Если ты такой богатый, почему ты не умный?
# Глава 7: If You're So Rich, Why Aren't You Smart? — Если ты такой богатый, почему ты не умный?
> Управлять обществом, да будет известно, — работа на полный день.
>
> — Джеймс Бёрнем, «Управленческая революция», 1941
Менеджеры — это люди, которые принимают решения, составляющие предмет экономики; они — Система 1 структуры, где экономисты обеспечивают некоторые из её высших функций. Эта система должна быть способна передавать информацию между своими уровнями, и это чревато плохими последствиями для стабильности более высокого уровня, если этого не происходит. И это действительно проблема.
Между экономикой и менеджментом существует странный, сломанный канал коммуникации. Есть люди, изучающие производство и обмен товаров как абстрактную науку, и есть люди, работающие в организациях, которые на самом деле производят и торгуют вещами, но связи между теми и другими очень слабы. Некоторые из самых больших проблем менеджмента — это проблемы, которые экономика не только не решает, но и, по-видимому, не имеет инструментов распознать. Многие экономисты даже не говорят на базовом языке коммерции — бухгалтерском учёте — поэтому они не могут помочь управлять системой, особенно когда сама структура бухгалтерского учёта становится источником нестабильности.
Людей, не изучавших экономику, всегда удивляет, что большинство экономистов не умеют читать балансовый отчёт. Это звучит как что-то, что было бы элементарным требованием, но бухгалтерский учёт не входит в программы многих экономических степеней. Фактически, чем выше квалификация человека в экономике и чем престижнее университет, тем более вероятно, что он никогда не открывал комплект корпоративной отчётности.
Причины не отличаются от причин, по которым у хирургов отдельные профессиональные органы от терапевтов; есть страх ассоциации с более низким социальным классом. Бухгалтерия называет себя профессией, но в ней есть большой элемент рутинной работы и некоторые аспекты, неудобно близкие к физическому труду. Один мой друг, будучи молодым выпускником-стажёром в престижной глобальной бухгалтерской фирме, участвовал в аудите пищевой компании, надев комбинезон и проводя инвентаризацию на свиноферме. Если вы стремитесь считаться наукой наравне с квантовой физикой, не стоит быть слишком тесно связанным с такого рода вещами.
Первая бизнес-школа при крупном университете была основана на грант Джозефа Уортона в Пенсильвании в 1881 году — он хотел повысить достоинство менеджеров, давая им полноценную степень, а не сертификат от одной из частных «коммерческих колледжей», расплодившихся по Соединённым Штатам. Многие из этих колледжей были довольно грязными заведениями, где чернорабочих и конторских служащих учили основам бухгалтерии и тому, как писать письма. Хотя современные бизнес-школы гораздо более престижны и дороги, их всё ещё считают «профессиональными», а не «академическими»; люди, беспокоящиеся о своём статусе в академии, вполне могут рассматривать их как то, что нужно держать на расстоянии.
Но это не чистый снобизм; есть также механизм интеллектуальной самозащиты. Бухгалтерский учёт, с его книгами принципов и стандартов, всегда будет ставить вас лицом к лицу с реалиями производства и распределения, и такого рода знание трудно согласовать с моделированием экономистов. Обучение молодых экономистов чтению отчётности может привести к неудобным вопросам о времени и информации. Даже невинный вопрос вроде «Как на самом деле рассчитывается амортизация?» может помешать эффективной стратегии моделирования, которая выдаёт быстрый и определённый ответ. Лучше защитить молодёжь от такого развращения.
Какова бы ни была причина, экономисты не занимаются бухгалтерией — по крайней мере, по большей части. И это очень важно, потому что создаёт ряд слабостей в высших функциях общей системы. Мы сказали в прошлой главе, что «-ист» в «экономист» может означать идеологию, а не изучение, но рассмотрение модели Стаффорда Бира должно напомнить нам, насколько важна идеология для поддержания когерентности. Никто на самом деле не управляет глобальной экономикой, но некоторые из тех, кто в ней участвует, имеют работу — думать о ней абстрактно, балансируя неизвестное будущее с настоящим. Это очень важно, если люди, отвечающие за общую структуру, политику и управление, обучены только экономике и не говорят на том же языке, что и система управления, для которой они должны выполнять эту функцию.
Бухгалтерия — это язык менеджмента, и она должна договариваться об очень специфической двусмысленности, на которую указывал Стаффорд Бир. Это размытая линия между Системой 2 и Системой 3, между системами, делающими возможной скоординированную деятельность, и интегрирующими и оптимизирующими функциями, определяющими, что организации делают. Потенциал для путаницы между этими двумя концепциями внутренне присущ языку, используемому для их описания; такие слова, как «администрирование» и «управление», одинаково хорошо покрывают обе. И это привлекательная двусмысленность, не в последнюю очередь потому, что даёт возможность замаскировать решение как необходимость — а это отличный поглотитель ответственности.
О чём мы здесь говорим? Мы говорим о числах, рассматриваемых как средство контроля.
### Как рикардианцы выигрывают споры
Рикардианский порок — мощная вещь. В него легко впасть, трудно выйти, и он хорошо работает для тех, кто им обладает. Способ, которым рикардианство воспроизводит себя и которым рикардианцы выигрывают споры, заключается в том, что они собирают числа.
Решение о методологии сбора данных — отличный способ принимать решения, не оставляя отпечатков. Каждое решение о том, что измерять, неявно является решением о том, что не измерять, фактически решая, какие аспекты разнообразия среды будут игнорироваться или аттенюироваться. Более того, если данные должны быть превращены в информацию и получить причинную роль в принятии решений, их нужно перевести на язык, на котором говорит система. Если вы отвечаете за проектирование и сбор чисел, то вы не только решаете, что измеряется, но и как это классифицируется и представляется. Так, например, смерть человека может быть закодирована как печёночная недостаточность (медицинская классификация), отравление ртутью (причинная классификация) или убийство (криминологическая классификация). Числа собираются для определённой цели, и часто на удивление трудно использовать их для любой другой цели.
Что делает рикардианство пороком — это его склонность доказывать вещи в стилизованной модели, а затем вести себя так, как будто они являются очевидными истинами о реальном мире. Но если модель существует некоторое время, люди, сделавшие рикардианский аргумент, наняли кого-то для сбора данных, подтверждающих их модель. Всё в модели будет подкреплено данными; всё, что модель опускает, будет «трудно поддающимся количественной оценке», мягким и расплывчатым. Если вам не повезёт найти данные, собранные для другой цели, или если в модели нет фундаментального несоответствия или изъяна, вы, скорее всего, будете выглядеть как человек, пытающийся отрицать холодные жёсткие факты — и вот как люди проигрывают споры против рикардианцев.
Это легче всего увидеть в случаях, где затраты ясны и непосредственны, а выгоды размыты и долгосрочны. Например, возьмите авангардную театральную труппу, которая продаёт очень мало билетов и требует значительных субсидий для продолжения работы. По числам, попадающим в электронные таблицы органа финансирования искусств, это может выглядеть как плохая инвестиция — много государственных денег тратится для предоставления небольших выгод. Но часть продукции авангардных театральных трупп заключается в том, что они тренируют режиссёров голливудских блокбастеров. В целом процветающая художественная сцена должна включать рискованные и сложные постановки, которыеappeal only to minority tastes. И такая сцена — один из жизненно важных сырьевых входов для прибыльной медиа-индустрии.
Но это очень трудно доказать, потому что связь не из тех, по которым было проделано много работы по сбору чисел для её доказательства. Можно собрать тематические исследования и даже провести статистическую работу, предполагающую, что связь существует, но у людей, делающих противоположный аргумент, гораздо более лёгкая задача — посмотрите, сколько денег тратится и насколько пуст театр.
Я описал эту проблему в контексте экономики, но топ-исполнители в современных корпорациях ещё более подвержены рикардианскому пороку. В некотором смысле, отчётность компании — это модель; это система финансового контроля в письменной форме. И если вы можете продемонстрировать что-то в отчётности, вы часто на хорошем пути к убеждению людей, что это истинно в реальности.
Это означает, что бухгалтерия имеет значение. И когда в сердце бухгалтерской системы есть логическая дыра, это становится важной слепой зоной. Это помогает нашим нечеловеческим системам принятия решений развивать ложное представление о мире. Когда эта слепая зона начинает взаимодействовать с некоторыми другими искажениями, создаваемыми общей экономической системой, плохие решения начинают приниматься и подпитывать друг друга. Но прежде чем мы перейдём к этому, нам нужно понять бухгалтерию немного подробнее.
### Для чего нужна отчётность?
Люди собирают числа, потому что хотят что-то измерить. В ранние дни производства числа собирались людьми, которые понимали, что они измеряют, и хотели знать, насколько хорошо это делается. Операторы железных дорог хотели рассчитать стоимость за тонно-милю, владельцы фабрик — стоимость за ярд ткани определённого сорта. Это было первым назначением бухгалтерии: контроль и оптимизация процесса. Если вы измеряете свои входы и выходы, вы будете знать, насколько эффективно вы превращаете одно в другое. Со временем вы можете менять вещи и смотреть, какой эффект они имеют.
Числа такого рода наиболее полезны, когда физическая эффективность процесса превращения входов в выходы — самая важная вещь для измерения,* а не возврат на капитал или маржа с продаж. Если, например, вы компания с одним продуктом, продающая свою продукцию оптовикам по легко наблюдаемой конкурентной рыночной цене, и вы находитесь в условиях постоянно растущего спроса, так что любые инвестиции будут окупаться из постоянно растущих доходов, то вы обычно можете сосредоточиться на физической эффективности и позволить деньгам заботиться о себе самим. Производственные и железнодорожные компании США конца девятнадцатого — начала двадцатого веков были в этом положении.
Со временем, однако, компании стали сложнее, а инвестиции — больше. Компании начали заключать долгосрочные трудовые контракты, производить множество продуктов и брать под контроль весь производственный процесс, от сырья до готовой продукции. Начали возникать вопросы «накладных расходов» и «распределения затрат» — входы, которые не непосредственно или не исключительно питают один процесс или конкретный выход: что с ними происходит в системе счетов?
Стоимость этих входов должна быть покрыта, конечно; цены могут устанавливаться для каждого отдельного продукта в соответствии с конкретными рыночными условиями, но общий доход должен быть больше общих расходов. И помимо простого выживания, компания, производящая множество продуктов, должна знать, какие из них прибыльны. Это означает изучение этих затрат и решение, в какой степени они относятся к конкретному продукту.
Такой вид бухгалтерии близок к «ресурсной сделке» Стаффорда Бира. Фактически, это версия бухгалтеров нашего фундаментального закона подотчётности; степень, в которой затраты могут быть отнесены на продукт или результат — это в точности степень, в которой затрат можно было бы избежать, если бы вы его не производили. Если у вас есть фабрика, производящая гайки и болты, например, то относимые затраты на болты определённо включают сталь, из которой они сделаны. Они будут включать эксплуатационные расходы любого специализированного станка для изготовления болтов и зарплату производителей болтов. Но если есть общие ресурсы — станки, используемые для изготовления и гаек, и болтов, скажем — то вы должны справедливо распределить затраты. Вы можете отправить кого-нибудь стоять у станка с секундомером и смотреть, сколько минут он используется для изготовления гаек и сколько для болтов. Но это само по себе может зависеть от решений, которые вы принимаете. Если, например, вы производите большие партии гаек, но маленькие специализированные партии болтов, то болты более дороги, потому что они будут занимать больше времени на настройку. Если вы измените свой производственный план, чтобы также производить большие партии болтов, распределение затрат также изменится. В этот момент, по всей вероятности, будет очень большой спор с менеджером отдела гаек, если это повлечёт распределение на них большей части затрат на станок.
В долгосрочной перспективе всевозможные затраты могут считаться переменными. Хотя крыша защищает от дождя каждый производственный процесс, сокращение продуктовой линейки может позволить вам переехать на меньшую фабрику; есть аргумент для распределения стоимости аренды фабрики пропорционально занимаемой площади. Но если изменчивость затрат зависит от общей бизнес-стратегии, решение распределять накладные расходы или нет должно зависеть от того, действительно ли менеджер, ответственный за этот продукт, несёт ответственность за эту часть ресурсной сделки. Я бы предположил, что значительная доля всех заболеваний, связанных со стрессом, у менеджеров вызвана тем, что на них относят затраты, с которыми они ничего не могут поделать. А некоторые затраты никогда не будут распределены; далеко не уйдёшь по карьерной лестнице, если попросить генерального директора отслеживать, сколько минут она тратит на размышления о каждом отдельном продукте, чтобы точно распределить её зарплату.
Контроль процессов и распределение затрат — формы того, что известно как «управленческий учёт»; они относят расходы либо на процессы, либо на продукты и напрямую связаны с конкретными решениями. Это по большей части инструменты амплификации разнообразия; система позволяет отдельному менеджеру отслеживать больше процессов, чем она могла бы иначе, но информация в отчётах предоставляется в контексте понимания процессов. Или по крайней мере должна; вы должны узнавать о числах, глядя на бизнес, а не наоборот, но многие люди пытаются делать это наоборот. Это может быть реальным источником проблем, но это форма плохой управленческой практики, которая неумолимо росла в последние несколько десятилетий наряду с ростом другого вида бухгалтерии.
«Финансовая отчётность» quite отличается от управленческого учёта по ряду параметров. И это доминирующая форма бухгалтерии сегодня; когда люди слышат слово «бухгалтерия» (обычно в контексте аудиторского скандала), они обычно думают именно о финансовой отчётности. Как следует из названия, она нацелена на отчёт о производительности всей компании для людей, предоставляющих ей финансирование. Из этого мы можем догадаться, что не следует ожидать её согласованности ни с измерением физических процессов, ни с распределением затрат. Решение превращает данные в информацию; числа, собранные для другой цели, несут другую информацию.
Финансовая отчётность также аттенюирует разнообразие; она уменьшает и упрощает специфическую для процесса информацию из управленческих счетов. Прежде всего, финансовые счета должны публиковаться по регулярному графику. Счета относятся к стандартным периодам времени; эти периоды должны быть одинаковыми для всего предприятия, а не согласовываться с горизонтом контроля отдельных решений.
Становится ещё хуже, потому что есть два связанных финансовых отчёта — отчёт о прибылях и убытках, который соотносит затраты и доходы с периодом времени, и балансовый отчёт, который излагает сумму и стоимость вещей, которыми компания владеет и которые должна. Для завершения балансового отчёта запасы непроданных и частично готовых товаров должны быть записаны по их себестоимости; в дополнение к соотнесению с периодом времени, затраты должны быть соотнесены с единицами продукции. Потрясающий объём усилий бухгалтеров уходит на такого рода вещи; одно исследование учебников по учёту затрат показало, что в среднем только десятая часть их объёма была посвящена фактическим вопросам отнесения затрат, в то время как 73 процента были посвящены техническому вопросу оценки запасов.
Но более того, счета должны быть согласованными, и эта согласованность — форма аттенюации информации. Цель финансовой отчётности — обобщить производительность бизнеса, а не воспроизвести её в каждой детали. Пользователям счетов нужно быть уверенными, что они производятся на согласованной основе из года в год и от одной компании к другой. Это означает, что большинство решений по распределению затрат основаны на конвенциях — «общепринятых принципах бухгалтерского учёта» (GAAP), фраза, которая должна немедленно сигнализировать нам о присутствии поглотителя ответственности — а не согласованы с решениями.
Например, подумаем о вопросе накладных расходов и их распределения. Согласно общепринятой практике бухгалтерского учёта, обычно предполагается, что некоторые категории расходов — маркетинг, проценты по долгам и зарплата генерального директора — являются «периодическими затратами». Они относятся к периоду времени и считаются потраченными в момент совершения затратной вещи. Другие затраты, такие как прямой труд и сырьё, относятся на единицу продукции. Они остаются в балансовом отчёте до тех пор, пока эта единица продукции остаётся в запасах.
Как это может пойти не так? Рассмотрим фабрику по производству кремов для кожи с двумя основными продуктовыми линиями. Первая продаётся бочками рабочим в строительной отрасли. Вторая — в основном то же самое, но продаётся в десять раз дороже в гораздо меньших баночках на рынке красоты. Глядя на набор счетов, составленных по общепринятым принципам, второй продукт будет выглядеть гораздо более прибыльным на единицу. Почти вся его база затрат — в маркетинге и рекламе, которые обычно считаются периодическими затратами. Он занимает гораздо больше места и времени на упаковочной линии, но компания распределяет эти фиксированные затраты пропорционально прямым трудозатратам, так что массовый продукт получает гораздо больше своей справедливой доли. Какова бы ни была реальная стоимость производства каждого продукта по отдельности, можно с уверенностью держать пари, что вскоре инвестор спросит, почему компания не выходит из «низкомаржинального» бизнеса продаж строителям и не сосредоточивается на более прибыльном бизнесе продажи десяти центов жидкого парафина за восемьдесят долларов.
### Эйнштейн читает телефонную книгу
Это было бы проблемой, конечно, только если бы компании позволяли себя обманывать компромиссами, сделанными для их финансовой отчётности, вместо того чтобы вести отдельные управленческие счета для себя и использовать их для всех целей принятия решений. К сожалению, это часто происходит. Вы можете подумать, что никто не был бы настолько безумен, чтобы принимать бизнес-решения на основе их влияния на финансовую отчётность, но они это делают, всё время.
В принципе, ведение бухгалтерии — это дорого. Это должно быть очевидно любому, у кого была работа; создание информационных и коммуникационных каналов и механизмов перевода, их поддерживающих, стоит денег. Все высшие мозговые функции организации включают трату ресурсов на части системы, которые не производят продукцию напрямую и которые не являются жизнеспособными сами по себе. Это было ещё большей проблемой в ранние дни крупной корпорации, до того как электронные вычисления стали дешёвыми.
Финансовая отчётность — это юридическое обязательство. Если вы собираетесь пользоваться многими преимуществами быть корпорацией, вы должны производить аудированные счета. Но управленческий учёт — это внутреннее дело.* Вы можете делать что хотите в отношении измерения процессов или распределения затрат, но вы должны нанимать людей для сбора чисел, которые сводятся и систематизируются в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учёта. Во времена, когда это включало запись в бухгалтерских книгах и манипуляцию перфокартами, компромисс был не так трудно согласовать; организация использовала бы числа финансовой отчётности, оставляя руководителям подразделений их собственное распределение затрат, а руководителям заводов — сбор данных о процессах для результатов, за которые они отвечали.
В 1960-х годах электронные компьютеры стали тем, что крупная компания могла разумно ожидать купить и использовать. В этот момент произошло ужасное решение — решение, которое никто не принимал, но с огромными последствиями. Возможно, была возможность переосмыслить основу финансовой отчётности, чтобы адаптироваться к такому потенциальному изменению в пропускной способности обработки информации, но стимула к этому не было; пользователь счетов всё ещё рассматривался как кто-то, сидящий в кресле и читающий стопки печатных отчётов.
Компании могли рассмотреть возможность добавления слоёв в свои системы контроля, позволяя извлекать отчёты о процессах и распределении затрат из тех же сырых данных транзакций, что и финансовые счета. Но это было бы дорогостоящей инвестицией и, вероятно, подняло бы вопросы об организации и иерархии, а также потенциально опрокинуло бы установленные отношения между центрами затрат и центрами прибыли.
Что на самом деле произошло, так это то, что большинство компаний заказали электронную версию тех же процессов бухгалтерии и отчётности, которым они следовали с бумагой и перфокартами. Когда Стаффорд Бир шутил о найме величайших гениев человечества и поручении им заучивать телефонную книгу, он имел в виду именно это.
Механизация и компьютеризация системы бухгалтерии позволили компаниям расти и усложняться, но на основе той же системы, основанной на финансовой отчётности. Это означало, что увеличение сложности маскировалось от людей, которые должны были ею управлять. Их отчёты оставались в основном неизменными. И, как следствие, компании начали галлюцинировать.
Рассмотрим нашу воображаемую компанию по производству средств по уходу за кожей. Мы отметили, что числа финансовой отчётности, вероятно, создадут впечатление, что массовый продукт гораздо менее прибылен, чем люксовый, независимо от того, так ли это. Предприимчивый консультант по управлению может спросить, зачем этой компании вообще производить продукт, если его ценность заключается в маркетинге и брендинге. Интересный вопрос, и отнюдь не обязательно с очевидным ответом. Однако способ, которым представлены числа, означает, что это вопрос, который с высокой вероятностью получит конкретный ответ.
Предположим, что фирма по уходу за кожей пригласила консультантов по управлению для изучения её производственных затрат. Эти консультанты могут начать с рассмотрения стоимости покупки массового крема для кожи у внешнего поставщика, а не производства его с нуля из нефтехимии и растительного масла. Но это сравнение на самом деле довольно сложно сделать. Если внешний поставщик в основном продаёт товарную продукцию небольшому числу бизнес-клиентов, у него, вероятно, минимальные маркетинговые расходы и лишь небольшие объёмы исследований и разработок. Следовательно, его накладные расходы будут низкими. Если собственные производственные операции компании имеют накладные расходы, распределённые на них пропорционально их прямым трудозатратам (довольно распространённый метод) или их использованию площади (другой распространённый метод), то они будут брать непропорциональную долю больших накладных расходов бизнеса красоты. И поэтому вполне возможно, что будет принято решение закрыть производство или продать его.
Конечно, маркетинговые и исследовательские расходы на самом деле не исчезли бы. Фактически, накладные расходы могли бы вырасти, поскольку появился бы новый набор проблем, связанных с контролем качества и логистикой, которые раньше решались как часть производства. Пару лет спустя компания по уходу за кожей может нанять ещё один набор консультантов по управлению,* чтобы объяснить, почему её звездный продукт, по-видимому, так сильно пострадал в прибыльности.
Это кажется смешным, когда записываешь это простыми словами; действительно, любой, кто понимал числа и систему распределения затрат, убил бы проект аутсорсинга крема для кожи, как только узнал бы о нём. Но это легче сказать, чем сделать. Во-первых, я проигнорировал двусмысленности бухгалтерии в этом гипотетическом примере. Даже в очень хорошей системе управленческого учёта распределение накладных расходов трудно. Это не просто трудно в том смысле, что электронную таблицу сложно настроить (хотя это, безусловно, так). Это фундаментально сложно, потому что, как мы сказали, является ли затрата фиксированной или переменной — это стратегическое решение; почти любые затраты являются переменными, если вы готовы реорганизовать свой бизнес. Разногласия по поводу чисел управленческого учёта представляют собой разногласия по поводу фактического производственного процесса.
Эта двусмысленность обычно означает, что консультанты в нашем примере имеют все преимущества рикардианского порока на своей стороне. Их числа, вероятно, основаны на общепринятых принципах бухгалтерского учёта. Любой, спорящий против них, делал бы это на основе индивидуального набора цифр собственного дизайна, с допущениями, открытыми для обоснованного подозрения, что они были сфабрикованы для создания аргумента против аутсорсинга сопротивляющимся изменениям менеджером среднего звена. Проблема здесь в том, что, если не затрачено много усилий, легко создать информационную систему, которая всегда будет давать определённый ответ, независимо от истины. И этот ответ будет выглядеть как объективный факт, хотя на самом деле является результатом множества неявных допущений. И снова мы видим, что важные действия могут оказаться следствием решений, которые никто не принимал — или, что ещё хуже, решений, которые люди принимали, не осознавая, что они это делают. Система бухгалтерии — это почти идеальный поглотитель ответственности — даже люди, ответственные за её построение, не обязательно понимают, что они делают.
### Структура, стратегия и борьба
Учитывая всё это, можно удивляться, что крупные компании не оказываются в худшем состоянии. Но, конечно, большинство компаний, к счастью, не принимают каждое решение исключительно на основе чисел. У них есть менеджеры, которые обеспечивают необходимое разнообразие и контекст для смягчения неизбежных искажений в системе бухгалтерии. Часто ключевым навыком менеджмента среднего звена является способность манипулировать финансовыми отчётами для компенсации набора чисел, не дающих правильного ответа. Каждый, кто составлял бизнес-план, знает, что если вы не можете подтасовать ключевые допущения, чтобы оправдать решение, которое хочет принять ваш босс, вы недостаточно знаете о бизнесе.
Конечно, это само по себе не лишено проблем. В этой слегка пародийной картине большой системы принятия решений у нас есть скомпрометированный набор каналов коммуникации между чёрными ящиками, который компенсируется добавлением ресурсов в виде менеджеров среднего звена, обеспечивающих способность переводить искажённые сигналы из системы финансовой отчётности в более или менее точную и пригодную к действию информацию.
Есть два очевидных способа здесь провалиться. Механизм перевода и коррекции ошибок может быть неадекватным, или менеджеры могут намеренно искажать сигналы, чтобы следовать своим собственным приоритетам. Трагедия высшего руководства в том, что оно может незаметно впасть в любой из этих режимов отказа; если возникает любая из проблем, она возникает в их информационной и коммуникационной среде, так что они этого не заметят. Это проблема, идентифицированная Никколо Макиавелли — принц, который не мудр, не может получать хорошие советы, и менеджер, у которого нет доступа к избыточной аналитической способности, не сможет понять, когда что-то пошло не так с его подчинёнными. Но поддержание этого избыточного управленческого потенциала дорого.
Кажется, каждая новая идея в менеджменте приходит как реакция на попытки предыдущего поколения найти правильный способ решения этих двух проблем без принятия слишком больших накладных расходов. И по той же причине управленческие практики предыдущих десятилетий всегда будут казаться уморительно устаревшими. Сложность среды постоянно увеличивается, и технологический прогресс означает, что всегда будут новые способы получения информации от места её генерации до места, где принимаются решения. Конечно, теории менеджмента меняются — когда основы проблемы постоянно сдвигаются, ответы обязательно будут меняться.
Если перевести эту проблему на более абстрактный язык кибернетики, её становится легче понять. В бизнес-среде сложность (разнообразие среды) будет естественным образом увеличиваться. В любой данной организационной структуре разнообразие, которое могут привнести системы управления, также увеличивается, но медленнее.* В какой-то момент разница в темпах роста становится критической; организации нужно изменить свою архитектуру, чтобы разнообразие согласовывалось с разнообразием на каждом уровне принятия решений. Джон Пол Гетти из Getty Oil мог читать отчёты о состоянии всех своих вышек каждое утро в 1930-х, но это просто невозможно для такой компании, как BP или ExxonMobil сегодня.
Если читать великие книги по менеджменту с этим в уме, вы заметите сильную общую тему; звёзды этой литературы все пытаются заставить менеджеров понять, что они должны создавать системы, которые регулируют себя сами, а не требуют постоянного надзора. Большая часть того, что стоит читать в науке управления, — о том, как не дать системам принятия решений быть overwhelmed.
Альфред Д. Чандлер, историк и специалист по науке управления, видел это. В своей книге «Structure and Strategy» о развитии американских компаний, включая DuPont и General Motors, он понял, что по мере их усложнения им приходилось развивать мультидивизиональную структуру. Однако почти сразу после публикации его книги эта структура сама достигла пределов своей ёмкости. И эта история повторяется на протяжении всей истории науки управления; почти каждая классическая работа в литературе, кажется, описывает способ адаптации систем к более сложному миру, а затем сама устаревает. Если смотреть за лозунгами и думать о том, что такие вещи, как «управление по целям», «фокус на ключевых компетенциях» и так далее, на самом деле означают, все они являются разными способами советовать руководителям реструктурировать свой бизнес так, чтобы он не генерировал сложность быстрее, чем можно управлять. Между тем, индустрия управленческого консалтинга процветала, продавая миф о том, что можно экономить на управленческой ёмкости, арендуя её, когда она нужна, вместо того чтобы платить зарплату.
### Ребята, которых вы любите ненавидеть
Управленческий консалтинг — непопулярная индустрия. Даже в компаниях, которые тратят много денег на его услуги, типичный взгляд циничен — люди говорят, что это означает взять часы клиента, чтобы сказать ему, который час. Но когда думаешь об услугах, которые предоставляют консультанты по управлению, быстро понимаешь, что быть объектом таких шуток внутренне присуще природе работы.
В простейшем смысле это внутренне присуще, потому что консультанты по управлению часто действуют как поглотители ответственности. Нередко возникает ситуация, когда руководству компании нужно что-то сделать, но они знают, что если сделают это, то настолько испортят отношения с сотрудниками, что больше не смогут управлять. В этой ситуации нужен профессиональный козёл отпущения — вы могли бы нанять безработного актёра, чтобы он зачитал решение по карточкам, но консультанты по управлению лучше умеют получать заказы.
Даже если они не действуют как козлы отпущения, консультанты по управлению часто работают, говоря компании то, что её сотрудники уже знают. Стереотипно, консалтинговый проект проходит стадии подписания контракта, разговора с сотрудниками и менеджерами среднего звена, поиска человека, который знает, как решить проблему, затем упаковки его решения и продажи высшему руководству. В одном смысле, консультант не приносит ничего нового. Но в таком случае, почему решение уже не было реализовано?
Теперь, рассмотрев кибернетику, мы видим, что явно была петля обратной связи, которая не работала — либо канала коммуникации не было, либо у него не было переводческой способности, либо на другом конце не было работающей интеллектуальной системы. Всё это проблемы управления! Так что если консультант выполняет задание, как описано, он решил управленческую проблему и сделал то, за что ему заплатили. В такого рода ситуации критиковать консультанта за продажу компании её собственных инсайтов — это как жаловаться парикмахеру, что он отрезал только то, что было вашим.
Когда что-то идёт не так с управленческим консалтингом, это более вероятно, потому что консультанты решают новую проблему, и в компании нет никого, кто знает ответ. Консультантов нанимают, потому что они рекламируют себя как мозги на прокат; компания может сократить накладные расходы, имея меньше менеджеров среднего звена, выполняющих штабные функции в обычном ходе бизнеса, и покупая мозги, когда сталкивается с трудным вопросом. Когда записываешь эту идею чёрным по белому, довольно легко понять, почему это не сработает, кроме как по чистой удаче.
Причина неизменно в неуважении к сложности проблемы. Проблемы управления — это сложные вопросы с высоким разнообразием, кубики Рубика, а не ряды блоков. Чтобы их решить, нужно принимать решения о том, как представить проблему таким образом, чтобы её можно было упростить и решить, не теряя жизненно важных деталей, которые разнесут ваше решение в пух и прах, как только оно будет реализовано. Если системы не на месте, для понимания проблемы достаточно хорошо, чтобы их создать, потребуются крупные первоначальные инвестиции; вам придётся воспроизводить весь опыт менеджеров среднего звена, на которых вы думали сэкономить, не нанимая их.
В контексте консалтингового задания эти инвестиции переведутся в оплачиваемые часы — что объясняет репутацию управленческого консалтинга как абсурдно дорогого. От этого действительно нет способа уклониться; вы либо в итоге нанимаете примерно столько же людей, сколько наняли бы в любом случае, но по часовым ставкам консалтинговой фирмы, а не по зарплатам менеджеров среднего звена, либо вы в итоге принимаете общие стратегии, основанные на том, что партнёр консалтинговой фирмы узнал где-то ещё.
Общие решения не всегда плохи. Многие проблемы управления на удивление общие: отсутствующий канал коммуникации или неудача в замечании, что среда изменилась. Если проблема понята правильно, решение обычно довольно простое — это, вероятно, вариация на ту же тему «мир стал сложнее, и вам нужно предпринять шаги для согласования этой сложности с вашей способностью управлять», которая была посланием науки управления со времён Альфреда Д. Чандлера.
Но поскольку решения часто просты, работа на удивление неприятна. Эффективный консультант, вероятно, проведёт большую часть времени, говоря людям очевидные вещи, которые они не хотят слышать. Это трудное сочетание; хотя это не особенно интеллектуально стимулирующе, это эмоционально изнурительно. Неудивительно, что многие люди считают это невыносимым и, следовательно, позволяют своей этике проседать. Говорить клиенту то, что он хочет слышать, — лучший способ получить повторный бизнес; проблема не исчезнет, и человек, заказывающий работу, всё ещё будет вас любить.
### Идеология управленческого класса
Вот почему глобальная профессия управленческого консалтинга не может предоставить корпорациям функцию создания идентичности, которую экономика предоставляет политикам. Она тратит слишком много своей собственной способности и пропускной способности обработки информации на то, чтобы говорить людям то, что они хотят слышать.
Экономисты тоже так делают, конечно, но они могут опереться на огромный резервуар интеллекта в университетах. Бизнес-школы, с другой стороны, уделяют гораздо больше внимания преподаванию, чем исследованиям. Только один или два профессора в каждом поколении могут придумать новый способ перефразировать общую проблему менеджмента — тот факт, что организации продолжали усложняться быстрее, чем менеджеры. Если вам не повезло быть в этом небольшом числе, вы либо должны стать учеником одной из больших звёзд, специалистом в маленькой нише, либо обратиться внутрь и писать для аудитории других академиков.
Следовательно, большая часть академической науки управления, по-видимому, состоит из статей и книг, оплакивающих отсутствие связной интеллектуальной рамки или связи между теорией и практикой. Как дисциплина, она с трудом решает, должна ли она быть критической социальной наукой об управлении или практической наукой для управления. Многие из её ведущих практиков имеют в виду прибыльный рынок книг, хорошо продающихся в аэропортах,* что делает их неохотными участвовать в исследовательских программах, которые нельзя включить в их личный бренд. И когда приходит большая идея, она имеет тенденцию к чрезмерному использованию и применению в неподходящих контекстах.†
Во многом это естественное состояние для социальной науки. Ни за социологией, ни за антропологией нет единой связной интеллектуальной рамки, и передовой край академической мысли в политологии имеет так же мало влияния на политику, как наука управления — на бизнес. Экономика — это необычный случай, своей способностью обеспечивать рамку и идеологию для важной части глобальной системы принятия решений.
Резюмируя: если думать об основных системах принятия решений индустриализированного мира в кибернетических терминах, мы видим ряд важных слепых зон и дисфункциональных систем. В экономике у нас был рикардианский порок и его последующие проблемы со временем и неопределённостью. За пределами экономики, в более широком мире менеджмента, у нас есть другая версия рикардианского порока, основанная на неправильном использовании бухгалтерских систем. У нас также есть проблема, что менеджеры структурно overwhelmed сложностью и плохо с ней справляются, потому что у них нет связной идеологии и чувства себя как менеджеров. Из двух групп, которые могли быть способны обеспечить эту функцию, академические специалисты по науке управления просто слишком слабы и разделены, в то время как консультанты по управлению слишком увязли в говорении людям того, что они хотят слышать.
Эти проблемы подпитывают друг друга — слепые зоны экономики и слепые зоны менеджмента работают вместе, чтобы произвести модель мира, которая может отдаляться от реальности и начать производить плохие решения. Нет самоисправляющейся тенденции, потому что проблема в самой информационно-обрабатывающей системе. Все стимулы и предохранители — то, что Стаффорд Бир назвал бы «гомеостатическими силами» — работают на сохранение системы как она есть, а не на её адаптацию к фактам. Следовательно, как я начал предполагать, нечеловеческие системы принятия решений мира начали понемногу сходить с ума.
\* *Даже тогда можно напутать, измеряя не то. Одна франчайзинговая сеть ресторанов быстрого питания однажды оценивала своих менеджеров по «куриной эффективности» — доле каждой курицы, которую им удавалось продать. Вскоре менеджеры поняли — они переставали жарить за час до закрытия, говоря клиентам, что им придётся подождать, пока что-то приготовят на заказ, если только они не возьмут то, что осталось. Они потеряли много продаж, но куриная эффективность стала 100 процентов.*
\* *Вам также нужно вести третий набор книг, для налогов, но это делает проблему хуже, а не лучше.*
\* *Кого я обманываю? Это почти наверняка были бы те же консультанты, приходящие с другим ответом. Генерация повторного бизнеса — ключевой навык партнёра консалтинговой фирмы, и было бы нетрудно придумать правдоподобное объяснение, не включающее признания чего-либо о последнем проекте.*
\* *Если бы было возможно измерять разнообразие в абсолютных терминах для реальных приложений, могла бы быть надежда на своего рода «закон движения»; можно было бы обнаружить, что разнообразие среды растёт экспоненциально, а управленческое разнообразие — только линейно, например. Но это тупик для действительно больших систем; количественная оценка, которая нам нужна, невозможна, потому что всё уже на уровне «немыслимо огромно». Всё, что мы знаем — в конечном счёте разнообразие среды должно было расти быстрее, потому что система становилась всё более нерегулируемой.*
\* *Или по крайней мере так было; бортовой Wi-Fi и ноутбуки, кажется, в значительной степени отправили это некогда полезное клише в историю.*
† У науки управления также есть довольно большая проблема того, что деликатно называют «проблемами воспроизводимости», а менее деликатно — «повсеместным исследовательским мошенничеством». Это не современный феномен; сегодня довольно хорошо установлено, что создатель этой области, Фредерик Уинслоу Тейлор, сфабриковал почти все свои цифры.