Кибернетика без диаграмм
# Глава 5: Cybernetics Without Diagrams — Кибернетика без диаграмм
> Мы, однако, не будем сильно интересоваться какой-либо точной мерой
> величины на основе некоторого частного определения; скорее, мы будем
> ссылаться на отношение между системой и неким определённым, данным
> наблюдателем, который собирается пытаться её изучать или контролировать.
>
> — У. Росс Эшби, «Введение в кибернетику», 1956
Одна из самых характерных черт управленческой кибернетики — диаграммы. Огромные диаграммы с множеством стрелок, пересекающих друг друга. В одной из книг Стаффорда Бира есть свободное от авторских прав приложение в конце, где он призывает читателей ксерокопировать его диаграммы и увеличивать их до формата A2, прежде чем прикалывать на доски объявлений и писать подписи в ящиках. В другой книге есть целые главы, где он показывает, как финальная диаграмма строится из полудюжины более простых, за которыми следует глава, демонстрирующая, что это упрощённый отрывок ещё более сложной диаграммы. В различных местах в книгах вроде «The Heart of Enterprise» и «Brain of the Firm» он сетует на ограничения плоского листа бумаги, когда дело доходит до отображения множественных уровней связей, хотя неочевидно, что трёх измерений было бы достаточно, будь они у него.
Это делает чтение тяжёлым, к сожалению. Диаграммы представляют информацию «всю сразу» и оставляют вам разбираться с потоком причин и следствий самостоятельно, в то время как словесное объяснение обычно представляет вам историю причин и следствий и оставляет вам запоминать связи. В контексте систем, где обратная связь вездесуща, отношения жизненно важны, а поток причин и следствий не имеет очевидного начала или конца, нетрудно понять, почему люди рисуют диаграммы. Но этот акцент на связях означает, что диаграммы часто являются неэффективными способами объяснения чего-либо в первый раз; они дают вам сеть отношений, но в контексте, который мало что говорит о том, что представляют собой вещи, между которыми эти отношения устанавливаются.
Поэтому я не собираюсь рисовать ни одного ящика или стрелки; я просто объясню словами основные элементы модели жизнеспособной системы Стаффорда Бира. Я опущу столько деталей, сколько смогу; если вы действительно заинтересованы в системе, нет замены «Brain of the Firm» и «The Heart of Enterprise». Не буду врать — эта глава всё равно будет тяжелее любой другой в этой книге. Но в конце неё у вас будет инструментарий, и вы сможете понять, как применять модель к большим системам ответственности и контроля, которые так сильно сломались за последние несколько десятилетий.
Хитрость в её понимании — всегда держать в уме базовую лежащую в основе структуру, состоящую из пяти компонентов. Есть часть системы, которая делает вещи. Есть часть, которая не даёт вещам мешать друг другу. Есть часть, которая решает, что делать сегодня. Есть часть системы, отвечающая за наблюдение за тем, как меняется среда. И затем... честно говоря, последнюю часть трудно объяснить без более детального рассмотрения. Давайте нырнём.
Первая часть модели — Система 1, или операции, часть организации, которая участвует в создании изменений в реальном мире. Это часть системы, которая в принципе могла бы быть превращена в независимую организацию. Фактически, у неё есть своё собственное внутреннее управление, которое также важно для структуры модели. Удержите эту мысль — мы к ней вернёмся.
Если отпустить Систему 1 в свободное плавание, можно ожидать некоторого хаоса — ту же белку кормят дюжину раз, пока другая голодает; два класса приходят в одну и ту же аудиторию и так далее. Системы, направленные на предотвращение такого рода вещей путём насаждения правил совместного использования и составления расписаний, являются регулирующими: Система 2.
Остановимся здесь для первой из нескольких пауз. Вспомните пример из Главы 2, когда мы говорили о «ресурсных сделках» (resource bargains) как стиле управления. Примером там был взвод солдат, которым приказали захватить мост. Если бы вы использовали модель Бира для анализа армии, этот взвод был бы Системой 1, и он взаимодействовал бы с рядом операций Системы 2 — квартирмейстером для распределения снаряжения, планом боя, чтобы взвод не стрелял по своим, системой, которая изначально распределила солдат по взводу, и так далее.
А на другом конце ресурсной сделки находится полевой командир с задачей отправлять разные взводы на разные задания во имя общей военной цели. Координация деятельности группы различных операций Системы 1 — это первая настоящая управленческая функция в модели Стаффорда Бира, и она называется Система 3 — оптимизация или интеграция. Эта часть системы направляет управление каждой отдельной операцией, чтобы координировать их деятельность для достижения конкретной цели. Важно прояснить здесь, что этот уровень организации существует потому, что всегда есть несколько различных операций Системы 1, которые нужно координировать во имя цели более высокого уровня. Редко можно найти систему, которая делает только одно, и если вам кажется, что вы нашли такую, скорее всего, вы просто недостаточно тщательно проанализировали её операции.
### Хранители ресурсной сделки
Система 3 — это где вы начинаете находить управленческие* должности — те, которые полностью посвящены коммуникации и администрированию внутри организации. Это также там, где устанавливается системная подотчётность; ключевая деятельность функции интеграции и оптимизации — согласовывать ресурсные сделки с подразделениями Системы 1 и обеспечивать их выполнение. И, следовательно, это первое место, где стоит искать, если вы подозреваете, что в систему закрадывается безответственность. Мы будем рассматривать это позже, и много.
Легко запутаться между Системами 2 и 3. Обе выглядят так, как будто делают одно и то же — делают операции подотчётными друг другу и более широкой организации. Разница в том, что Система 2 целиком о предотвращении столкновений и управлении конфликтами, в то время как Система 3 озабочена достижением цели. На практике полезный способ провести различие — посмотреть на управленческие функции, которые все согласны считать необходимыми, в отличие от тех, на которые жалуются. В консалтинговых заданиях Бир часто обнаруживал, что люди, которые были менеджерами Системы 3, притворялись, что они находятся в безобидной и необходимой Системе 2.
Мы ещё не много говорили о разнообразие-инжиниринге, так что давайте посмотрим, как он происходит на этом уровне организации. Операции Системы 1 должны взаимодействовать с внешним миром, что означает, что они ежедневно имеют дело с кучей «разнообразия»; их способность обрабатывать информацию должна, с помощью средств, которые мы обсуждали в прошлой главе, соответствовать диапазону возможных вещей, с которыми им, возможно, придётся иметь дело. Помимо логистических проблем производства, Система 1 имеет дело с клиентами, которые часто делают то, что не вписывается в приоритеты организации. Различные операции также взаимодействуют, так что они являются источниками разнообразия друг для друга.
Что происходит с этим разнообразием? Большая его часть уравновешивается внутренней способностью людей и вещей в Системе 1; разнообразие сырья соответствует разнообразию станочников, работающих с ним, разнообразие поведения клиентов — разнообразию торгового персонала и так далее. Система 2 существует, чтобы поглощать разнообразие взаимодействий между операциями, в той степени, в которой это разнообразие предсказуемо, постоянно и поддаётся проектированию саморегулирующихся систем (вспомните школьное расписание, которое не даёт разным учителям пытаться использовать один и тот же класс). Остаётся остаточное разнообразие — вещи, которые не являются просто повседневными решениями. Система 3 должна быть достаточно большой, чтобы справляться с этим разнообразием.
Это концепция, узнаваемая для любого, кто общался с консультантами или академиками бизнес-школ, как «управление по исключениям» (management by exception). Это относительно здравый принцип: насколько возможно, людям следует давать задачи и оставлять их выполнять. «Исключение», в жаргоне, это «исключение из правила» — то, с чем бизнес-единица сталкивается и не может справиться, и поэтому «эскалирует» на уровень выше. В компании или организации, управляемой по этим принципам, работа менеджмента состоит главным образом в обработке такого рода необычных случаев, а затем в периодическом пересмотре целей, спущенных на уровень ниже.
Если верить Стаффорду Биру, здесь есть довольно сильный результат в плане битв между конкурирующими управленческими философиями. Управление по исключениям — не просто здравый смысл; это правильный подход, объективно. Альтернативы не имеют смысла и не уважают закон необходимого разнообразия Эшби. Так что они терпят неудачу одним из двух способов.
Если менеджмент среднего звена Системы 3 пытается бороться с разнообразием, генерируемым операциями Системы 1, в одиночку, он будет overwhelmed. Система 3 — это центральная координирующая функция без ресурсов для обработки такого объёма информации. Каждый, кто работал в дисфункциональной организации, узнает в этом «микроменеджмент» и будет знаком со способами, которыми он ломается. Разнообразие среды, поступающее от поставщиков и клиентов, не обрабатывается на правильном уровне, потому что сотрудникам Системы 1 не позволяют принимать решения. Между тем, функции координации, коммуникации, интеграции и планирования запущены, потому что Система 3 тратит всё своё время, пытаясь делать чужую работу. Средний менеджмент раздувается и становится перегруженным, пытаясь добавить себе разнообразия, в то время как операции страдают от постоянного вмешательства людей, которые на самом деле не понимают, чем они занимаются.
С другой стороны, центральные функции могут быть запущены при противоположном подходе — чрезмерном делегировании. Если всё оставить на усмотрение управления операционного уровня, нет координации ресурсных сделок и нет планирования. Без адекватной функции Системы 3 операционные единицы не имеют средств разрешать свои конфликты, кроме как через внутреннюю политику, а ресурсы распределяются путём захвата и накопления. Никто ни с кем не разговаривает, и уровень Системы 1 раздувается «операционными» менеджерами, которые проводят всё время, наступая друг другу на ноги и воюя за территории.
Важно отметить на этом этапе, что мы говорим об управленческих функциях, и что эти «системы» не должны аккуратно соответствовать organisational chart компании. Помимо всего прочего, есть много разных способов разделить операции на различные потенциально жизнеспособные функции Системы 1. У многих организаций нет формально выделенного центрального планового отдела, но функция интеграции и оптимизации выполняется неформальной сетью менеджеров Системы 1. Это вполне возможно, если они сделали мысленный скачок, понимая, что время от времени им нужно корректировать своё мышление, чтобы выполнять координирующую роль на благо организации. Стаффорд Бир иногда, казалось, предполагал, что такого рода неформальное внутреннее нетворкингов может быть лучшим способом создать Систему 3 — поэтому большая гостиная в штаб-квартире с виски и сигарами была важна.
Итак, если мы анализируем армию на войне, Система 1 — это взвод, Система 2 — квартирмейстер, а Система 3 — полевой командир. Но выше этого уровня лучше подумать о другой аналогии. Как бы мы применили модель к другому типу организации — скажем, оркестру?
Можно было бы утверждать, что кто угодно, кроме музыкантов, является операциями (Системой 1) оркестра, но это было бы натяжкой. Музыканты соответствуют всем критериям — они способны к независимому существованию и отвечают за взаимодействие со средой для создания выхода системы.
Регулирующие (Система 2) системы тоже можно определить довольно легко. У оркестра есть система, обеспечивающая, чтобы каждый играл правильные ноты в правильное время; в зависимости от типа ансамбля, есть либо партитура, определяющая каждую ноту, либо схема с аккордами. Это ещё один пример «ресурсной сделки», которая может быть согласована разными способами; камерному оркестру дают все ноты для игры, в то время как от членов джаз-оркестра требуется импровизировать свой собственный вклад в рамках общей структуры.
Заметьте, однако, что доставка музыки включает гораздо больше, чем просто следование партитуре — музыканты отвечают за игру в строе и в темпе, а также за реакцию на то, что они слышат от окружающих. Другая часть ресурсной сделки между музыкантами касается общего распределения громкости и внимания аудитории; некоторым секциям нужно играть тихо, чтобы другие были слышны, некоторые назначены аккомпаниаторами, а некоторые — солистами.
Впереди — дирижёр — и здесь мы видим, почему Стаффорд Бир часто говорил, что трудно отделить операционные системы. У дирижёра есть одна определённая роль Системы 2: отбивать такт, чтобы все играли вовремя. Это явно регулирующая функция по своей природе, но дирижёр — не просто человеческий метроном. Он отвечает за динамику произведения, указывая инструментам играть тише или громче в соответствующих местах и менять темп в соответствии с потребностями произведения. Роль Системы 3 — интеграция и управление — дирижёра заключается в обеспечении обратной связи с музыкантами о звуке, который они издают, и о том, как его нужно адаптировать.
И оркестр существует не только во время исполнения. На репетициях дирижёр играет роль, которая находится на грани между операциями и управлением. Он отвечает не только за то, чтобы музыканты знали произведения и были способны их играть, но и за принятие решений об интерпретации и акцентах. Это оркестровый эквивалент ресурсной сделки; музыканты подотчётны за реализацию видения дирижёра. Если они на это не способны, функция Системы 3 должна заниматься человеческими ресурсами и заменять их.
Теперь переходим к более высоким функциям. Я выбрал пример оркестра для этой части объяснения, потому что есть чёткая граница между решениями, принимаемыми во время исполнения (операции), и другими видами решений. Дирижирование оркестром в музыкальном произведении — это конкретная работа, но множество других решений нужно принять, чтобы обеспечить контекст для исполнения. Помимо функций «здесь и сейчас», обеспечивающих игру музыки, оркестру нужно быть способным делать выбор более высокого уровня — выбирать репертуар и решать, где и когда будут проходить выступления. Дирижёр может быть в это вовлечён, или может быть художественный руководитель или тур-менеджер — суть в том, что функция должна существовать.
Это Система 4 модели, часто описываемая как функция разведки или интеллекта. Её определяющая характеристика: в то время как Система 3 управляет вещами, происходящими «здесь и сейчас», Система 4 отвечает за «там и тогда». Она должна иметь дело с информацией из тех частей среды, которые не находятся в прямом контакте с Системой 1, и поэтому способны генерировать шоки, с которыми не может справиться система «управления по исключениям». Обычная причина, по которой эта часть среды не обнаруживается операциями, заключается в том, что её ещё не существует; ключевая работа Системы 4 — обеспечить, чтобы ресурсные сделки, которые Система 3 заключает с операциями, оставались выполнимыми после ожидаемых будущих структурных изменений.*
Важно также снова отметить, что такие системы не обязательно соответствуют организационным диаграммам, и что индивиды могут появляться в разных ролях в разных функциях и контекстах. Например, на сцене пианист — часть операций Системы 1 и будет следовать указаниям дирижёра. Если, однако, оркестр аккомпанирует Элтону Джону, пианист также будет вовлечён в более высокие уровни управления и принятия решений — потому что пианист — это Элтон Джон!
### Согласование «здесь и сейчас» с «там и тогда»
Это подводит нас к самому высокому концептуальному уровню системы. Мы подчёркивали на каждом этапе, что управление — это разнообразие-инжиниринг: обеспечение того, чтобы каждая управленческая функция была согласована, с точки зрения её способности обрабатывать информацию, с теми видами шоков и разнообразия, которые могут на неё повлиять. Таким образом, Система 3 должна быть согласована с разнообразием, которым она управляет (исключения и эскалации, исходящие из Системы 1), а Система 4 должна быть согласована со своим собственным источником разнообразия (неопределённость о будущем и вещи, происходящие за пределами непосредственной среды). Но Системы 3 и 4 также должны быть согласованы друг с другом. Это не особенно очевидно как инженерное утверждение, но это условие стабильности — и если подумать о том, как работает их взаимодействие, можно понять почему.
Функция разведки и политики (Система 4) должна инструктировать функцию повседневного управления (Систему 3) о том, как реорганизоваться, чтобы справляться с изменениями. Есть два очевидных режима отказа: меняться слишком много и меняться слишком мало. Если оркестр никогда не меняет программу, он застаивается, но если он меняет её слишком часто, музыканты будут недостаточно отрепетированы, и качество пострадает. Разнообразие, передаваемое от функции разведки, должно быть согласовано как с изменениями, которые она ожидает в среде, так и со способностью операционной функции реорганизоваться. За исключением полного совпадения, эти две величины не будут равны — так что должна быть финальная управленческая функция для поглощения избыточного разнообразия.
Система 5 — это то, что Стаффорд Бир называет философией или идентичностью. Это может звучать как странное название для работы по разнообразие-инжинирингу для балансировки двух конкурирующих управленческих систем, но он делает так, потому что есть конкретная техника, лучше всего подходящая для этой задачи, и «идентичность» или «самосотворение»* — хорошее для неё название.
Важно, что это за оркестр. Наличие последовательной идентичности — отличный способ уменьшить разнообразие, с которым вам нужно иметь дело, потому что это означает, что множество возможностей можно просто игнорировать. Если это аккомпанирующий оркестр Элтона Джона, никому не нужно будет рассматривать, должен ли репертуар включать вагнеровское «Кольцо нибелунга» или должен ли маршрут тура включать重金属-фестиваль. Но наличие последовательной идентичности — не просто вопрос установления некой догмы.
На самом деле, понимание того, что идентичность, философия и цель являются инструментами управления информацией — ключ к пониманию самого знаменитого лозунга управленческой кибернетики, «POSIWID» — «the purpose of a system is what it does» (цель системы — это то, что она делает). Функция создания идентичности внутренне связана с функцией балансировки разнообразия. Работая над балансированием непосредственных нужд системы с её реакцией на меняющуюся среду, Система 5 принимает решения, которые определяют «то, что она делает», и, следовательно, её цель.
POSIWID — это не просто циничная шутка; это описание того, как система сохраняет жизнеспособность и идентичность. Это также, как мы увидим позже, ключ к пониманию поликризиса последних двух десятилетий — провалы, которые мы видим в операциях и управлении нашего общества, уходят корнями в конкретные вопросы философии и идеологии.
### Истинная природа управленческой информации
Способность переводить информацию в действие — последний кусок головоломки, но он мог бы быть и первым, потому что он настолько критичен. До сих пор мы говорили о связях между частями системы в терминах способности одной поглощать разнообразие другой, но нам нужна некая связь между этим информационно-центричным взглядом на организацию и тем, что она на самом деле делает.
Стаффорд Бир подходит к этой проблеме так, что это помогает обозначить различие между теорией информации и кибернетикой. Решение состоит в том, чтобы сказать, что информация и действие — одно и то же; разнообразие, поступающее из среды или передаваемое от одной системы к другой, считается «информацией», только если оно играет причинную роль в принятии решений. В противном случае это просто «данные» — коллекции фактов, которые болтаются на жёстких дисках в ожидании удаления* или того момента, когда формат устареет.
Определение Бира, центрированное на решении, имеет значительные практические последствия; его модель требует дополнительных аксиом, помимо общей, что информационный баланс должен сходиться. Чтобы часть данных имела способность влиять на решения, она должна прибыть вовремя и в правильной форме.
Каждый канал коммуникации между системами не только должен иметь достаточную пропускную способность для передачи разнообразия, которое он должен передавать, но также должен быть оснащён достаточной способностью к переводу (translation capacity) на каждом конце, чтобы гарантировать, что сигнал понят. Как мы уже отмечали, сигналы должны отправляться достаточно быстро и отслеживаться достаточно регулярно, чтобы быть основой для действия, не порождая колебаний. Это может даже означать, что «операционное» управление на уровне Системы 3 должно работать на основе прогнозов ближайшего будущего, а не реагировать только на непосредственные обстоятельства.
Такого рода вещи, пожалуй, легче всего увидеть в контексте регулирующих систем Системы 2. В случае нашего воображаемого оркестра большинство разнообразия генерируется самими музыкантами и их взаимодействиями. Они должны осознавать некоторые вещи о внешней среде, но ключевой вопрос на операционном уровне — обеспечение координации их деятельности.
Дирижёрский подиум — это усилитель разнообразия для осуществления этого; в каждом такте есть информация на четыре удара, которая должна быть передана в течение заданного периода времени (бесполезно получать сигналы времени даже на долю секунды позже — как вы знаете, если когда-либо пытались организовать людей, чтобы спеть «С днём рождения» по видеосвязи), и это достигается тем, что все видят движения палочки. Музыканты также должны понимать жесты рук дирижёра и язык тела, чтобы знать, когда играть громче или тише. Им также нужно накопить память о том, как звучит произведение, чтобы знать, чего ожидать. Это наращивание способностей к коммуникации, передаче и переводу происходит в репетиционном зале; ключевая цель большинства форм управленческого обучения — установить каналы и системы перевода, чтобы люди были способны обрабатывать разнообразие в реальном исполнении своих задач.
### Рекурсия, вложенность и подотчётность
И затем мы достигаем финальной части модели, которая была немного предвосхищена, когда я упомянул, что у операций Системы 1 есть своё собственное внутреннее управление. Естественно думать об оркестре как об одной системе, но даже это было несколько произвольным выбором. Владелец танцевального зала может видеть оркестр как одну из своих операций Системы 1, с календарём и оборудованием как регулятором Системы 2, менеджером сцены, ответственным за интеграцию Системы 3 с освещением, звуком и концессиями на напитки, и операцией Системы 4 по бронированию артистов. Альтернативно, если бы мы были консультантами по управлению, нанятыми Элтоном Джоном, мы могли бы решить разбить сам оркестр на составные системы и думать о ритм-секции как имеющей свои собственные системы для поддержания жизнеспособности внутри целого оркестра.
Перекрывание различных систем — и тенденция индивидов иметь разные роли на разных уровнях абстракции — является ключевой частью теории Бира и одной из главных причин, почему его диаграммы стали такими сложными. Он утверждает, что каждая «жизнеспособная система» должна иметь все пять функций, описанных до сих пор, чтобы быть способной к долгосрочному выживанию, но что каждая такая система также может рассматриваться как Система 1 внутри более крупной системы. Аналогично, поскольку мы определили Систему 1 как часть организации, которая в принципе могла бы быть жизнеспособной отдельной организацией, внутреннее управление Системы 1 должно иметь свои собственные эквиваленты Систем 2, 3, 4 и 5; ей нужны внутренняя регуляция, оптимизация и разведка, а также своя собственная балансирующая, идентичность-сохраняющая функция.
Часто, когда вы пытаетесь диагностировать, почему система терпит неудачу, вам нужно рассматривать как более крупную систему, в которую она встроена, так и организацию внутри её операций. Великий источник управленческих проблем, например, заключается в том, что организации часто не могут идентифицировать некоторые из своих операций как отдельные системы, и поэтому им не хватает их собственных внутренних «высших функций». Подразделение такого рода обычно будет «проблемным ребёнком»; неспособное поглощать свою собственную изменчивость среды, оно будет метаться от кризиса к кризису, отнимая непропорциональное количество времени и усилий у менеджеров среднего звена, к которым оно приписано.
Рассмотрим, например, струнную секцию в нашем воображаемом оркестре, где менеджмент постоянно нанимает множество струнников ad hoc для каждого выступления, не признавая, что это жизнеспособная Система 1. Поскольку нет структур для общения скрипачей с виолончелистами, они будут тратить репетиционное время на урегулирование межличностных и музыкальных разногласий, требуя больше усилий и ресурсов для достижения точки, где они смогут выдать приемлемое исполнение.
Если оркестру повезёт, музыканты построят неформальные договорённости, служащие регулирующими и оптимизирующими функциями. Но они вряд ли разовьют функцию разведки Системы 4 или групповую идентичность Системы 5 для балансирования своих непосредственных нужд с будущим, так что каждая реорганизация или изменение будут расстраивать их заново. Фактически, эти неформальные договорённости обычно являются ключевыми частями управления; любая организация может создать хаос для себя, имея большую текучку кадров и обеспечивая, чтобы её операции не образовывали жизнеспособных систем.
Цепочка рекурсии, в принципе, идёт вплоть до масштаба глобальной политической экономии и вниз до отдельных человеческих существ. Это может считаться слабостью теории; это вызывает подозрение, что то, что задумывалось как простая техника для проверки согласования разнообразия, раздулось в космическую теорию всего. Но это также даёт понимание для осмысления «смерти подотчётности» в больших организациях.
### Красные флаги и красные рукоятки
Если ограничиться рассмотрением одного набора систем, модель жизнеспособной системы довольно понятна. Вы можете думать о пяти частях как о солдатах, квартирмейстерах, полевом командире, разведке и фельдмаршале, или как о музыкантах, дирижёре, тур-менеджере, художественном руководителе и Элтоне Джоне. Или любая мнемоника, которая поможет запомнить, что жизнеспособная система состоит из операций, регуляции, интеграции, разведки и философии. Но в реальной организации есть много разных уровней систем, каждая из которых встроена в уровень выше.
И разные уровни систем не обязательно знают друг о друге. Во-первых, некоторые важные системы могут быть неформальными сетями, без систематической отчётности или постоянства персонала. Функции жизнеспособной системы не соответствуют индивидуальным обязанностям в organisational chart. Но более fundamentally, вся цель наличия разных уровней организации в том, чтобы вам не нужно было передавать всю информацию с самых нижних уровней на самые верхние. Причина существования этих систем в том, что работа с разнообразием и хаосом мира в сочетании с взаимодействием всех частей большой организации генерирует невообразимо огромные объёмы информации. Большая часть этой информации должна обрабатываться локально, по мере возникновения, а не передаваться центральному плановику. Именно это Стаффорд Бир считал настолько правильным в экономике Хайека.
Но здесь есть серьёзный потенциальный режим отказа, связанный со связями между информацией, временем и действием. Рабочий принцип в этом мировоззрении — управление по исключениям; на каждом уровне система должна либо обработать событие сама, либо передать его на уровень выше. Так что чем больше и сложнее проблема, тем больше уровней вверх она отправляется, пока не достигнет кого-то или какой-то системы, способной привлечь достаточно ресурсов для совладания с ней.
Проблема в том, что это занимает время. На каждом этапе информация должна быть собрана, должно быть принято решение передать проблему наверх, а затем проблема должна быть сообщена. И иногда на самых нижних уровнях организации появляются вещи, которые одновременно очень велики (с точки зрения ресурсов, необходимых для их решения) и очень срочны.
В модели жизнеспособной системы есть решение такого рода проблем — Бир подчёркивает это в своей более поздней работе, особенно в частях второго издания «Brain of the Firm», написанных после его опыта в Чили. По-настоящему жизнеспособная система должна иметь каналы коммуникации, которые связывают операции с функциями управления более высокого уровня и даже с более высокими уровнями рекурсии. Стаффорд Бир называл их «альгедоническими сигналами» (algedonic signals) — своего рода неврологическая метафора, образованная от греческих слов «боль» и «удовольствие».
Возможно, проще понять их как тип сообщений, отправляемых красной рукояткой в кабине машиниста поезда. Помимо физической остановки конкретного транспортного средства, экстренный тормоз отправляет организационное сообщение всей железной дороге, информируя её, что участок пути не может быть использован. Отдельный машинист не имеет полномочий переписывать расписание железной дороги на этот день — дёргание красной рукоятки — это способ указать сигнальной системе, что что-то угрожает катастрофическими или неприемлемыми последствиями для жизнеспособности системы и требует немедленных действий.
Сигналы красной рукоятки проблематичны для организаций. Если они генерируются часто, это индикатор отсутствующих, неправильно идентифицированных или дисфункциональных систем ниже по организации. И по своей природе они идут от одного уровня управления к другому, минуя обычные системы между ними.
Так что эти сигналы — канал, который нечасто используется, почти всегда несёт плохие новости и пересекает уровни. Нетрудно понять, почему им могут не выделять достаточных ресурсов; только в контекстах, где они предотвращают эквивалент столкновения поездов на высокой скорости, их уважают. Отсечение каналов для сигналов красной рукоятки — это, к сожалению, способ построить поглотитель ответственности и сэкономить пропускную способность на более высоких уровнях управления, так что это имеет тенденцию происходить, когда эти системы находятся под давлением. Как мы увидим в следующих нескольких главах, это было большой частью того, как мы пришли туда, где мы находимся сегодня.
Это более или менее всё. Хотел бы я сократить больше, но теперь у нас есть ключевые элементы инструментария управленческой кибернетики.
- Есть пять ключевых функций, и если любая из них отсутствует или недофинансирована, поток информации не будет сбалансирован со способностью его обрабатывать.
- Информация считается таковой, только если она доставляется в форме, в которой может быть переведена в действие, а это означает, что она должна прибывать достаточно быстро.
- Системы сохраняют свою жизнеспособность, обрабатывая проблемы, насколько это возможно, на том же уровне, на котором они возникают, но им также нужны каналы коммуникации, пересекающие множественные уровни управления, чтобы справляться с большими шоками, требующими немедленных изменений.
Вторая половина этой книги начнёт применять некоторые из этих инструментов на практике. Но чтобы продемонстрировать, насколько полезной может быть такая аналитическая система, давайте быстро рассмотрим один элемент крупнейшего кризиса последних двадцати лет: вопрос о том, как центральные банки развитого мира позволили произойти глобальному финансовому кризису 2008 года.
### Кибернетическая история глобального финансового кризиса
Центральные банки — это институты, которым поручена задача контроля над денежной системой. У них есть множество операций, которыми нужно управлять, регулировать и интегрировать — они могут устанавливать процентные ставки, надзирать за банковским сектором и вмешиваться в валютные рынки, среди прочих функций. Устав современного центрального банка — это своего рода ресурсная сделка в терминах делегирования власти над политикой в обмен на поддержание стабильности инфляции и поддержание функционирования денежной части экономики. Центральному банку разрешена независимость при условии, что он обещает не наносить столько экономического ущерба, чтобы это угрожало политической стабильности общества в целом. Другими словами, это операция Системы 1 в системе экономического управления правительства.
И, как и каждая операционная Система 1 более крупной системы, центральные банки должны быть жизнеспособными системами сами по себе, со всеми строительными блоками подсистем балансировки разнообразия, каналами коммуникации, соединяющими их, и системами предупреждения с красной рукояткой, реагирующими на угрозы. Когда этого не происходит, всё ломается; и наоборот, когда что-то плохое случилось, вы должны быть в состоянии объяснить, почему разнообразие среды вышло из-под контроля.
В 2000-х годах, например, центральные банки мира считали, что всё в порядке — они придумывали прозвища для периода стабильности, длившегося с конца 1980-х до краха Lehman Brothers. Алан Гринспен из ФРС США называл это «экономикой Златовласки» — не слишком горячо, не слишком холодно. Мервин Кинг из Банка Англии называл это «NICE times» — эпохой неинфляционного непрерывного расширения. Наверное, самое часто используемое название было «Великое Умерение» (Great Moderation). Всё это время огромный долговой пузырь набухал, цены на жильё выходили из-под контроля.
Что странно — не то, что пузырь на рынке жилья лопнул, или что его долговое финансирование превратилось в массивную волну банкротств, а то, что центральные банки были застигнуты врасплох. Американский рынок жилья достиг пика в 2006 году. В 2007 году дефолты начали расти, инвестиционный банк Bear Stearns пришлось спасать, а несколько наиболее агрессивно использующих кредитное плечо финансовых рынков были закрыты. Но почти никакой скоординированной политической реакции не было до банкротства Lehman Brothers 15 сентября 2008 года.
Это должно сразу нас насторожить — проблема была в Системе 4, функции разведки «там и тогда». Отсутствие или слабость этой системы — одна из самых распространённых проблем в организациях, и у центральных банков есть несколько организационных quirks, делающих их особенно уязвимыми. Их цель — удерживать небольшое количество целевых переменных в относительно узком диапазоне, одновременно обеспечивая отсутствие катастрофического коллапса системы в целом. Это требует Системы 3 для реализации и интеграции тех действий центрального банка, которые включают вмешательство в рынки и создание регуляций, и системы, которая смотрит вперёд, чтобы видеть, могут ли структурные изменения в экономике потребовать реорганизации этих политических действий.
Кажется, что именно это и делают центральные банки: делают прогнозы будущего, публикуют их и обновляют по мере изменения ситуации. Но прогнозы — это их версия «здесь и сейчас»; когда вы слышите, как они говорят о таргетировании инфляции, они имеют в виду таргетирование прогноза инфляции. Изменения процентных ставок влияют на экономику с задержкой, так что они должны быть реализованы на основе ожидаемого пути за период времени — а не только из-за того, что происходит в вечерних новостях.
Если чего-то нет в прогнозе, это не часть информационного набора и не может влиять на решения — поэтому центральные банки пытаются дополнять свои экономические и статистические модели другими источниками данных. Но есть более тонкая проблема — если вы занимаетесь всем этим прогнозированием, трудно поверить кому-то, кто говорит вам, что вы не смотрите в будущее.
Настоящая Система 4, однако, явно сосредоточена на тех частях среды, которые ещё не имеют отношения к тому, что она делает. Эта способность была слаба в центральных банках; они не искали вещи, которые могли бы нарушить их рамки разработки политики. Информация была там, но она не была организована в процесс принятия решений и не формировала точку зрения на управленческом или операционном уровнях. Она оставалась просто «данными» или отсеивалась путём простого игнорирования: «информационно-обрабатывающая система последней надежды». Только когда пришлось дёрнуть красную рукоятку — то, что Стаффорд Бир мог бы назвать «альгедоническим визгом» банкротства Lehman Brothers — была задействована огромная пропускная способность, подразумеваемая в полномочиях центрального банка.
В годы, когда всё выглядело хорошо, центральные банки выработали взгляд на мир, в котором меняющиеся структуры глобальных финансов не были частью их работы. Они не обращали внимания на долговой пузырь и избавились от каналов коммуникации, которые могли бы нести предупреждения красного уровня на самые высокие уровни разработки политики. Точнее, они избавились от систем перевода. Не было недостатка в людях, предупреждавших о проблеме в 2006 и 2007 годах, но ни одно из этих предупреждений не было дано в форме, которая могла бы быть распознана главами центральных банков мира как требующая действий. Неспособность построить Систему 4 и сбалансировать её разнообразие с Системой 3 — это сама по себе неудача Системы 5 — это функция, у которой есть работа балансировать «здесь и сейчас» с «там и тогда».
Итак, используя модель жизнеспособной системы для диагностики причин глобального финансового кризиса, мы приходим к довольно интересному выводу. То, где что-то пошло не так, было вопросом философии. У центральных банков была функция создания идентичности, но она потерпела неудачу; она определила их цель таким образом, что они не смогли понять, что определённые виды информации имеют к ним отношение.
И конкретная философия и идентичность, которые овладели центральными банками, были большой частью истории о том, как вещи постепенно шли не так с 1970-х годов. То, о чём мы здесь говорим, — это то, на что нужно посмотреть гораздо подробнее. Это возвышение экономистов в сочетании с кризисом менеджеров.
\* *Стаффорд Бир называет часть системы, отвечающую за внутреннюю организацию, «метасистемой» — одним из очень, очень многих новоиспечённых жаргонных слов, от которых я попытаюсь вас оградить.*
\* *А как насчёт незапланированных структурных изменений? Мы дойдём до этого через минуту, но честный ответ может быть «иногда они не справляются». Жизнеспособная система — это система, способная существовать бесконечно и адаптироваться к незапланированным шокам — что не означает, что она может адаптироваться ко всему.*
\* *Бир использует греческое слово autopoiesis, но, честно говоря, нет необходимости.*
\* Многие люди в Кремниевой долине могли бы хорошо подумать о том, сколько денег они вложили в «данные», не учитывая этого различия.