[Кейс] Кондитерская “ЦЕХ” Екатерины Харалдиной 

"Я стала больше зарабатывать и меньше работать"

Кейс о том, как с собственницей кондитерского цеха искали деньги в бизнесе, меняли команду и учились ей управлять.

• Пришла с вопросом "Где деньги?” Выручка есть, но денег не вижу.
• Периодически кассовые разрывы
• Хаос в задачах
• Раздутый штат и ФОТ.
• Непонимание что делать дальше, высокий уровень стресса и низкая энергия
• Новая точка на стадии открытия с просроченными сроками на 3 месяца

Спойлер: “С текущей командой оказалось не совсем реально)))”

Если нет возможности читать кейс, то можно сразу перейти к итогам в конце статьи и посмотреть результаты работы.

В нашей работе в первую очередь, мы ориентируемся на быстрые тактические улучшения в показателях, которые могут дать быстрый результат. При этом, результат будет системным и постоянным, а не разовым. Дать Клиенту то, что нужно ему здесь и сейчас, а не вывалить на него шквал информации, с которой не понятно что делать и как дальше жить.

Потом уже переходим к задачам стратегического характера. Об этом читайте дальше.

1 этап. Все начинается с цифр.

Первое, что мы делаем в любой компании - собираем все цифры, чтобы увидеть как компания выглядит на языке цифр. Где показатели в норме, а где есть узкие места, устранив которые мы точно вырастем.

Для этого используем инструмент “Финансовая модель бизнеса” - полная оцифровка в которой смотрим показатели: доходной и расходной части, загрузку ключевых ресурсов и оборотный капитал, прибыль и движение денег.

После анализа данных, обратили внимание на 6 ключевых показателей:

1. Наполняемость среднего чека - были хорошие продажи основного продукта, а вот с напитками была беда, их продавали в среднем в 3-х чеках из 10.
2. Высокий фудкост, более 24%, тогда как в норме показатель должен быть не более 20%
3. Высокая стоимость доставки продуктов. Вместе с фудкостом это сильно резало маржинальность продукции.
4. Большие запасы готовой продукции в заморозке, которые не двигались.
5. Большие запасы сырья, при этом нет прозрачного учета.
6. Большой ФОТ на сотрудников производства и сотрудников розничных точек - съедал основную часть маржинальной прибыли из-за чего денег в компании не оставалось.

Кроме этого большая часть заплат формировалась либо из голого оклада, либо от часовой ставки. То есть люди получали деньги за то, что приходят на работу.

Общий вывод по анализу цифр - с количеством клиентов и их возвращаемостью все в порядке, нужно работать над:

• средним чеком и его наполняемостью;
• работать с закупками и логистикой по снижению доли в выручке;
• работать с производством с целью снижения расходов сырья на производство единицы продукции;
• пересмотреть работу бариста на розничных точках с целью оптимизации персонала;
• пересмотреть способы начисления зарплат с привязкой к результату;
• взять под контроль все расходы в особенности на закуп сырья на склад;
• начать работу по настройке учета товаро-материальных ценностей (ТМЦ) в компании.

Какие получили результаты можете прочитать в конце

Чтобы увеличить средний чек сделали:

1. Ввели регулярный анализ наполняемости чека “Сколько в среднем позиций в чеке”? Сколько продаем напитков на 10 чеков?;
2. Поставили в систему стимулирования для бариста показатель среднего чека и его наполняемости;
3. В задачу управляющей поставали подготовить стандарт и обучить сотрудников ненавязчиво предлагать к основному продукту допы;
4. Начали регулярно проводить планерки с сотрудниками и показывать им результаты по среднему чек и его наполняемости в разрезе каждой точки - дает хороший соревновательный эффект и фокусировку людей на главном.

Для работы с ассортиментом ввели следующие решения:

1. Проанализировать продажи через ABC-анализ и выявить категории продукции, которая дает 80% выручки. Начать жестко отслеживать наличие на точках продаж;
2. Старшему администратору ввели в обязанность производить анализ проданных позиций с открытия и до 13:00. На основе анализа своевременно формировать заявку на подсортировку;
3. Сделали четкую форму подачи заявки с точек продаж на производство, чтобы она была единая и понятная для всех участников процесса, а не как взбредет в голову;
4. Определили предельное время подачи заявки, чтобы производство успело сделать нужный продукт.

Для повышения маржинальности:

1. Ввели номенклатуру высокомаржинальной продукции для продаж в сезон. Закрепили решение системой стимулирования для бариста. Теперь часть премии выплачивается за объем продаж высокомаржинальной продукции;
2. Проанализировали работу снабженца. Оказалось, что он не мониторит рынок поставщиков, покупает по старинке у одних и тех же и даже не пытается договориться о более низких ценах.

Вторая проблема в закупе - огромное кол-во ошибок в формировании заявки. Снабженец постоянно что-то забывал указать или терял заявку от производства или ещё куча таких “красивых историй”.

Доходило до того, что день в день нет нужных продуктов для производства. Водителю приходилось в срочном порядке ехать до ближайшего магазина и покупать по розничным ценам, что приводило к росту расходов, как на продукты, так и на логистику.

Снабженец не захотел меняться и работать по новым требованиям и был уволен. Функционал по снабжению временно возложили на зав. производство, исключив задачу поиска поставщиков и переговоров по цене, чтобы не было расфокуса по задачам.

3. Посмотрели как сотрудники производства соблюдают ТТК (технико-технологический карты) и весовки по продуктам. Оказалось, что через раз, а то и через два. Поставили в задачу Зав. производством периодический контроль исполнения ТТК. Дальше эта функция будет возложена на отдел контроля качества.

Проблему с запасами решили следующим образом:

Из-за отсутствия прозрачного учета на складе было невозможно сформировать заявку на закуп на основании остатков. Это делалось на ощущениях и методом кругового обзора склада “вроде бы этого продукта нет, давай поставим в заявку”. Поэтому:

1. Все заявки на закуп проходят через собственника и согласуются лично с ним. При первой же заявке выявили не целесообразность закупки на 500 000 рублей. Сэкономил = заработал.
2. Сейчас идет работа с поставщиком ОС по построению прозрачного учета запасов, готовой продукции и списания сырья на основе ТТК.

Для работы с расходами в целом собрали ДДС обратным методом, то есть по предыдущим месяцам:

1. Сразу взяли закуп и расходы на такси под контроль. Получили эффект снижения расходов в среднем на 5-7%.
2. Внедрили платежный календарь, чтобы предупреждать кассовые разрывы и своевременно принимать меры в случае его возникновения.

Как было раньше: собственник решил, что нужно поменять стулья и купить новые столы, брал деньги с расчетного счета и реализовывал свою идею.

Как стало сейчас: “Нам действительно кровь из носа нужны эти стулья? Они повлияют на увеличение прибыли или можно подождать, пока ситуация с деньгами не станет более стабильной?”

Сразу значительная часть незапланированных расходов сократилась и деньги стали оставаться на расчетном счете.

Помните: Деньги всегда стремятся быть потраченными. Именно поэтому надо планировать расходы заранее - это называется бюджетированием.

2 этап. Анализ организационной структуры

Параллельно с обозначенными задачами, провели анализ организационной структуры, с целью оптимизации штата и сокращения ФОТ с одновременным увеличением производительности.

Ключевая задача организационной структуры, как управленческого инструмента - понять зоны ответственности, ключевые цели и задачи должности, подчиненность, оценить загрузку руководителей и смешение функционала в рамках одной должности, какой важный функционал выполняется слабо или вообще отсутствует.

Выявили ключевые проблемы:

1. Штат бариста сильно раздут.

• Начисление зарплаты происходит на основании отработанных часов - сотрудники этим пользовались и брали себе дополнительные смены, “высиживали” часы работы, чтобы больше заработать;
• Внутри точки не было четкого распределения зон ответственности между бариста, что приводило к снижению качества работы с Гостями;
• Большое кол-во не регламентированных чатов, излишний поток информации, большое кол-во таблиц для заполнения и сложных расчетов по рабочим часам;.
• Персонал постоянно жалуется, что не хватает рук и нужно еще больше бариста - классика.

2. На производстве работают 2 заведующих производством, при этом, качество работы и результат собственника не устраивает. К чему приводит размытая зона ответственности между 2-мя людьми:

• Непонятно, кто отвечает за конечный результат в конце периода;
• Исполнители не знают, кому подчиняются;
• Теряется информации при передаче между сменами;
• На собственника ложится двойная нагрузка по управлению этими людьми.

При оценке функционала выявили, что зав. производством до 50% времени тратили на формирование ТТК, расчета себестоимости новой продукции и списания сырья по произведенной продукции.

Ключевая задача руководителя - повысить отдачу от текущих сотрудников и увеличивать выработку на одного человека с сохранением качества продукции.

Текущий набор задач в рамках должности не позволял уделять достаточное количество времени для достижения конечного результата.

3. Текущий управляющий отвечает за все, то есть ни за что. Откровенно саботирует задачи, жалуется на нехватку времени и высокую загрузку. При этом не выполняет планы, тратит время на ремонт миксеров и страховку машин - делает все, но только не то, что должен.

К слову, когда взяли нового человека таких проблем вообще не возникло, просто потому что человек пришел на правильно подготовленную почву.

4. Выявили отсутствие сотрудников на ключевой функционал:

• Нет финансового директора. При таких оборотах и структуре человек обязательный, кто будет отвечать за финансовую безопасность бизнеса.
• Нет HR’a, кто будет отвечать за укомплектованность штата нужными людьми. Собственник занималась наймом в ручном режиме реагируя на уход, а не предвосхищая его.
• Нет отдела контроля качества на производстве по соблюдению нормативов производства и ТТК. Временно функция возложена на зав. производством, но реализуется не в полной мере.

Какие приняли решения:

1. Нанять бухгалтера-калькулятора на формирование и расчет ТТК, себестоимости и списания продукции. Стоимость такого специалиста на рынке 35-40 тыс рублей. Это позволит высвободить огромный пласт времени у зав. производством и сократить одну штатную единицу;
2. Нанять одного зав. производством под конкретный результат и с понятным набором задач, которые позволят достигать результат;
3. Уволить управляющего и запустить найм нового человека под конкретную задачу увеличения выручки;

Этап 3. Найм команды и разработка системы стимулирования

Ключевая задача найма - подобрать людей, которые по своим качествам и характеристикам отвечают требования должности.

“Чтобы забить гвоздь, нужен молоток, а не дрель. Если вы используете дрель, то автоматически снижаете эффективность”

Поэтому первая задача в найме - четко понять требования к должности. Для этого нужно разработать профиль в котором указываем характеристики человека:

• социальные
• профессиональные
• психологические

Ключевые задачи, которую поставили перед управляющей:

• увеличение выручки практически в 2 раза в течении следующего года. По текущим показателям мы видим, что это реально и понимаем, что для этого нужно делать;
• провести оптимизацию процессов и штата на основе анализа орг. структуры и получить эффективность +30%;
• внедрить новую систему экономического стимулирования разработанную нами.

Вторая задача - понять как будем платить за результат.. Для этого разрабатываем систему экономического стимулирования, которая состоит из:

• постоянной части
• персональной надбавки
• переменной части
• бонуса

Каждая составляющая выполняет определенную функцию с одной стороны направленную на стабилизацию человека в компании, с другой на достижение нужного результата.

Собеседования проводим в 3 этапа

1. Отбор кандидатов по открытой информации из резюме - выкачиваем базу и прозванием подходящих;
2. Проводим первое собеседование 3-5 человек;
3. Выбираем 3-х и проводим психодиагносическое тестирования на котором получаем данные по социальной и психологической составляющей;
4. Тех, кто подходит по критериям приглашаем на 2 тестовых дня для анализа ситуации своего участка работы с предложениями по улучшениям;
5. По совокупности всех этапов выбираем лучшего кандидата и делаем оффер по работе.

По такому алгоритму наняли 3-х сотрудников: управляющую, фин. директора и зав. производством.

Бухгалтер-калькулятор пришла сама, без размещения вакансии - через знакомых.

Вводим в должность и выстраиваем взаимодействие собственника с руководителем, чтобы собственник понимал, как дальше воздействовать на сотрудника и управлять им, опираясь на показатели.

Новая управляющая в первый же месяц работы проявила себя с положительной стороны, показала себя ответственным и исполнительным сотрудником.

На третий месяц работы она внедрила новую систему мотивации для бариста, которую мы разработали. Дело это не простое, но она справилась с ним на отлично, отработала все возражения и довела дело до конца.

Последним этапом

Научились проводить планерки с командой на основе цифр и конкретных задач. Держать фокус на важном.

В процессе работы всегда держим фокус на главном и не распыляемся. Мозг цепляется за старое и находит нужные аргументы. Тут наша задача не дать слиться и довести дело до конца.

Кроме этого, начали работать в парадигме План/Факт.

Что сразу дало свои результаты:

• Выписали все задачи по новой точке, оставили те без которых нельзя открыться, остальные убрали. Распределили задачи между сотрудниками. В течении 20 дней новая точка была открыта.
• Ребята на точках в первый же месяц перевыполнили план

1. В первый же месяц получили экономию в закупе из-за отсутствия ошибок в заявках +10%.
2. Сократили штат на 25% при этом увеличили выработку по продукции.
3. Оптимизировали информационные потоки было 13 чатов в которых общается команда, оставили только 5. Качество передачи информации выросла в разы.
4. Рост по выручке +60% за 5 месяцев
5. Рост по чистой прибыли 110%
6. Собственник стабильно выводит дивиденды
7. Есть команда на ключевой функционал перед которыми стоят четкие цели и задачи.
8. Снижение вовлечения в операционку

Екатерина: "Я задумалась о расширении. Начали поступать предложения по франшизе"

Ссылка на видео-отзыв Екатерины

Перед компанией стоит еще огромный пласт задач: найм hr’a, построение контроля качества, создание прозрачного учета и т.п. Но ключевое, что нам удалось - преодолеть инерцию внутри компании и задать растущий тренд по ее развитию. Кто занимается организацией управления знает, о чем я говорю: когда любые решение разбиваются об инерционность процессов и неспособность меняться прежде всего собственнику.

Если вы чувствуете, что надо что-то менять, но не знаете с чего начать, то приглашаю вас на бесплатный аудит системы управления

Аудит - это бесплатная встреча с разбором текущей системы управления и ситуации в бизнесе.

Что будет на аудите 👇

1. Вы расскажете про свой бизнес и текущие проблемы;
2. Мы зададим вопросы, которые затрагивают все ключевые элементы системы управления;
3. Выявим самые проблемные зоны и поймем с чего начать изменения;
4. Если увидим, что сможем помочь, то сделаем предложение от которого сложно отказаться.

Почему это актуально именно сейчас:

• Взгляд со стороны - ежедневная рутина замыливает глаз и нам самим тяжело увидеть, казалось бы, очевидные точки роста
• Под ВАШ бизнес - это не общие теоретические данные, а актуальная информация именно под текущую ситуацию
• Практичность - то, что можно применить в малом бизнесе без сложных громоздких таблиц, инструментов и решений

ОБ АВТОРЕ МЕТОДОЛОГИИ

Смотри один из выпусков по теме на YouTube: