Fintorica — финансовые решения для бизнеса

Если вы читаете эту статью, скорее всего вы уже сталкивались с одним из двух состояний: либо прибыль на бумаге есть, а денег на счету нет, либо вы просто не понимаете, кто в компании реально зарабатывает, а кто — только тратит бюджет. Оба состояния — это не про бухгалтерию. Это про отсутствие финансовой системы.

В этой статье мы разберём подход, который используем в Fintorica, когда строим финансовую систему для клиента — от небольшого производства с оборотом 30 млн рублей в год до группы компаний с оборотом в несколько миллиардов. Принцип везде один и тот же. Меняется только объём работы.

Главная ошибка: вы управляете компанией как единым целым, а её не существует

Собственник обычно смотрит на бизнес как на одну систему: есть выручка, есть расходы, есть прибыль. Удобно, но неверно.

На самом деле никакой единой компании как финансового объекта не существует. Есть:

юниты — продукты, направления, объекты, проекты, которые приносят деньги;
отделы и департаменты — которые либо зарабатывают, либо обеспечивают работу тех, кто зарабатывает;
у каждого юнита и отдела есть своя доходная и расходная часть, даже если формально в 1С или Excel это никак не разделено.

Пока вы смотрите на бизнес «в целом», вы видите среднюю температуру по больнице. Один продукт может тянуть компанию вниз, а другой — кормить всех остальных, но в общем P&L это незаметно. Именно поэтому большинство решений в компаниях принимается интуитивно, а не на основе цифр — данных для решения просто не существует в нужном разрезе.

Что нужно сделать: взять весь бизнес и разложить его не на «доходы минус расходы», а на юниты, отделы и департаменты, каждый со своей экономикой.

Шаг 1. Собрать факты: направления, юниты, продукты и услуги

Первый шаг — не аналитика, а инвентаризация. Нужно честно выписать:

все направления бизнеса (даже те, что кажутся незначительными);
все продукты и услуги, которые компания продаёт;
все юниты — конкретные единицы, которые генерируют выручку (проект, объект, клиентский сегмент, филиал, SKU);
все подразделения, которые существуют в компании, независимо от того, зарабатывают они или обслуживают.

Это база. Без неё дальнейшие шаги невозможны — вы просто не будете знать, что именно считать.

Почему это важно. Собственники часто пропускают этот шаг, потому что «и так всё знают». На практике в 8 из 10 случаев в компании находятся направления или продукты, которые никто отдельно не считал и не выделял — они просто растворены в общей выручке.

Шаг 2. Разделить компанию на бэк и фронт

Дальше вся структура компании делится на две части:

Фронт — те, кто напрямую делает деньги: продажи, производство под заказ, проектные команды, направления, которые выставляют счета клиенту.

Бэк — обеспечивающие функции: бухгалтерия, HR, IT, административный персонал, служба поддержки, юристы. Это не значит, что они не важны — это значит, что они не создают выручку напрямую, а обслуживают тех, кто её создаёт.

Это разделение звучит просто, но именно оно чаще всего вскрывает первую системную проблему: бэк непропорционально велик по отношению к фронту, и никто этого не замечает, потому что все расходы смешаны в одну статью «операционные расходы».

Шаг 3. Оценить бэк и фронт в процентах от выручки

Теперь нужно перевести структуру в цифры:

бэк оценивается как процент от общей выручки компании, и отдельно — процент, который занимает каждый обеспечивающий отдел (бухгалтерия, IT, административный персонал и так далее);
фронт оценивается так же — сколько процентов выручки генерирует каждое направление и кто конкретно её зарабатывает.

Это даёт первую управленческую картину: сколько денег «съедает» обеспечение бизнеса, и насколько равномерно (или неравномерно) фронт создаёт выручку.

На этом этапе у собственника обычно возникает первое ощущение прозрачности — он впервые видит структуру расходов не как единый список, а как карту с весами.

Шаг 4. Посчитать юнит-экономику по каждому продукту

Дальше — самый важный и самый недооценённый шаг. По каждому продукту или направлению считается юнит-экономика:

Выделяются все переменные расходы, которые относятся именно к этому продукту (себестоимость, прямые затраты, комиссии, логистика и так далее).
Считается маржинальная прибыль по каждому продукту — то, что остаётся после вычета переменных расходов из выручки.
Результаты сравниваются между продуктами.

Именно на этом шаге вскрывается правда: часто один-два продукта кормят весь бизнес, а остальные работают в ноль или в минус, просто маскируясь общей выручкой. Без этого расчёта собственник продолжает вкладывать время, людей и деньги в направления, которые объективно не окупаются.

Что нужно учитывать: маржинальная прибыль — это не то же самое, что чистая прибыль. На этом этапе мы ещё не вычитаем постоянные расходы и расходы бэк-офиса — это будет следующий шаг сравнения.

Шаг 5. Таблица сравнения: кто зарабатывает и кто поддерживает

После расчёта юнит-экономики строится сравнительная таблица с двумя ключевыми колонками:

кто зарабатывает — с детализацией по продуктам и юнитам;
кто поддерживает — какие подразделения (бухгалтерия, финансовый отдел, административные функции) обслуживают эти юниты и в каком объёме.

Итогом этого шага становится детализация долей каждого входящего и исходящего платежа — то есть полная картина того, откуда приходят деньги и куда они уходят, в разрезе конкретных юнитов, а не абстрактных статей расходов.

Это тот момент, когда собственник впервые видит реальную, а не бумажную структуру прибыли компании.

Шаг 6. Учётная политика: как и когда признавать расходы

Когда структура ясна, нужно закрепить правила, по которым компания будет жить дальше. Учётная политика отвечает на вопросы:

какие расходы признаются в момент оплаты, а какие — в момент возникновения обязательства;
как распределяются косвенные расходы между юнитами;
как формируется себестоимость по каждому продукту;
какие резервы создаются и когда.

Без формализованной учётной политики любая аналитика превращается в разовый отчёт, который устаревает через месяц. Учётная политика — это то, что превращает разовый анализ в систему.

Шаг 7. Дивидендная политика

Следующий системный элемент — правила, по которым собственник забирает деньги из бизнеса. Это не интуитивное решение «когда захочу», а формализованный процесс:

какая часть чистой прибыли распределяется, а какая остаётся в компании;
с какой периодичностью выплачиваются дивиденды;
какие условия должны быть соблюдены прежде, чем деньги можно выводить (закрытые обязательства, сформированные резервы, выполненный план по оборотному капиталу).

Отсутствие дивидендной политики — одна из главных причин кассовых разрывов: собственник выводит деньги в моменте, не учитывая, что компании через месяц понадобится этот же капитал на оборот или налоги.

Шаг 8. Фонды компании: несгораемый остаток и фондирование налогов

Финансово здоровая компания работает не «от платежа до платежа», а с созданными фондами:

несгораемый (неснижаемый) остаток — резерв в размере 3–6 месяцев операционных расходов, который защищает бизнес от кассовых разрывов при любых внешних шоках;
фонд под налоги — отдельно откладываемая сумма, которая гарантирует, что счета компании не заблокируют из-за неуплаченных налогов в момент, когда деньги уже потрачены на другое;
фонд оборотного капитала — расчётная потребность в деньгах для поддержания текущей операционной деятельности без кассовых разрывов.

Это то, что превращает компанию из организации, которая реагирует на проблемы, в организацию, которая их предотвращает.

Шаг 9. Регламенты учёта: тетрис из транзакций

Дальше внедряется регламент — куда и как учитывается каждая транзакция. Здесь работает простой, но точный образ: учёт — это тетрис, где каждая транзакция — это кубик, падающий вниз, и его нужно правильно разнести по нужному месту. Если хотя бы одна транзакция ляжет не туда, сначала это выглядит как мелкая неточность — но со временем такие неточности накапливаются и превращаются в системную ошибку, которую видно только тогда, когда она уже стоит компании денег.

Принцип, которым мы пользуемся при построении регламентов:

режем от большого к малому — сначала крупные категории (юнит, направление), затем детализация внутри них;
фиксируем всё как движение финансового потока — не как факт «была операция», а как «откуда пришли деньги и куда они пошли»;
каждая транзакция имеет владельца — понятно, к какому юниту, отделу и статье она относится, и это не меняется постфактум.

Шаг 10. Юниты как микро-команды с собственным бюджетом

Финальный элемент системы — управленческая модель, при которой каждый юнит работает как отдельная микро-команда со своим бюджетом:

каждая команда формирует бюджет на следующий период (месяц, квартал) заранее;
бюджет защищается перед руководством или финансовым комитетом;
компания в целом выступает как казначейство, которое распределяет ресурсы между юнитами на основе их результатов и обоснованных потребностей, а не на основе того, кто громче попросил.

Это меняет саму логику управления: вместо «общего котла», из которого все тянут по возможности, появляется прозрачная система распределения капитала внутри компании.

Разница между малым и средним бизнесом: меняется объём, а не суть

Здесь важно снять популярное заблуждение: собственники небольших компаний часто думают, что такая система нужна «когда мы вырастем», а собственники крупных групп — что у них «и так всё посчитано», потому что есть бухгалтерия.

На практике принцип не меняется в зависимости от размера бизнеса. Меняется только объём работы:

у малого бизнеса (оборот от 30 млн рублей) обычно 2–5 юнитов, один-два обеспечивающих отдела, и всю систему можно построить за 2–4 недели;
у среднего бизнеса (сотни миллионов — единицы миллиардов) юнитов уже 10–30, появляются несколько уровней управления, и построение системы занимает от 1 до 3 месяцев;
у группы компаний или холдинга добавляется консолидация между юридическими лицами, внутригрупповые обороты, и объём работы увеличивается кратно, но логика разбивки — юниты, бэк/фронт, юнит-экономика, регламенты — остаётся идентичной.

Иными словами: если вы владеете небольшим производством с оборотом 40 млн рублей в год, вам нужна та же самая финансовая архитектура, что и группе компаний с оборотом в 3 млрд — только в меньшем масштабе и с меньшим числом переменных.

Что вы теряете, если не внедряете эту систему

Отсутствие системы — это не нейтральное состояние, это накопленная стоимость ошибки, которая измеряется деньгами:

кассовые разрывы, потому что нет фондов и нет понимания реальной потребности в оборотном капитале;
скрытые убыточные продукты, которые годами забирают ресурсы, оставаясь незамеченными в общей выручке;
интуитивные решения о найме, инвестициях, расширении — без данных, которые могли бы их подтвердить или опровергнуть;
отказы в финансировании, потому что банк или инвестор не видит прозрачной структуры и не может оценить риски;
заниженная стоимость компании при продаже или привлечении инвестора, потому что нет объективной картины, где создаётся ценность;
потеря контроля над бизнесом по мере роста — то, что работало при обороте в 50 млн, ломается при обороте в 500 млн, если система не выстроена заранее.

Стоимость этой ошибки редко видна сразу. Она проявляется в момент, когда нужно принять быстрое решение — привлечь кредит, войти в сделку, пережить кризисный квартал — и оказывается, что данных для этого решения просто нет.

Что вы получаете в результате

После того как финансовая система выстроена по описанному принципу, собственник получает:

✓ понимание, какие юниты и продукты реально создают прибыль, а какие — только выручку на бумаге;

✓ прозрачную структуру бэк- и фронт-офиса с понятной долей затрат каждого;

✓ рассчитанную юнит-экономику по каждому продукту и направлению;

✓ зафиксированную учётную и дивидендную политику, которая исключает интуитивные решения;

✓ сформированные фонды — неснижаемый остаток, налоговый резерв, оборотный капитал;

✓ регламент учёта, при котором каждая транзакция имеет своё место, и данные не «плывут» со временем;

✓ управленческую модель, в которой каждый юнит защищает свой бюджет, а компания распределяет ресурсы как казначейство;

✓ базу для быстрых и обоснованных решений — о найме, расширении, привлечении финансирования или продаже бизнеса.

Это не разовый отчёт. Это система, которая продолжает работать и после завершения проекта — потому что она встроена в регламенты и управленческие процессы компании, а не существует в виде единоразовой презентации.

Как двигаться дальше

Мы описали принцип — от инвентаризации юнитов до казначейской модели распределения ресурсов. На практике каждый из этих десяти шагов требует конкретных расчётов, адаптированных под вашу отрасль, систему учёта и структуру бизнеса. Универсального шаблона не существует — но принцип всегда один, и мы знаем, как его применить именно к вашей компании: к вашей отрасли, вашей системе учёта, вашим продуктам и вашим юнитам.

Мы не продаём вам таблицы и презентации. Мы предлагаем решение, вы его принимаете, и дальше мы идём к результату вместе — через диагностику, расчёт и внедрение.

Бесплатная консультация с финансовым инженером Fintorica

Если вы узнали свою компанию хотя бы в одном из описанных выше состояний — прибыль есть, а денег нет, или вы не понимаете, кто из направлений реально зарабатывает — начните с разговора, а не с внедрения.

Запишитесь на бесплатную консультацию с финансовым инженером Fintorica на 30–60 минут. Мы разберём конкретные задачи вашей компании, покажем, с чего начать именно вам — независимо от размера бизнеса и отрасли — и дадим понятный план следующих шагов.

👉 Оставить заявку на сайте: fintorica.ru 👉 Написать в Telegram: @fintorica 👉 Смотреть разборы и кейсы: YouTube @fintorica

Fintorica — финансовые решения для бизнеса. От учёта до финансирования. От цифр до капитала.