[Кейс]. Как владельцы тайских спа-салонов строят системный бизнес и создают сплочённую команду.

Сеть spa-салонов "МайТай"

Ольга и Денис, семейная пара, которые создали сеть тайских спа-салонов в нашем городе, обратились ко мне за консультацией. Наверное, многие из вас посещали их салоны или дарили подарочные сертификаты на программы близким людям.

Не смотря на многолетний успешный опыт ведения бизнеса, предприниматели пришли с сильнейшим желанием ещё внедрять улучшения в свой бизнес и команду, параллельно открывая четвертый салон. Чувствуется огромная любовь к своему детищу.

Точка А

Хотим навести порядок в финансах, определить вектор, хотим видеть четкую картину финансов.

"Какая у нас чистая прибыль? Где наши деньги?"

Цель в бизнесе: масштабирование до 6 салонов- понять, сколько салонов принесет большую прибыль? Определить фонды и отчисления в них*.

Как определить оптимальную оргструктуру, распределить зоны ответственности и сформировать функционал сотрудников? Как не "раздуть" штат?

Пересмотреть мотивацию для сотрудников.

Я провел интервью с собственниками, через три месяца совместной работы.

А Ольга и Денис щедро поделились со мной впечатлениями от работы и результатами.

Расскажите пожалуйста, с какой проблемой вы изначально пришли? В каком вы вообще состоянии находились?

У нас была задача разобраться в финансах. Мы понимали, что у нас есть какой-то объём денег на расчётном счету, "примерно". Понимали общий расход по салонам и примерно расход по каждому из салонов.

Нам нужно было более детально разобрать финансовые моменты: сколько денег, из того, что у нас есть, на расчетном счету-наша личная прибыль и сколько денег- это деньги клиентов. Так как у нас есть авансовые платежи от клиентов, в виде подарочных сертификатов.

Что сделали в рамках этого запроса

Собрали финансовую модель и увидели несколько ключевых моментов

• Нет прозрачного учета воронки продаж от обращения Клиента до первой продажи.
• А вот повторные продажи оцифрованы хорошо. Мы увидели, что конверсия в повторную покупку ниже необходимого уровня. К слову собственники это и сами чувствовали.
• Цифры помогли увидеть, что зоны ответственности между сотрудниками размытые. Как мы это поняли? Начали спрашивать собственников кто и за какой показатель отвечает. И получили неоднозначные ответы.

• Выделили несколько ключевых показателей, на которые необходимо было направить свое внимание.
• На этой основе создали таблицу для учета и отслеживания показателей с итоговым дашбордом.

• Увидели, что важно держать на особом контроле реализацию подарочных сертификатов и когда проседают обращения ставить задачу менеджерам прозванивать НЕ реализованные подарочные сертификаты. Тем самым загружать персонал и формировать выручку.
• Рассчитали норму рентабельности по чистой прибыли и увидели сколько компания приносит денег

• Где деньги компании, которые можно брать в качестве дивидендов
• А где деньги Клиентов

• Сформировали правила распределения чистой прибыли по фондам

Ольга: - "Но фонды мы, к сожалению, пока не еще не формируем. Так как у нас пришла новый бухгалтер - это задача была первой на тот момент и, пока она адаптируется в нашем информационном поле, мы ее не загружаем распределением фондов. Но к этому тоже вот сейчас в ближайшее время обязательно придём и сделаем их.

К слову, не всегда удается внедрить весь инструментарий в рамках нашей работы, но мы прописываем четки план действий, по которому собственники дальше могут сами до внедрить то, что планировали изначально.

На этом наша работа не закончилась, мы поняли, что нужно работать над орг.структурой и организовать прозрачное управление.

Ольга: - "Потом, когда мы начали уже с вами сотрудничать мы поняли что у нас также оргструктура не до конца налажена и решили продолжить работу, чтобы проработать оргструктуру.

Оргструктуру мы отлично, проработали и полностью откорректировали под тот результат, который мы вместе с вами создали. Да и девочки тоже сказали, что все нравится! Мы распечатали новую оргструктуру, всем презентовали, с каждым индивидуально поговорили, у кого что будет уходить в обязанности, кто кому подчиняется, какая и иерархия в нашей компании.

Сотрудники положительно оценили изменения!

Теперь мы понимаем, кто под кем, кто к кому с каким вопросом может обратиться -получается более ясная наглядная картина. У каждого сотрудника понимание произошло. А когда есть понимание- работа более отлаженная четкая и структурированная."

Что сделали в рамках этого запроса

1. Провели глубокий анализ сотрудников на стороне Клиента. Мы сами выходим в поля, задаем специальные вопросы, тщательно фиксируем ответы, анализируем и делаем выводы по ситуации в компании.

Что увидели

• Часть определяющих функций в компании отсутствует. Например, бухгалтер работал на аутсорсе и выполнял работу в пол силы из-за этого огромный пласт задач ложился на собственника, что мешало заниматься развитием компании.
• Размытые зоны ответственности. Получилась так, что 2 ключевых руководителя имели одинаковое представление в своей голове за что они должны отвечать.
• Двойственность подчинения. Многие исполнители указывали двух руководителей. А некоторые руководители называли своими подчиненными людей из смежных подразделений.
• Определили характеристики руководителей и предрасположенность к своим должностям.

• Увидели, что маркетолог не соответствует должности по профессиональным качествам.

• HR выполняла свой функционал лишь на половину, потому что было много задач, которые НЕ соответствует ее конечному результату.
• А у управляющей было слишком много разноплановых задач, что приводило к расфокусу и постепенному выгоранию.

В итоге

1. Четко прописали зоны ответственности
• Конечные результаты по каждой должности
• Набор определяющих задач
• Показатели за которые отвечают сотрудник
2. Прописали кто кому подчиняется, кто на кого может воздействовать и ставить задачи.
3. Приняли решение нанять офис-менеджера и передать часть функций, чтобы высвободить управляющую и HR'a.
4. Приняли решение заменить маркетолога.

И как вишенка на торте

На основании скорректированных зон ответственности полностью пересмотрели систему экономического стимулирования, где отразили целевые значение ключевых показателей в переменной части.

Расскажите, в принципе, как дела у вас сейчас в компании обстоят?
Ольга: У нас вообще всё супер! Мы, нашли главного бухгалтера. Она у нас уже работает. Сняли дополнительный офис для нас и для бухгалтера- то есть это рядом будет небольшое помещение -кабинет, где будем сидеть главный бухгалтер и мы с Денисом.

Также у нас появился офис-менеджер и удалось передать функционал управляющей. Она мне кажется сразу с облегчением вздохнула, потому что это всё равно такая рутинная работа и много времени отнимала у нее.


Это достаточно большая же работа и с вашей стороны, потому что одно дело -"структуру нарисовать где-то, обсудить с кем-то...?", а другое - ее "внедрить"?

Ольга: Вообще, мне кажется у нас плавно произошло вот это вот внедрение. Когда мы вместе разработали орг. структуру она настолько мне кажется была именно под нас индивидуально продумана и проработана, что когда мы девочкам начали её показывать - все наоборот сказали: "О, классно!". Это вот то что нужно было сейчас, на данном этапе.

Мы увидели результат, что работа у всех стала более слаженная, и взаимодействие стало тоже у девочек намного понятнее. Было ценным узнать, у кого какой конечный продукт.

Классно было, что мы с вами проработали по каждому сотруднику: кто лучше подходит на руководящие должности, кто на 2-ой на 3-ей линии, кто за что в результате отвечает и за что несёт ответственность.

Каждый на своём месте, видит ещё оргструктуру, понимает конечный продукт, который зависит именно от него.

По показателям определили финансовые ключевые точки. Кто за какие показатели отвечает и в целом как строится командная работа.

Вы, как собственники, почувствовали, что, может быть, легче стало с людьми взаимодействовать после этого? Как-то изменилась нагрузка на вас, с точки зрения операционной работы?

Ольга: Я на себе очень это следила! На мне была часть бухгалтерских обязанностей, так как у нас появился бухгалтер в штате, то у меня вообще очень заметен результат, на мне лично. Потому что все эти обязанности, которые я выполняла как бухгалтер, выполняет теперь главбух, который у нас в штате и у меня освободилось много свободного времени, для того чтобы заниматься какими-то другими, более глобальными масштабными вопросами.

Денис, какие результаты вы видите для себя?

Денис: Результат только положительный. Многое узнали о своих сотрудниках. У кого оказывается какие качества, сильные стороны. Коллектив стал сплоченнее, чувствуется, что они поняли идею, к чему мы идём, чего мы хотим добиться, они увидели значимость свою в этом деле, в этой структуре.

Ольга: У нас ещё произошла смена маркетолога. Тоже это же в процессе работы мы выявили: что у нас один из сотрудников немножко не тянет по своим профессиональным качествам и мы приняли решение её заменить.

Новая маркетолог - она очень крутая с очень большим опытом работы, эксперт в своем деле, в маркетинге. У нас сейчас такая мощная команда маркетинга, пока из 2 человек, но чувствуется что они работают в тандеме, в команде.

Новый человек - профессионал: её не нужно обучать, не надо инструкции писать, у не надо разжевывать и не нужно как курица-наседка сидеть.

Денис: Коллектив воспринял все серьезно, никто не отвалился или не сказал "все фигня", все поняли, зачем это надо, общий замысел.

И сам ваш авторитет, ваше знакомство с ними повлияло, что они действительно увидели вас как специалиста в этой области.

Мы вообще вас очень благодарим. Мы увидели, что вы не просто теоретик какой-то, а действительно профессионал с опытом работы, у вас очень много таких наработок и знаний, которые нам было очень приятно от вас получать.

Всё очень структурировано, понятно и вы прорабатываете все прям до мелочей- это очень круто!

Очень классно, что те моменты, которые у нас тогда стояли как задачи, вопросы, у нас они все уже закрылись. Единственное, что осталось чуть-чуть там кое-что внедрить, а так с точки зрения взаимодействия с вами, сотрудничества - вы очень крутой специалист!

Выводы

Результат совместной работы - это всегда ответственность и клиента и эксперта.
Если бы меня спросили, кто мой идеальный клиент? Я бы сказал что это они.

Потому что они:

• делают
• вдумчивые
• не бросают на полпути
• и поэтому у них есть результат

А мне как консультанту приятно это видеть и чувствовать отдачу, хочется вкладываться еще больше.

Слепая вера опасна: где-то надо подходить с каким-то здоровым скепсисом,
сомнением, где-то копать глубже, задавать вопросы, и Денис с Ольгой это делали.

Наши встречи проходили в такой дружеской, но, при этом, профессиональной атмосфере, - я с удовольствием вспоминаю период наших встреч.

Много людей, которые много знают, но очень сильно всё зависит от личности владельцев и сильную команду могут собрать только владельцы за счёт своей энергии и за счёт атмосферы, которую они создают внутри компании.

Полную версию видео-интервью можно посмотреть на моем канале YouTube:

ЖЕЛАЕТЕ ОБСУДИТЬ ВАШ ЗАПРОС В БИЗНЕСЕ?

ПРИГЛАШАЮ НА БЕСПЛАТНЫЙ АУДИТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Аудит - это бесплатная встреча с разбором системы управления результатом которой является четко поставленная проблема и конкретное решение. Известно, что правильно сформулированный запрос - половина успеха.

Аудит проходит в формате Зум-встречи. Бесплатно. Длительность 60 минут.

ЖМИТЕ НА КНОПКУ 👇👇👇

Записаться на аудит

После заполнения анкеты, свяжемся с вами
и запишем на ближайшее свободное время.

Часто такой аудит заменяет полноценную консультацию и владельцы уходят с конкретным решением их запроса.

Смотри один из выпусков на тему управления, на YouTube: