Enter Friedman
> Только кризис — реальный или воображаемый — порождает настоящие перемены. Когда такой кризис наступает, принимаемые меры зависят от того, какие идеи валяются под рукой.
>
> Милтон Фридман, «Капитализм и свобода» (3-е изд.), 2002
Очень хочется превратить Милтона Фридмана в монстра, но он им не был. Он был университетским профессором и нобелевским лауреатом, интеллектуальным гуру поколения экономистов-рыночников — и всё. Если бы он не написал в 1970 году эссе «Доктрина Фридмана: социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении его прибыли», это, скорее всего, сделал бы кто-то другой. Но написал именно он — наряду с «Капитализмом и свободой» и десятками газетных колонок. Именно он был академическим спонсором и наставником «чикагских мальчиков» — экономических советников правительства Пиночета. Другие тоже привносили либертарианские идеи в мейнстрим американской политической культуры, но никто не был так знаменит. Фридман был едва ли не идеальным примером экономиста, работавшего как часть высшей системы управления капиталистического мира.
Слово «неолиберализм» чудовищно оспариваемо по своему значению; то, во что верит так много людей, всегда невозможно свести к компактному определению, которое можно было бы напечатать на футболке. Но если такое определение и существует, неолиберализм — это примат акционеров в корпоративном управлении в сочетании с дерегуляцией, приватизацией и низкими налогами в государственной политике. И рассказать историю об этих экономических концепциях без Милтона Фридмана в роли главного героя невозможно.
За эти годы я обнаружил, что многим людям нравился Милтон Фридман, а ещё больше восхищались им интеллектуально; в результате дискуссии о вредных последствиях его наследия имеют тенденцию довольно быстро накаляться. Важно помнить: то, в какой степени идеи Фридмана были растиражированы и воплощены глобальной политической и экономической системой, связано с самой системой в гораздо большей степени, чем с ним лично. Они могли быть вдохновлены им, но всё же по большей части это были решения, которые никто не принимал.
Красная нить, проходящая через идеологические сдвиги, связанные с фридманизмом — неолиберальную революцию в государственной политике и пост-1970-й поворот в менеджеризме, — это глубокое, почти нигилистическое недоверие к человеческому суждению. Если поставить во главе чего-то подверженных ошибкам людей, они, как правило, будут ленивы, небрежны или бесчестны; единственный способ сделать иначе — обуздать их эгоизм, гарантировав, что они лично несут издержки и получают выгоды. Рыночная сделка была важна для Фридмана потому, что это единственное человеческое отношение, в честности которого можно быть уверенным. Одна его знаменитая цитата подводит итог:
> Есть четыре способа тратить деньги. Вы можете тратить свои собственные деньги на себя. Когда вы это делаете, вы очень следите за тем, что делаете, и стараетесь получить максимум за свои деньги. Затем вы можете тратить свои собственные деньги на кого-то другого. Ну, тогда я уже не так тщательно слежу за содержимым подарка, но очень тщательно — за ценой. Затем я могу тратить чужие деньги на себя. И если я трачу чужие деньги на себя, я уж точно хорошо пообедаю! И наконец, я могу тратить чужие деньги на кого-то другого. И если я трачу чужие деньги на кого-то другого, меня не волнует, сколько это стоит, и меня не волнует, что я получаю. А это и есть правительство. И это почти 40 процентов нашего национального дохода.*
Повторю: это не просто Милтон Фридман; это говорит система. Фридман важен потому, что он был настолько умён и остроумен, что суммирует здесь целый комплекс идей в форме, которую было легко пропускать через коммуникационные сети, чтобы лучше строить идентичность и формировать политику. Послание было великолепно сконструировано для этой цели. Но взлетело именно это послание, потому что фридманизм в этом смысле был решением нескольких назревавших кризисов в системе принятия высокоуровневых решений — очень медленном, очень большом искусственном интеллекте, состоящем из западных индустриальных экономик и регулирующем их. Капиталистический мир достиг стадии, на которой ему потребовался Милтон Фридман.
## Хиппи как кибернетическое возмущение
В первые дни послевоенной корпорации вопрос о цели почти не возникал. Таким компаниям, как DuPont, Вторая мировая война дала очевидный повод инвестировать в производство бездымного пороха, а по её окончании они обнаружили себя владельцами кучи капитального оборудования и химического ноу-хау. Они отправились искать новое применение целлюлозе и нефтехимии, потому что странно было бы этого не делать. По мере усложнения им приходилось реорганизовывать свои корпоративные формы и управленческие структуры; академические работы по менеджменту, по сути, просто догоняли то, что инженеры и бухгалтеры изобретали по необходимости.
По мере перехода от 1950-х к 1960-м такие авторы, как Питер Друкер, начали смотреть на роль корпорации в обществе. И это была забота не только бизнес-мыслителей; развитие «человека организации» и рост профессионально-управленческого класса как сущности были большим явлением, новизну которого сегодня трудно понять. Такие романы, как «Человек в сером фланелевом костюме» Слоана Уилсона, становились бестселлерами. Люди действительно воспринимали новый жизненный уклад — университет, офисная работа, жизнь в пригороде — как нечто небывалое. Они также начали беспокоиться о том, как меняется принятие решений — слово «групповое мышление» (groupthink) было придумано в 1952 году.
Одним из последствий послевоенного беби-бума стал соответствующий взрыв разнообразия идей и приоритетов в экономической и политической среде, когда эти дети достигли взрослого возраста. На протяжении 1960-х люди начали замечать, что климат меняется. Теодор Рошак придумал слово «контркультура» в 1969 году, но его книга «Становление контркультуры» примечательна тем, насколько она основана на современных журнальных статьях, новостных репортажах и панельных дискуссиях. Все знали, что что-то происходит. Американский бизнес чувствовал, что должен адаптироваться к ценностям нового поколения.
Однако не было почтового адреса, по которому можно было бы написать, чтобы узнать, что это за ценности; определяющей характеристикой молодёжной культуры было её разнообразие. Попытка сориентироваться и понять, как меняется мир, была почти невыполнимой задачей. Чтобы восстановить равновесие, системе нужно было найти способ снизить разнообразие. Ей нужно было понять, кого слушать, да, но ей также нужно было указание, кого игнорировать. В конце концов, нация обратилась к Милтону Фридману.
Дж. К. Гэлбрейт, пожалуй, единственный другой экономист 1970-х с публичным профилем, хоть как-то сопоставимым с фридмановским, однажды сказал, что суть лидерства — это «готовность безоговорочно встретить главную тревогу своего времени лицом к лицу». Если считать «народом» Фридмана корпорации, то их главной тревогой в конце 1960-х было отсутствие чувства цели. 13 сентября 1970 года ответ приземлился на порогах Америки.
На первый взгляд это был не совсем новый аргумент, и он не был уникальным. Но эссе Милтона Фридмана на 3000 слов по вопросу социальной ответственности в бизнесе изложило доводы настолько сжато и привлекательно, что сформировало культуру управления и бизнеса на десятилетия вперёд. С этого момента вопрос о цели корпорации был более или менее решён. Эссе и панельные дискуссии об «этическом капитализме», «корпоративной ответственности» и «стейкхолдерах» продолжались бы среди успешных людей с социалистическими или христианскими родителями. Но хотя мы пытались относиться к противоположной точке зрения серьёзно, все на самом деле знали, что корпорации служат цели акционерной стоимости, и точка.
Если вы хотите понять, как всё начало сбиваться с курса в эпоху неолиберализма, эссе Фридмана стоит изучить подробно;* это шедевр убедительного письма, вполне заслуживающий пятидесятилетнего ретроспективного обзора, опубликованного в New York Times в 2020 году. Что интересно, однако, так это то, что большая часть собственно политического и философского содержания появляется на удивление поздно в эссе, почти как запоздалая мысль.
Действительно убедительный аргумент приводится гораздо раньше — как обращение к корыстным интересам и самооценке «корпоративных руководителей». В середине разглагольствований о сложности проблемы социалистического расчёта и невозможности познать истинное «общественное благо» Фридман напоминает руководителям, что их могут уволить, если они не ставят прибыль на первое место. Хотя часто предполагается, что доктрина максимизации акционерной стоимости уходит корнями в либертарианскую философию, доктрина Фридмана, похоже, переворачивает вещи с ног на голову — либертарианство получает доверие от ассоциации с идеей, что истинная ответственность корпоративных менеджеров — увеличивать свою прибыль.
Аргумент фактически завершается в первых десяти абзацах эссе, в которых Фридман излагает совершенно иной взгляд, нежели у управленческих кибернетиков — такой, где организация на самом деле вообще не существует. Фридман описывает компанию как «искусственное лицо», но лишь для того, чтобы назвать её обязанности «искусственными обязанностями» и указать: если обязанности компании искусственны, то у «делового сообщества» в целом их, конечно, быть не может. В доктрине Фридмана† единственно возможный носитель ответственности — это индивидуальный корпоративный менеджер.
Итак, протагонист «Доктрины Фридмана» — тот же герой, что и в «Менеджерской революции» Бернема: тот самый крупный профессионально-управленческий класс, который быстро рос в течение XX века и отличается тем, что осуществляет контроль над капитальными активами, не обязательно владея ими.
Эквиваленты этих людей были ещё во времена Карла Маркса — они то и дело появляются в «Капитале» как «надзорный труд» — но так и не были полностью проанализированы. Однако интересно, что Фридман согласен с Марксом в вопросе классовой позиции руководителей — они пролетарии, чьи отношения с владельцами капитала — это просто отношения найма. Он просто считает, что это хорошо.
Такова вся теория фирмы согласно доктрине Фридмана. Никакого анализа компании как системы принятия решений — только индивиды, принимающие решения. В то время как современные HR-специалисты могут говорить о «привнесении себя целиком на работу», Милтон Фридман прямо говорит современному руководителю (предположительно мужчине), что он должен разделить своё моральное «я» на суждения «как частное лицо» и решения «в качестве бизнесмена».
Обоснование этого довольно неожиданно. Можно было бы ожидать, что Фридман изобразит социально сознательного руководителя карманником, крадущим маржинальную прибыль, на которую акционеры могли бы рассчитывать для своих дивидендов, но он выбирает совершенно другую линию. Если хочешь говорить с глубинными страхами в душе современного менеджмента, нельзя разбрасываться вульгарными оскорблениями; нужно заставить менеджеров посмотреть в лицо тому, чего они боятся, и выдвинуть обвинение, что их страх может быть обоснован. Величайший страх менеджера — это, конечно, менеджмент.
Итак, суть доктрины Фридмана в том, что когда компании действуют в интересах общества вместо своих акционеров, они берут на себя роль правительства. Выгоды, которые возникают, когда начальник не проводит достаточно агрессивные сокращения, сохраняет цены на жизненно важные лекарства доступными или позволяет сотрудникам взять выходной для голосования на выборах — это моральный эквивалент налогообложения. Назначенные агенты владельцев капитала, делающие что-либо, кроме продвижения интересов своих принципалов, принимают решение тратить чужие деньги, входя в «политический механизм» контроля и принуждения, а не в «рыночный механизм» свободного и добровольного обмена.
Иными словами, доктрина Фридмана — это доктрина притязаний капитализма против менеджеризма. В эссе он утверждает, что не существует такого понятия, как «общество», — есть только добровольные объединения суверенных индивидов. Но что он не говорит, так это то, что аргумент требует, чтобы не существовало и таких вещей, как корпорации, что организации не имеют независимого статуса и на них следует смотреть так, как если бы все их сотрудники и менеджмент состояли в прямых отношениях найма с владельцами бизнеса.
Мне эта доктрина всегда не нравилась; мне кажется, это хитрый способ для акционеров получить выгоды от юридического лица и ограниченной ответственности, ничего не давая взамен. Если бы они хотели быть не более чем добровольным объединением индивидов, собравшихся вместе, чтобы купить несколько заводов и нанять людей для управления ими, есть множество способов это сделать. Если вы выбираете форму организации, имеющую юридические привилегии, вы не можете просто заявлять, что должностные лица вашей компании всё ещё несут перед вами все те же обязанности, как если бы вы наняли их лично; юридические и политические компромиссы, создавшие корпорацию с ограниченной ответственностью, были заключены на основе иных ожиданий относительно поведения корпоративных граждан.
А если посмотреть на доктрину Фридмана с кибернетической точки зрения, появляется ещё одно измерение, делающее её совершенно несостоятельной: он просит корпоративных менеджеров притворяться, что делают нечто, что, как они должны знать, невозможно. Думать о корпорации как о наборе отношений между индивидами — абсурдно; их слишком много. Если бы руководители действительно видели себя личными агентами индивидуальных акционеров, им пришлось бы рассматривать огромное количество возможных отношений. У крупной корпорации могут быть тысячи акционеров. Среди этих акционеров могут быть люди с совершенно разными интересами, тем более что многие из них также владеют акциями конкурирующих фирм. Многие компании хотя бы частично принадлежат пенсионным фондам своих работников. А акции торгуются ежедневно; нет даже стабильной группы индивидов.
Доктрина Фридмана предотвращает эту какофонию сложности, подставляя абстрактного «типичного акционера». Вместо того чтобы думать о реальных человеческих существах, работающих в ассоциации, нам предлагается заменить их чёрным ящиком, который заботится только о прибылях, а затем притворяться, что мы можем вступать в те же самые отношения с этим чёрным ящиком, что и с индивидами.
Вот что делает доктрину Фридмана, насколько я могу судить, ложью; это призыв к руководителям обратить истину вспять. Они должны игнорировать реальность компании и действовать так, как будто они напрямую наняты человеческими существами, но затем игнорировать реальность человеческих существ и действовать так, как будто они наняты теоретической конструкцией.
Привлекательная ложь, однако, благодаря сочетанию поглотителя ответственности и сдвига перспективы. Великая тревога управленческого класса заключалась в том, что они теряли свою индивидуальность по мере усложнения корпораций, но при этом всё ещё подвергались критике. Доктрина Фридмана приглашала их диссоциироваться от своих ролей; приписывать все плохие последствия и всё раздражающее отсутствие независимости отдельному рабочему «я», которое было обязано следовать простому принципу.
В эссе после этого есть много довольно мрачной и софистической материи; описав потенциал социально ответственного бизнеса как «суицидальный импульс», Фридман выстраивает скользкую дорожку и начинает утверждать, что если терпеть немного благодеяний со стороны корпораций, то скоро это «укрепит и без того слишком распространённое мнение, что погоня за прибылью порочна», а оттуда — прямой путь к коммунизму. Но ключевой ход был сделан первым, и неудивительно, что он прижился. Он был настолько ужасно привлекательным для такого количества важных людей, решал так много их проблем и успокаивал так много их тревог.
Со временем доктрина Фридмана была уточнена довольно странными способами. Вместо мнимой «социальной ответственности» или реального трудового контракта люди заговорили о «фидуциарной обязанности» менеджмента «максимизировать акционерную стоимость». Это не имеет смысла; это юридический жаргон, используемый вне своего конкретного юридического контекста.
У директоров и должностных лиц компаний действительно есть некоторые фидуциарные обязанности — они должны действовать добросовестно с активами, которыми управляют, не могут совершать сделки с самими собой или работать по совместительству в другой компании и так далее. Но суды никогда не устанавливали, что существует какая-то особая фидуциарная обязанность управлять компанией тем или иным образом, и уж точно не обязанность максимизировать стоимость одного конкретного класса её ценных бумаг. Это было бы юридической катастрофой; что, если способ максимизировать цену акций предполагает огромный риск банкротства и обмана кредиторов?
Когда впервые была использована формулировка «фидуциарная обязанность», неизвестно. Вероятно, она была подхвачена из судебных решений по реальным делам о фидуциарных обязанностях (в основном при поглощениях, где совет директоров действительно обязан получить наилучшую возможную сделку) людьми, которые решили, что это звучит как умный и впечатляющий способ emphatically сказать: «это действи-и-и-и-тельно обязанность».*
Сегодня люди цитируют современную версию как принадлежащую Фридману и даже ссылаются на эту фразу из его эссе, не проверяя, что он на самом деле написал. Когда происходит нечто подобное, довольно легко догадаться, что в работе идеология.
Разумеется, цель фразы «фидуциарная обязанность максимизировать акционерную стоимость» никогда не заключалась в том, чтобы сделать чёткое заявление о законе; язык нужен, чтобы облечь моральное увещевание в торжественные тона, заставить его звучать как древняя обязанность, которую кощунственно оспаривать. Юридический язык призван внушить руководителям, что они часть системы, которая требует от них отделять свои решения как индивидов от решений как сотрудников акционеров. Экономический язык — чтобы сфокусировать все различные приоритеты, которые у них могут быть, на единой максимизирующей цели. Руководители получают выгоду чистой совести; доктрина Фридмана — это также поглотитель ответственности для них на личном уровне.
Семантический дрейф затронул не только отношения между менеджерами и акционерами. Слово «увеличивать» (increase) было заменено на «максимизировать» (maximise), чтобы привести язык в соответствие с языком экономики,* и чтобы отличить новую систему ценностей от старых времён DuPont и General Motors, когда менеджеры стремились получить разумную отдачу на капитал и ежегодно растить бизнес, но не обязательно агрессивно сокращали издержки для управления бизнес-циклом. И вместо «прибыли» менеджеров направили максимизировать «акционерную стоимость».
Переход от прибыли к стоимости был отчасти решением проблемы, а отчасти отражением того, как менялась экономика. Как мы видели в предыдущей главе, «прибыль» — не простая вещь. Когда такой лозунг, как доктрина Фридмана, передаётся от экономистов к менеджерам, возникают каверзные вопросы. «Максимизировать прибыль в каком смысле?», «Согласно какому стандарту бухгалтерского учёта?», «За какой период?», «С каким компромиссом между текущей доходностью и будущим ростом?», «Какие риски мы должны быть готовы принять?»
В крупных компаниях, вместо того чтобы вникать в ответы на эти вопросы, менеджерам можно было указать на цену их акций — вычислительную машину реального времени, которая выносила позитивный или негативный вердикт их стратегии.
Если им случалось работать в компании, недостаточно большой, чтобы её акции котировались на фондовой бирже, «акционерная стоимость» была более абстрактным понятием. Менеджеры могли строить электронные таблицы, чтобы вообразить, что могло бы происходить с ценой их акций, но это было не совсем удовлетворительно — слишком напоминало оценку собственной работы. Впрочем, существуют и другие способы, которыми финансы могут действовать как средство дисциплины, и пост-фридмановская экономика очень широко их использовала.
Мы ещё мало говорили о том, что финансовый сектор колоссально вырос в значении в интересующий нас период — время, когда всё начало выходить из-под контроля. Но он всегда неявно присутствует; это часть общей системы управления и регулирования современной индустриальной экономики. «Финансовая система» работает потому, что почти любая экономическая деятельность имеет свой финансовый аспект. Финансы — это то, как заключаются ресурсные сделки, как берутся обязательства по планам, это ключевой способ передачи информации.
Это делает «финансиализацию» несколько некорректным термином. Это не рост паразитической отдельной системы; это увеличение важности финансовых аспектов общей экономической системы по мере её роста в размерах и сложности. Банки и финансовые институты реально существуют только как наборы отношений со своими клиентами. Тот факт, что вы можете создать компанию из набора таких отношений и поместить её логотип на большие офисные здания, — это один из важнейших способов, которым традиционные организационные структуры могут искажать лежащие в основе передачи контроля и информации, управляющие производственными arrangements.
Однако, поскольку финансы задействованы на всех уровнях рекурсии, существуют финансовые аспекты на высших уровнях контроля и управления. В частности, способ, которым рыночная экономика принимает самое высокоуровневое решение из всех — балансирование настоящего и будущего, — обрабатывается на финансовых рынках. Когда компании продают акции, выпускают облигации или занимают деньги, они обращаются к этому рынку, чтобы получить от экономики в целом решение о том, как и на каких условиях она хочет распределять текущие ресурсы для инвестиций в будущее производство.
И финансовые рынки дают ответы на эти вопросы, тысячи раз в день, способом, который может показаться чудесным. Когда смотришь на рынок капитала таким образом, это может на мгновение ошеломить — до такой степени, что задаёшься вопросом, не является ли он всё-таки магической вычислительной тканью. Это необычайная вещь; прогулка по торговому залу — это осязаемый опыт того, каково это — жить внутри искусственного интеллекта. Это ощущение получения большего, чем вложил, безусловно, помогло доктрине Фридмана завоевать признание; помимо того, что «рынки» были прекрасным поглотителем ответственности, они действительно ощущаются как лучшие принимающие решения, чем любой отдельный человек или любая маленькая группа людей, которую можно собрать в зале заседаний.
## Долг как технология контроля
Если рынок — это мозг капиталистической системы, то её нервы и мускулы сделаны из долговых отношений. Начиная с 1970-х годов экономики индустриального мира стали свидетелями начала огромного роста использования долга, и это, возможно, было самым значительным решением, которое никто никогда не принимал. Долг может оказаться проблемой, но всегда начинается как решение.
Долг часто плохо анализируется экономистами, главным образом потому, что доминирующий метод анализа в экономике — через равновесия, а в равновесии с долгом происходит не так много — деньги платятся в одну сторону, а затем возвращаются обратно позже. Интересные вещи с долгом происходят в ситуациях, когда ожидания не оправдались, так или иначе, и об этом довольно трудно говорить, если ваша отправная точка — совершенная информация. Как мы говорили в Главе 6, экономисты имеют дело со временем и неопределённостью, сглаживая всё в наборы ожиданий относительно контрфактических возможностей — но у долга и банкротства нет послушных распределений вероятностей. Корпоративные крахи не образуют однородного класса событий, по которым можно вычислять средние; как и человеческие смерти, это обычно единичные события со своими конкретными причинами.
Другие социальные учёные могли бы добиться некоторого прогресса, изучая социальные и антропологические аспекты долговых отношений в современных обществах. Та специфическая подгруппа экономистов, которая концентрируется на финансах, проанализировала механику и последствия дефолта всем арсеналом теории игр, и, конечно, юристы сделали всю работу, за которую можно выставить счёт, по тонкостям законодательства о банкротстве. Я провёл лучшую часть десятилетия, изучая тонкости этой системы, но, возможно, мог бы и не утруждаться; вы можете понять многое из того, что важно в долге, за пару абзацев, если начать рассматривать его как технологию информации и контроля.
Я однажды оказался по неправильную сторону покойного антрополога Дэвида Грэбера.* Он написал книгу о долге с антропологической точки зрения и в ней противопоставил его альтернативным методам установления торговли и взаимного сотрудничества. Одной из этих традиций было дзамалаг — церемониальный обмен товарами между торговыми группами, происходивший в течение вечера пения, танцев и обмена сексуальными услугами. В своей рецензии на «Долг: первые 5000 лет» я несколько язвительно заметил, что, хотя эта договорённость, вероятно, работала для народов Западной Австралии, которые её практиковали, вы не можете управлять индустриальной экономикой на основе вечеринок с обменом жёнами каждый раз, когда хотите купить одеяло.
Я пытался донести мысль, что долг, рассматриваемый как способ управления информацией, чрезвычайно эффективен. Кредитору не нужно вникать в управление бизнес-проектом или даже принимать точку зрения акционера, оценивая стоимость предприятия. Всё, на что ему нужно ответить, — это два вопроса: «Является ли обещанная процентная ставка привлекательной компенсацией за время и риск?» и «Думаю ли я, что получу свои деньги обратно?» Как капиталист со свободными средствами для инвестирования, долговой контракт позволяет мне делать десятки и десятки инвестиций, далеко за пределами моей способности непосредственно контролировать — примерно как термостаты на беличьей ферме из Главы 4.
Это довольно прямолинейно. С точки зрения заёмщика, однако, эта способность снижать разнообразие имеет несколько более тонких качеств. Она вводит новое ограничение в «набор выживания» — если вы не можете производить платежи, произойдёт что-то плохое. И каждый раз, когда вы производите платёж, это уменьшает ваши денежные средства. Если у вас только небольшой долг, это становится просто одним ограничением среди прочих. Если система нагружена большим долгом, необходимость производить платежи становится сигналом, который заглушает все другие источники информации. Становится невозможно обращать внимание на что-либо, что напрямую не помогает генерировать достаточно денежных средств для обеспечения continued viability.
И это ещё не всё; можно пойти дальше. Добавьте ещё больше долга — и заёмщик оказывается в ситуации, где ничто из того, что он может сделать, не позволит генерировать достаточный денежный поток для обслуживания долга. В этой точке долг становится инструментом контроля. Кредитор имеет выбор: либо разбить компанию и продать её части, либо предоставить ещё один кредит, чтобы погасить первый. Эти полномочия могут быть использованы или не использованы в обмен на любые уступки, которые он или она могут выторговать.
Эти отношения могут быть относительно безобидными — например, банк, предоставляющий овердрафт растущему малому бизнесу, чтобы тот мог реинвестировать прибыль в запасы и оборотный капитал. Или они могут стать враждебными, когда кредиторы требуют отставки руководства и продажи активов, чтобы позволить компании выжить. В любом случае, однако, неявная угроза присутствует — если кредитору не платят, он имеет право предпринять действия, которые кардинально влияют на жизнеспособность системы. Вот что делает долг технологией контроля.
Есть ещё несколько тонкостей. Самая очевидная: необходимо учитывать, что «кредитор» не обязательно является единственной сущностью. Если вы можете найти другого капиталиста, который одолжит вам деньги, чтобы расплатиться с первым, вы, возможно, сможете получить лучшие условия, и значительная часть мастерства финансистов заключается в поиске хитрых способов стравить капиталистов друг с другом. Кроме того, я намеренно был неоднозначен относительно того, что происходит, когда заёмщик не может платить. Различия в кодексах о банкротстве и правовых системах имеют огромное значение для отношений и передачи информации и контроля. Однако эти вопросы легче понять после того, как мы рассмотрели, как долг работал как инструмент информации и контроля во втором десятилетии доктрины Фридмана.
## Как компании теряют рассудок
Когда пандемия Covid-19 ударила по индустрии домов престарелых, на короткое время стало невозможно игнорировать скандалы. Дома престарелых были систематически недоукомплектованы персоналом; у работников не было оплаты больничных, и их заставляли ездить из одного дома в другой, действуя как переносчики инфекции. Что было ещё более любопытно, так это то, что, несмотря на большие суммы денег, потраченные на обеспечение, и несмотря на все меры по сокращению издержек до минимума и ниже, дома престарелых, похоже, не были прибыльными; в 2022 году они продолжали банкротиться с невыносимо травматичными последствиями для их постояльцев.
Они были не единственным видом бизнеса, у которого, казалось, был таинственный отток денежных средств. Сегодня существует practically целый поджанр мемуаров, в которых журналисты возвращаются из Нью-Йорка или Лондона в родные дома и пишут элегические повествования об упадке местного работодателя и его последствиях в виде бедности, наркозависимости и преступности в некогда процветающем сообществе. Некогда прибыльная компания продолжает увольнять людей и сокращать зарплаты, но так и не становится более прибыльной. Руководители, некогда бывшие опорой местного гражданского общества, заменяются взаимозаменяемыми консультантами. Известным брендам позволяют чахнуть из-за отсутствия инвестиций, а затем продают за границу.
Все эти истории обычно ведут в одно место: private equity и феномен leveraged buyout (выкупа за счёт заёмных средств).
Механика LBO достаточно проста, чтобы у людей возникала мысль: «Тут должно быть что-то ещё». И есть одна ключевая стадия операции, которая обычно вызывает реакцию: «Это не должно быть разрешено».
В основном, вы вносите небольшую сумму своих собственных денег и берёте много долга — соотношение часто достигает 90:10 — чтобы купить компанию у её владельцев. Большую часть долга вы сможете занять дёшево, потому что ваши кредиторы знают, что им быстро вернут деньги. Как? Ну, получив компанию в собственность, вы её контролируете, так что можете заставить её занять деньги. Недавно приобретённая компания занимает деньги у своих банкиров (или на рынке облигаций), а вы используете выручку от займа, чтобы расплатиться со своими собственными кредиторами.
Итак, есть три шага. Вы начинаете с нулевыми активами и нулевыми обязательствами. Есть промежуточный шаг, где ваши активы — это компания, а ваши обязательства — некоторый долг. И есть финальная стадия, где вы свободны от обязательств, но ваши активы включают обременённую долгом компанию. Это та часть, которая беспокоит обычных нефинансовых людей — вы, по сути, используете собственные деньги и активы компании для оплаты её приобретения.
У такого подхода есть ряд преимуществ. Самое очевидное: вы значительно увеличиваете потенциальную отдачу от вложенных денег. Если всё идёт хорошо, долг, который компания взяла на себя, со временем погашается, и десять лет спустя вы можете обнаружить себя владельцем всех активов, свободных и чистых от долга, вложив всего 10 процентов стоимости на первом этапе. Есть также налоговые преимущества, поскольку проценты по долгу вычитаются из налогооблагаемой прибыли, а дивиденды акционерам — нет. Взяв на себя долг, вы можете превратить десять лет прибыли, которая в противном случае могла бы быть налогооблагаемым доходом, в долгосрочный прирост капитала, который часто облагается налогом по более льготной ставке.
С другой стороны, большой недостаток в том, что взятие на себя груза долга может привести компанию к банкротству. Но для вас как инвестора это не такой уж большой риск. Компания имеет ограниченную ответственность, так что максимум, что вы можете потерять как покупатель, — это первоначальные 10 процентов, которые вы вложили. Фактически, вполне можно получить личную прибыль от сделки, в которой компания обанкротилась, если вы вложили только 10 процентов денег и приоритизировали выплату дивидендов себе, а не сокращение корпоративного долга. Кредиторы компании не могут преследовать вас за остальное из-за ограниченной ответственности. Но они могут забрать ценные активы и здания; обычно они остаются при своих.
Настоящему риску подвергаются те, кто зависит от продолжения существования компании как действующего предприятия — работники, поставщики, клиенты и менеджеры. Маленькие люди.
И вот в чём фокус: этот большой недостаток на самом деле — большое преимущество. LBO полностью переписывает стимулы системы управления. Все остальные приоритеты должны быть подчинены одному: обеспечению достаточного количества денежных средств для продолжения существования. Вместо апелляции к чувству долга, которое руководители могут испытывать (или не испытывать) перед акционерами, долговое бремя создаёт ультиматум — если они не сконцентрируют усилия на увеличении прибыли, компания обанкротится. А менеджмент обанкротившейся компании может никогда больше не получить столь же престижную и высокооплачиваемую работу.
Итак, если у вас есть компания, где менеджеры извлекают для себя привилегии — частные корпоративные самолёты, членство в загородных клубах и нелепые представительские расходы, — LBO остановит их. Это работает ещё лучше, если менеджеры ленятся, не принимают трудных решений, позволяют устаревшим продуктовым линиям плестись дальше или становятся зависимыми от отношений «ты — мне, я — тебе» с единственным крупным клиентом, который столь же склеротичен. Лучше всего это работает, если у вас есть компания, которая умудрилась запутаться в том, чем ей следует заниматься, из-за галлюцинаций, созданных действительно плохой системой бухгалтерского учёта.
Поиск таких компаний и должен был быть навыком buyout-фирм. С 1980-х годов, пока доктрина Фридмана была идеологией корпоративной Америки, бум LBO был способом её принудительного внедрения. Специализированные банкиры и финансисты, работающие с пулами частного капитала, прочёсывали страну в поисках склеротичных, расточительных или неэффективных компаний, затем скупали их и делали состояние, или позволяли им прогореть и переходили к следующей. Индустрия «private equity», как любили называть себя финансисты LBO, была чрезвычайно эффективным хищником — по сравнению со всеми другими нечеловеческими системами принятия решений она была гораздо менее медлительной и очень агрессивной.
Частично причина заключалась в том, что у неё было то, чего не хватало многим другим институтам — очень сильное чувство идентичности и идеологии, способность «Системы 5», которая позволяла интегрировать функции сбора информации и операционного управления с одной чётко определённой целью. Эта идеология началась с Фридмана, но была развита другими. Если нужны примеры, есть одно издание, которое выделяется среди прочих.
## Самый идеологический академический журнал из всех
Есть одно исключение, насколько мне известно, из общего правила, что цель академических журналов — генерировать цитирования. Journal of Applied Corporate Finance был основан в 1988 году. Прочитав почти каждый номер первых десяти лет его публикации, я вспоминаю его как одно из самых откровенно и тщательно идеологических изданий, которые я когда-либо читал — включая те, что печатались советской или китайской коммунистической партией.
Наряду с теоретическими и математическими статьями, JACF публиковал исследования конкретных случаев (case studies). В отличие от большинства академических экономических журналов, он был написан ясно и интересно; довольно часто он печатал отредактированные и сокращённые версии статей из более технических журналов. Следовательно, он читался как книга детских рассказов, где у каждого была моральная цель, в которой добродетель торжествовала, а урок был усвоен. Я думаю, этот эффект достигался потому, что у журнала была последовательная и ясная философия.
Некоторые названия статей — идеальные капсулы времени. Открывая выпуски 1992 года, можно прочитать «Финансовые инновации и экономические показатели» Роберта С. Мертона (его хедж-фонд Long Term Capital Management обанкротился шесть лет спустя). Там же «Как выглядит оплата по результатам: случай Майкла Айснера» (его бурный период в качестве CEO Walt Disney Company позже был описан в книге под названием «Disney-War»). Но тот, который застрял у меня в памяти, — это исследование под названием «Рынок вознаграждает многообещающие НИОКР — и наказывает остальные». Можно легко представить это как лозунг, нарисованный на стене в революционном обществе, и в некотором смысле именно эту роль он и должен был играть.
Главным интеллектуальным центром был Майкл Дженсен, финансовый экономист, который в значительной степени отвечал за перевод доктрины Фридмана на строгую математическую основу, чтобы лучше интегрировать её в господствующее мировоззрение экономики. Он написал статью (с Уильямом Меклингом) под названием «Теория фирмы: управленческое поведение, агентские издержки и структура собственности», которая, кажется, цитировалась почти в каждом номере JACF.
Можно проследить научный перевод доктрины Фридмана, просто взглянув на каждый элемент подзаголовка статьи Дженсена. «Управленческое поведение» относится к халтуре, непринятию трудных решений и потенциальному преследованию социальных целей на деньги акционеров. «Агентские издержки» относятся к трудностям, с которыми сталкиваются акционеры при проверке менеджеров. А «структура собственности» относится к решению двух предыдущих проблем — использованию долга и фондовых опционов, чтобы гарантировать, что менеджеры действуют так, как если бы корпорации не существовало, и как если бы они были наняты непосредственно личным владельцем, который постоянно заглядывает им через плечо.
Интеллектуальная поддержка движения LBO была откровенно дисциплинарной, и использование долга как в качестве технологии контроля, так и в качестве способа обслуживания интересов владельцев капитала ясно видно как мораль исследований. Компании выплачивали огромные дивиденды и брали на себя откровенно рискованные объёмы долга, чтобы «создать чувство безотлагательности» среди своего руководства или чтобы сообщить рынку о уверенности менеджмента в том, что их учётная политика не была столь агрессивной, как выглядела.* LBO получали «рецензии» в журнале, как если бы они были мюзиклами или ресторанами, и оценивались по тому, насколько агрессивно были проведены изменения в управлении.
JACF также занимался продвижением идеи финансовых рынков как вычислительной ткани. Сам Дженсен сказал: «Я считаю, что нет другого положения в экономике, которое имело бы более твёрдые эмпирические доказательства в свою поддержку, чем гипотеза эффективного рынка» (положение о том, что цена акций компании суммирует всю доступную информацию о финансовом будущем этой компании в любой данный момент времени).* И эта идея обеспечивала моральную проповедь для многих исследований; авторы демонстрировали, что, последовав совету современной прикладной корпоративной финансовой науки, менеджеры увидели рост цены своих акций, доказывая, что они преуспели и были вознаграждены.
Это был всего лишь один журнал из многих, но он был в учебной программе, когда я учился в бизнес-школе, и неспроста; так нужно было думать, если хотел преуспеть в финансах или консалтинге. Значительная часть исследований и статей применяла модель «Economic Value Added» (EVA), изобретённую Джоэлом Стерном, основателем консалтинговой фирмы Stern Stewart.† Это было, по сути, применение финансовой теории 1970-х годов для подкрепления управленческой теории 1980-х; она устанавливала финансовый ориентир для доходности инвестиций, чтобы определить, что следует делать, а что сокращать.
Как это типично для консалтинговой индустрии, модель EVA была настолько успешна, что все конкуренты изобрели свою собственную версию, позволяя консультантам осуществлять эквивалент управления LBO в компаниях, которые не подходили для actual corporate raiding. Бизнес-школы и консалтинговые фирмы, как мы упоминали ранее, являются ключевой частью внутренней коммуникационной системы менеджмента, и такие журналы, как этот, — способ, которым эта коммуникационная система выравнивается. JACF и его идеологические собратья читались людьми, которые шли в консалтинг, банки и инвестиционные фирмы — они все разделяли один язык и одни и те же допущения.
Это отчасти и делало их такими грозными и эффективными, как любая хорошо обученная кадровая группа. По всей экономике корпоративные менеджеры оставались в положении мольбы — они взывали к своей истории и сообществу, доверию клиентов, ценности своих технологий. И снова и снова они обнаруживали, что, если это нельзя было подсчитать в бухгалтерской системе и поместить в правильный тип электронной таблицы, такого рода информация больше не имела значения. Поэтому они занимали больше денег, платили более крупные дивиденды и надеялись.
Беда в том, что всё дрейфует. Кадры LBO начинали в среде, богатой целями. В 1970-х годах во многих компаниях молчаливо признавалось, что эра капитализма закончилась и менеджеристская система — это способ существования мира. Руководители могли извлекать выгоды, сходные с выгодами собственников, щедро оплачивая себя, используя представительские расходы для предоставления себе предметов роскоши и постепенно заполняя ряды среднего менеджмента друзьями и членами семьи. Деньги поступали, часть их можно было тратить на спекулятивные будущие проекты, а остальное — проматывать, с occasional выплатой дивидендов акционерам для соблюдения приличий.
Эти компании были отличными инвестициями для LBO-фирм. Но как только вы сделали все хорошие сделки, что делать дальше?
Истинно верующий в идеологию мог бы свернуть фонд, распределить деньги среди инвесторов и объявить, что больше нет достаточно привлекательных инвестиций для этого стиля. Инвесторы могли бы забрать деньги и отправиться искать новые возможности на развивающихся рынках или в стартапах Кремниевой долины, вспоминая бум LBO как великий эпизод зарабатывания денег и спасительную карательную операцию, чтобы напомнить управленческому классу, кто их лучше.
Но у кого хватило бы силы воли это сделать? Альтернативным курсом действий было просто расширить определение компаний, которые можно считать валидными целями. Вместо поиска неэффективных практик или руководства, ведущего дела с самим собой, можно было просто начать искать компании, которые не в полной мере используют налоговые выгоды долгового финансирования. Или что угодно, где денежный поток был достаточно стабильным, чтобы получить дешёвую долговую сделку. Или можно было просто воспользоваться временным падением фондового рынка, чтобы получить привлекательную входную цену. И так практика продолжалась; сектор выкупа продолжал расти, и компании начали превентивно вести себя так, как если бы они были уязвимы для поглощения, чтобы сохранить себя от превращения в цели.
С кибернетической точки зрения это интересно как пример того, насколько системы и структуры значили больше, чем вовлечённые индивиды. Развитие доктрины Фридмана в интеллектуальную поддержку бума LBO и индустрии private equity лучше всего рассматривать как конфликт между двумя всеобъемлющими системами интересов, каждая из которых могла рассматривать другую как угрозу. Великая непризнанная классовая борьба, произошедшая в 1970-х и 1980-х годах, была борьбой между капитализмом и менеджеризмом.
Менеджеры проиграли эту борьбу, довольно основательно. И, как мы видели, сочетание слепых зон менеджмента и слепых зон экономики породило идеологию, которая была обречена на удаление управленческой способности. А это создало новые слепые зоны и ещё больше снизило способность системы справляться с шоками. История того, как мы оказались там, где мы есть, — это история попыток системы справиться с этим и поиска краткосрочного равновесия.
* Эта версия цитаты из интервью Fox News в 2004 году, но он произносил это несколько раз, и менее сжатая версия той же идеи есть в его книге «Free to Choose».
* Насколько подробно? Что ж, этот раздел — около 1500 слов. На первый взгляд, это примерно 50-процентное снижение разнообразия, поскольку это примерно половина длины оригинального эссе. Честно говоря, я экономлю вам меньше времени; значительная часть эссе Фридмана состоит из аргументов против забытых современников, которые вы всё равно могли бы пропустить.
† Хотя фраза «доктрина Фридмана» применялась на протяжении многих лет почти ко всему, что он когда-либо писал, от монетарной политики до приватизации, единственный пример, где Милтон Фридман сам использует эти конкретные слова, — в названии этого эссе.
* Это происходит часто. Сравните, например, «duty of care» (обязанность проявлять заботливость), регулярно используемое для инсинуации чего-то вроде родительских отношений, где компания должна за вами присматривать. На самом деле это сокращение от «duty to take care»; канонический случай — шотландское право, где было установлено, что производитель имбирного пива обязан проявлять заботливость, чтобы маленькие улитки не попадали в бутылки.
* Этот момент легче привязать ко времени — Майкл К. Дженсен и Уильям Г. Меклинг, «Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure», Journal of Financial Economics, 1976.
* Справедливости ради, «оказаться по неправильную сторону Дэвида Грэбера» часто было довольно многолюдным местом.
* В частности, Sealed Air Corporation (производители тех пластиковых надувных упаковочных материалов для пересылки хрупких предметов) выплатила дивиденды, чтобы создать чувство безотлагательности, и, справедливости ради, им это сошло с рук; CEO приписывает этому шагу возможность расширить владение акциями среди работников и улучшить показатели компании по сей день. Компания, взявшая на себя долг, чтобы сообщить о уверенности в своей учётной политике, называлась CUC International, и это более неловко для журнала — через пять лет после публикации статьи это стало крупнейшим бухгалтерским мошенничеством, которое Комиссия по ценным бумагам и биржам США преследовала вплоть до 1998 года.
* Иными словами, буквально: фондовый рынок — это вычислительная ткань. Аргумент можно набросать довольно легко — если бы существовала дополнительная информация, она была бы либо положительной, либо отрицательной для цены акций. Так что у кого-то был бы стимул найти её и заработать, купив или продав акции. И, делая это, они переместили бы цену акций туда, где она была бы, если бы эта информация была общеизвестна. Это применение к фондовому рынку принципа, резюмированного в шутке об экономисте, который предполагает, что купюра в 20 долларов, лежащая на тротуаре, должна быть иллюзией, потому что если бы она действительно была там, кто-нибудь бы её подобрал.
† Stern Stewart некоторое время спонсировал журнал, как и инвестиционный банк Morgan Stanley; в настоящее время он принадлежит парню из private equity.