Разрушаем бизнес-мифы: Ореол успеха и миф экспертности.
В недавнем прошлом вполне успешная компания, не справившись с очередными изменениями конкурентного рынка, на котором работает, начинает судорожно искать спасительное решение. Одним из таких решений достаточно часто бывает кардинальная смена руководства. Вся ответственность за потерю доли рынка и былых заслуг возлагается на руководителя и, под давлением обстоятельств, он вынужденно покидает компанию или переходит внутри корпорации на другую должность. На замену «проштрафившегося» лидера хочется найти нового «супергероя», который при помощи своего опыта, навыков и талантов выведет компанию из кризиса. Очень часто успехи компаний напрямую увязывают с личностями их первых руководителей, мол, такой-то директор привел к успеху компанию Х, а такой смог добиться значительных успехов для компании Y. Проанализировав истории успеха своих конкурентов на рынке, можно сформировать первый список потенциальных «спасителей», если в узком кругу участников именно данной бизнес-ниши не находится на данный момент свободных руководителей, то сферу поиска можно расширить до смежных отраслей.
Данный подход чем-то напоминает футбольные трансферы. Корпорации, как и футбольные клубы, отслеживают всех ключевых игроков и пытаются перекупить лучших. Но, в отличие от футбола, в бизнесе очень сложно отделить общий успех компании, удачно подвернувшегося момента, конкурентной конъюнктуры, от личных навыков того или иного руководителя. Футбол, как и бизнес, тоже командная игра, но в отличие от бизнеса в спорте легче отследить личный вклад каждого игрока в успех команды. Перекупая менеджера успешной компании, мы можем в итоге купить не успешного менеджера, а посредственного клерка, которому просто повезло оказаться в нужном месте в нужное время. На своем личном опыте я видел огромное количество примеров, когда успешные менеджеры крупных международных компаний, переходя на ключевые посты развивающихся компаний, показывали более чем посредственные результаты.
В крупных международных компаниях работает достаточно много высококвалифицированных и опытных сотрудников. Когда принимается решение о найме ключевого сотрудника нужно уметь отделять ореол успеха его предыдущей компании от его личных навыков и квалификации. Но и тут нас поджидает еще одна ловушка — миф экспертности. Когда человек добился значительного успеха в одном каком-то деле, то нам кажется, что он будет в равной степени успешен и в других направлениях. Великий шахматист, который с легкостью может просчитать игру на много ходов вперед и выбрать единственно правильный ход, будет также успешен и в других областях. Ученые провели исследования и показали, что эксперт в одной области, например, шахматист, дает более чем посредственные результаты в других областях. Его мозг научился решать определенные задачи, моментально определять возможные комбинации и выискивать единственно правильное решение, так как им накоплено достаточно опыта именно в этом виде деятельности. Для успешного решения смежных проблем у него именно сейчас недостаточно накопленных знаний и, фактически, нет особых преимуществ. Да, скорее всего, он сможет относительно быстро обучиться, но мы-то ждем от него сверхрезультатов уже сейчас.
Какое-то время назад один из собственников ныне разорившейся, но крупной на тот момент розничной сети, любил говорить, что когда у него проблемы с бизнесом — значит нужно решать кадровый вопрос. Его позиция была в том, что нужно просто взять лучших людей с рынка, дать им возможность работать, и, в случае, если они не дают нужные результаты, то вовремя поменять на других, еще более лучших лидеров. К сожалению, кадровый вопрос требует хорошей подготовительной работы. Прежде чем начать искать человека нужно понять какую именно экспертизу и навыки мы от него ждем, какой именно опыт поможет ему быстро решать текущие рабочие задачи. А для этого тому, кто принимает кадровые решения, самому очень хорошо разбираться во всех нюансах данного бизнеса, уметь определять твердые критерии, отказываться от избыточного обобщения и упрощения. Хороший собственник должен быть как дирижер в оркестре: хорошо знать, понимать, чувствовать свой бизнес, знать каждую ноту и с легкостью замечать, когда кто-то начинает фальшивить. Если этого нет, то все это больше похоже на мартышкин труд из басни Крылова «Квартет»: «А вы, друзья, как ни садитесь, Все в музыканты не годитесь».