Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

Бестселлер о системном подходе в бизнесе, выдержавший множество переизданий как на русском, так и в оригинале.
Это классическая книга Питера Сенге об «обучающейся организации», которая легко лавирует в море бизнеса, адаптируется к изменениям, вовремя выявляет угрозы и распознает возможности. Руководитель такой компании должен удерживать в поле зрения пять важных составляющих успеха:

1. Постоянное самосовершенствование каждого сотрудника;
2. Интеллектуальные модели;
3. Общее видение;
4. Обучение команд;
5. Системное мышление (это и есть главная, пятая дисциплина, которая позволяет менеджеру соединять мозаику сиюминутных событий в четкую картину).

В книге содержится много примеров и материала для размышлений. Это не та книга, которую достаточно прочитать один раз. Она может стать настольной для любого думающего руководителя.

Для кого эта книга:
Для руководителей, в том числе высшего звена.

Об авторе:
Питер Сенге – автор книги «Пятая дисциплина»
Питер Сенге — директор и основатель Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan, автор концепции «обучающейся организации», профессор MIT, автор ряда бизнес-книг, включая «Пятую дисциплину», ставшую классической.

Цитаты из книги:

От автора
Я был свидетелем стольких чудес — неразрешимых проблем, которые каким-то образом разрешались. Я видел стольких людей, которые смогли реализовать свой потенциал и браться за все более сложные проблемы с улыбкой. И на своем пути развития они становились ближе к себе самим, к другим людям и к жизни.

Кому нужно меняться
Работа компании определяется тем, как работают, думают и взаимодействуют ее сотрудники. Чтобы что-то изменить, нужно менять не только компанию, но в первую очередь меняться нам самим. Идея обучающейся организации непосредственно касается каждого из сотрудников.

За кем будущее
Большинство систем управления ориентировано на посредственности. Сотрудники не обращаются к коллективному опыту и корпоративному духу. Будущее за организациями, которые поймут, как использовать заинтересованность сотрудников и их способность к обучению на всех уровнях компании.

Личное совершенствование
Люди, достигшие высокого уровня личного совершенствования, способны постоянно осознавать результаты, которые для них имеют особое значение. Они относятся к полотну своей жизни, как художники — к произведению искусства, потому что посвящают свою жизнь постоянному обучению.

Непрерывный процесс
Сказать: «Мы обучающаяся компания» — все равно что заявить: «Я просвещенный человек». Чем больше вы знаете, тем острее осознаете невежество. Поэтому компания не может достичь фиксированного уровня эффективности: она переживает непрерывный процесс обучения, становясь либо лучше, либо хуже.

Плюсы современного мира
В современном мире сложились беспрецедентные условия для взаимодействия культур, взаимного познания и обучения. Вероятность действительно конструктивного «диалога между цивилизациями» дает большую надежду на будущее. Этот мир вновь показывает нам, что мы занимаем «значимое место во Вселенной».

Предисловие

Идея, воплотившаяся в книге «Пятая дисциплина», возникла у меня однаж-

ды рано утром в конце 1987 г. Я медитировал и неожиданно понял, что «обучаю-

щаяся организация» вполне может стать очередной модой управленцев. Помня о

том, как похожие веяния моды (вроде «создания общего видения») развивались в

прошлом, я понимал, что работа, выполняемая мной и моими коллегами в Масса-

чусетском Технологическом институте (МТИ), в Innovations Associates и в других

организациях, открывает уникальные перспективы и доступ к знаниям, которые

могут пригодиться для организационного обучения. Одновременно я понял, что

для внедрения этой моды нужно «огородить участок», т.е. прояснить возможно-

сти ее «раскрутки».

Будучи неисправимым системным мыслителем, я тут же вообразил себе

диаграмму «шаблона поведения», изображающую неизбежный взлет и упадок

очередной моды. Я осознал, что интерес к «обучающимся организациям», как и к

любому другому интеллектуальному поветрию, разовьется очень быстро. Затем

возникнет некоторая стабилизация, а потом — затухание. Обычно сторонники но-

вого поветрия делают все возможное, чтобы усилить период роста, тогда как важ-

нее всего здесь — овладеть фазой затухания. С какой скоростью будет падать ин-

терес к этой моде? Как можно на него влиять? Что останется, когда увлечение

пройдет? Обычно интерес к модным идеям исчезает очень быстро, и все уходит в

небытие. Множество идей «нового менеджмента» (вроде «кружков качества»), которыми так изобиловали 1980-е годы, имели одно общее — они исчезали без

следа.

Но другие новые идеи, даже выйдя из моды, не пропадали. Мне пришло в

голову, что единственный способ обеспечить долговременное влияние идеи «обу-

чающейся организации» — это заложить в ее основу вдохновляющую совокуп-

ность идей и интеллектуальных инструментов. Я решил «огородить участок», на

котором в качестве непременных элементов создания «обучающейся организа-

ции» располагались бы системное мышление, интеллектуальные модели, личное

совершенствование, совместное видение и групповое обучение и диалог. Если бы

в то утро я попытался нарисовать график, я бы поставил стрелку в самом начале

периода роста. Если вы хотите написать книгу, которая должна стать элементом

цикла движения моды, лучше всего опубликовать ее в начале цикла.

Все это я представил себе буквально за несколько секунд, но на реализа-

цию самого проекта ушло почти два с половиной года, результатом которых явля-

ется эта книга.

Признав, что большинство новых управленческих идей в Америке разви-

ваются по законам любой моды, приходится задать себе несколько трезвых во-

просов. А что, если на понимание, применение и, наконец, на усвоение новых

возможностей, создаваемых «новой идеей», требуется больше времени, чем про-

должительность цикла моды? Если организация способна «сосредоточить внима-

ние» только на год или два (некоторые сказали бы на месяц или два), может ли

она обучиться вещам, требующим пять или десять лет внимания? Как добиться

того, чтобы начальные этапы процесса освоения и экспериментирования с органи-

зационным обучением, неизбежно сопровождающиеся удачами и неудачами, пе-

реросли в восходящий процесс обучения, постоянно расширяющий возможности

организации?

Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим

центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании

Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, — сказала она, —

я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллек-

туальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знако-

миться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерян-

ной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть.

Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало ос-

новой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изо-

брели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы

посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца

на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».

Вспомним результаты влияния моды на «Полное управление качеством» в

США. Совершенно очевидно, что принципы и практика управления качеством

революционным образом изменили производство в Японии и в других странах, но

в США были глубоко усвоены только горсткой корпораций. В 1992 г. Артур Д.

Литтл исследовал программы управления качеством и обнаружил, что только

треть из пятисот американских менеджеров считали, что эти программы увенча-

лись существенными результатами. Проведенное Маккинзи в Европе и в США

исследование показало, что две трети программ управления качеством «были ос-

тановлены потому, что не давали никаких надежд на значимые результаты»1. В

некоторых отраслях американской промышленности ситуация с качеством улуч-

шилась. А такие первичные инструменты управления им, как статистический ана-

лиз процессов, стали общепринятыми благодаря бесчисленным программам обу-

чения. Позднее У. Эдвард Деминг — наверное, крупнейший в мире специалист в

области управления качеством и профессиональный статистик — нередко утвер-

ждал, что учет «покрывает лишь 1% всего дела». Остальные 98%, по мнению Де-

минга, включали изменения в системах вознаграждения и в управлении — от по-

становки целей и стимулирования их достижения до непрерывного совершенст-

вования «систем», определяющих деятельность организаций. Похоже, что в США

только горстка фирм произвела эти необходимые изменения и что только они

располагают необходимыми умениями, способностями и целеустремленностью.

Мода на системы управления качеством пришла и ушла, а воз и ныне там.

НАРАСТАЮЩАЯ ВОЛНА ИНТЕРЕСА И ОТКРЫТОСТИ

Оглядываясь назад, я поражаюсь тому, в какой степени события последних

лет следовали первоначальной интуиции, подтолкнувшей меня к написанию «Пя-

той дисциплины». Судя по литературе о менеджменте, по числу конференций и

по вниманию со стороны таких престижных организаций, как Американская ас-

социация менеджеров, «обучающаяся организация» стала одной из модных тем

первой половины 1990-х годов2.

Важнее то, что моя мечта начала сбываться. В отчете за 1994 г. для SRI International Диана Макгинти Уэстон отслеживает эволюцию интереса к обучаю-

щимся организациям, начиная с опубликованной в 1973 г. книги Дона Микаэля

«On Learning to Plan — and Planning to Learn»3. Основываясь на результатах опро-сов менеджеров четырнадцати компаний, известных своей обучающей деятельностью, таких как ЗМ, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble и Shell International, Уэстон выделяет три элемента «контекста», которые она определяет как

«создание смысла и установление перспектив» в усилиях по созданию обучаю-

щейся организации:

1) видение, ценности и целостность;

2) диалог;

3) системное мышление.

Она также выделяет три базовых «метода соединения обучения с повсе-

дневной деятельностью», первым из которых является «интеллектуальное моде-

лирование» (два других — это «обучение во время работы» и «усиление обуче-

ния»). Так что можно считать, что «огороженный участок» засажен.

Что касается меня лично, то я был очень тронут неподдельным интересом и

искренними усилиями внедрить эти идеи на практике. И не только в бизнесе. Ме-

ня поразил интерес, проявленный школами. Сколько я помню, в «Пятой дисцип-

лине» ни слова не говорится о «системе образования». Но, насколько я понимаю, школы закупили почти столько же экземпляров книги, что и деловые организа-

ции. Я и представить себе не мог, что книгой заинтересуются в сфере здравоохра-

нения, в государственных учреждениях, неприбыльных и муниципальных органи-

зациях, а также на семейных предприятиях. Сегодня существуют сотни, если не

тысячи групп, в которых люди пытаются практиковать отдельные дисциплины. Я

получал письма даже от священнослужителей, в которых говорилось, что их ав-

торы используют книгу в своих «духовных занятиях». Как вы понимаете, такие

отзывы проникнуты смирением.

У меня возникло острое ощущение, что моя маленькая книжка оказалась в

зоне действия мощных сил и что мир открывается для новых идей и изменений.

Традиционные способы управления рассыпаются в прах. У отставания корпора-

ций General Motors и IBM есть нечто общее с кризисом американского среднего

образования и неурядицами в Вашингтоне — это сигнал к пробуждению, вызов

нового, к которому наши организации еще плохо подготовлены.

cation D94-1817, можно получить в SRI или в Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, Ca 94539). Уэстон ссылается на работу D. N. Michael, On Learning to Plan — and Planning to Learn, San Francisco: Jossey-Bass, 1973.

Эта новая открытость ясно сквозит в исследованиях диалога, который яв-

ляется базовым элементом группового обучения, проводившихся последние два

года в МТИ1. Работа началась как изучение радикального подхода к совершенст-

вованию способности говорить в конкретных управленческих ситуациях. Работа

вдохновлялась внезапным пониманием значения слова «диалог» — поток смы-

слов (от греческого dialogos) — и новаторской работой физика-теоретика Дэвида

Бома и началась с создания нескольких «диалогизирующих» групп. Данное на-

правление стало стремительно развиваться. Такие группы начали возникать в са-

мых разных организациях государственного и частного секторов. Но самым пора-

зительным было воздействие этой работы на людей. Мы поняли, что нам нужно

заново учиться говорить друг с другом.

В одной сталелитейной компании на Среднем Западе целый год шел диа-

лог. В нем участвовали руководители профсоюзной организации и компании, и

председатель профсоюза признался: «Меня вывернули наизнанку. Впервые за

двадцать пять лет я начал думать». Постоянный диалог между главными участни-

ками системы здравоохранения в небольшом городе штата Колорадо за два года

привел одного местного администратора к следующему глубокому наблюдению:

«Мы всегда считали, что только врачи живут как боги. Теперь я начинаю пони-

мать, что при нашей системе им также приходилось несладко. Если у кого-то

умирал близкий человек, ответственность буквально взваливали на врачей». Ру-

ководитель одной из больниц в этом городе выступил с предложением о слиянии

с другой больницей, с которой они традиционно конкурировали, — «во имя инте-

ресов населения».

В результате исследований диалога мы начали понимать некие веши, очень

старые и очень важные для нашей истории. Дэвид Бом чувствовал, что диалог

сыграл важную роль в становлении Древней Греции. Меня как американца давно

интересовало, каким образом столь несхожие между собой, во многом несоглас-

ные друг с другом и независимо мыслившие «отцы-основатели» смогли прийти к

совместному заявлению, что «мы считаем это самоочевидной истиной», — имея в

1 W. Isaacs, "Taking Flight: Collective Thinking, and Organizational Learning", Organizational Dynamics, Autumn 1993, p. 24.

виду решение «поддерживать настоящую Декларацию своей жизнью, своим со-

стоянием и своей незапятнанной честью»?1.

Принято говорить, что в Новое время США были первым государством, основанным ради великой мечты. Можно ли считать, что эта мечта, это видение

возникли из нашей способности участвовать в диалоге?

Эти вопросы заново встали передо мной под впечатлением участия в «Соб-

рании ради нового единства нации», которое было организовано по инициативе

вице-президента США Альберта Гора в июне 1993 г. Собрание проводилось в

Конгресс-холле в Филадельфии, где некогда проходил Конституционный кон-

вент2 и где десять лет работал Конгресс США, пока в 1800 г. правительство не пе-

реместилось в Вашингтон. Это был волнующий день. Конгресс-холл буквально

создан для общения. Акустика — превосходная. Сто пятьдесят человек могут раз-

говаривать с такой же легкостью, как если бы они сидели в гостиной. В то время

еще не делали стеклянных потолков, но зал полон света. Большие окна располо-

жены высоко; они дают освещение, но не отвлекают. Люди внутри чувствуют

свою связь с миром, но ничто не отвлекает их друг от друга. Кресла расположены

полукругом, так что каждый видит всех остальных. Очевидно, что архитектор по-

нимал внутреннюю взаимосвязь самоуправления и общения. Если мы утратим

способность говорить друг с другом, то утратим способность управлять самими

собой.

На закрытии вице-президент США сказал: «Это был замечательный обмен

идеями. Питер Сенге объяснил нам сегодня разницу между дискуссией и диало-

гом, и последний он определил как процесс обмена смыслами. Я уверен, что наше

сегодняшнее собрание целиком попадает под это определение». Время покажет, продолжится ли начатый тогда обмен смыслами и приведет ли он к кардинальным

изменениям в нашем правительстве. Но трудно вообразить, что такие изменения

окажутся возможными вне диалога.

В целом я бы охарактеризовал эти первые годы широкого интереса к обу-

чающейся организации как вдохновляющие, хотя ситуация пока далека от полной

ясности. Многим стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в

1 Речь идет об «отцах-основателях» США, как называют там первых руководителей

Американской республики. Здесь же даются цитаты из Декларации независимости (4 июля 1776

г.). — Примеч. ред.

2 Конвент (совещание) представителей штатов в Филадельфии (май—сентябрь 1787 г.) разработал проект федеральной Конституции. — Примеч. ред.

обновлении. В сфере бизнеса рост неопределенности, экономические и политиче-

ские потрясения, растущая взаимозависимость мировых рынков и мировых кор-

пораций породили призыв к радикальным изменениям. В обществе в целом растет

понимание того, что имеющиеся тенденции к росту потребления и загрязнения

окружающей среды, растущие дезинтеграция и неуправляемость представляют

собой беспрецедентную угрозу для будущего. Сегодня многие признают, что нам

нужна куда большая способность учиться, чем могут обеспечить традиционные

авторитарно-иерархические организации.

Мне представляется, что изменить самих себя — дело не менее важное, чем

изменить наши организации. Это пока мало кто разделяет. Главная идея «Пятой

дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству

организаций». Я утверждаю в книге, что наши организации работают так, как

сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив

наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изме-

нить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности

координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изме-

нение нашего способа общаться друг с другом. Для большинства эта идея совер-

шенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только

внешний мир, но не мы сами. Нелегко признать, что, приступая к кардинальной

перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным

изменением наших внутренних «интеллектуальных моделей». Но без этого нам не

добиться изменений. Майкл Хаммер говорит, что компании, «отказавшиеся от

вертикальной иерархии», часто обнаруживают, что «они не умеют действовать в

новой "горизонтальной" ситуации... Радикальное изменение организации труда

неизбежно ведет к переопределению должностных инструкций и к новым требо-

ваниям к мастерству и умениям работников, а для этого нужны люди нового ти-

па»1.

Но «переустройство интеллектуальных моделей» — это совсем не то же

самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллекту-

альными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот

инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотдели-

мы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощуще-

1 М. Hammer, "Reengineering: The Mistakes and Misunderstandings", World Link, January-February 1994 (World Economic Forum, Davos, Switzerland).

ния. Это как в старой поговорке: «глаз не может видеть себя». С особым трудом

дается то обучение, которое ведет к изменению интеллектуальных моделей, по-

скольку человек теряет ориентацию. Когда под вопрос ставятся излюбленные

представления о мире, возникает страх. Этого нельзя добиться в одиночестве.

Нужно сообщество обучающихся.

СООБЩЕСТВО ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАТОРОВ

Когда работа над «Пятой дисциплиной» подходила к концу, передо мной

возникла отчетливая картина того, что нужно делать на следующем этапе. Глав-

ное — я понял, с какими трудностями столкнутся те, кто приступит к освоению

этих дисциплин. Первая трудность в том, что нужны упорные и длительные уси-

лия. Довольно легко привлечь внимание к таким новым идеям, как системное

мышление и интеллектуальные модели. Но совсем иное дело — длительные уси-

лия по овладению и использованию соответствующих умений — это ведь на всю

жизнь. При строительстве обучающихся организаций не бывает никаких «уже

приехали». Нет конечного пункта. Это путешествие длиною в жизнь.

Целеустремленным людям Запада очень трудно отказаться от идеи, что

«обучающаяся организация» есть некая конечная цель пути. Во многих восточных

культурах ситуация более благоприятная. На китайском языке «изучение» бук-

вально означает «изучать и практиковаться постоянно». Это иллюстрирует вто-

рую фундаментальную трудность — строительство обучающихся организаций

предполагает осуществление глубоких культурных сдвигов.

Сегодня в большинстве наших организаций быть хорошим менеджером оз-

начает быть решительным, «осуществлять контроль», постоянно знать о том, что

и где происходит, иметь на все нужные ответы и уметь так защитить свою точку

зрения, чтобы всем другим оставалось только соглашаться с вами. Образующие

суть группового обучения дисциплины — системное мышление, размышление об

интеллектуальных моделях, создание общего (не навязанного) видения и поддер-

жание диалога — идут совсем в другом направлении. В различных компаниях при

возникновении действительной установки на обучение происходят очень разные

культурные изменения, но в целом речь идет о решительном изменении традици-

онной западной культуры управления. Для компаний, действующих изолирован-

но, очень трудно, быть может, даже невозможно осуществить такие изменения.

Мне и группе моих коллег из МТИ в 1990 г. пришла в голову идея, кото-

рую сегодня, пожалуй, легче сформулировать, чем тогда. Это идея сообщества

людей из разных организаций, совместно работающих над тем, чтобы укоренить в

повседневной практике менеджмента основные обучающие дисциплины. Совме-

стная работа облегчает понимание и преодоление тех культурных преград обуче-

нию, которые способны остановить движение вперед в изолированных компани-

ях. Совместная работа расширяет экспериментирование с существующими инст-

рументами и методами и помогает их совершенствованию. Совместная работа да-

ет возможность начать испытание всей совокупности пяти обучающих дис-

циплин, на описании которых построена эта книга. Многое можно узнать о том, достаточно ли этих пяти дисциплин для существенных изменений, являются ли

некоторые из них более важными, чем другие, и существуют ли иные столь же

важные принципы и методы.

Эта идея привела к созданию Центра организационного обучения (Center for Organizational Learning) в МТИ в 1991 г. Центр основан консорциумом таких

компаний как Ford, Harley-Davidson, Federal Express, EDS, Intel, Herman Miller, AT&T, Philips Display Components (американский филиал компании Philips Elec-tronics), Merck, Shell Oil, US West и GS Technologies (ранее — Armco Grinding Sys-tems). Некоторые организации очень большие, другие — поменьше. Они пред-

ставляют разные отрасли, традиции и культуры.

Хотя вся эта работа только началась, Центр обучения уже демонстрирует

достоинства идеи сотрудничества, которая подтолкнула к его созданию. Стало

ясно следующее.

1) Внедрение всех пяти дисциплин оказывает существенное и измеримое

воздействие на эффективность. Осуществленные Центром пробные проек-

ты привели к скачку в уровне эффективности рабочих команд, при том что

сами члены команд чувствовали, что границы возможного еще очень дале-

ко впереди.

2) На каждый случай успеха приходится хотя бы одна неудача. Начатые

проекты закрываются через несколько месяцев. Другие не способны дать

глубоких изменений в традиционной культуре управления. Неудачи быва-

ют в тех случаях, когда группы не имеют права действовать в тех направ-

лениях, которых требуют осваиваемые дисциплины; не получают орга-

низационной поддержки, а потому не в состоянии уделять достаточно вре-

мени и энергии овладению обучающими дисциплинами; не готовы к тяже-

лому труду, требуемому от каждого, овладевающего обучающими дис-

циплинами.

3) Усилия по развитию способностей к обучению в лучшем случае поро-

ждают смесь «поведенческих» и «технических» изменений. Я имею в виду, что при работе «над системой» люди одновременно работают и «над со-

бой». Группа может заниматься кардинальным совершенствованием про-

цесса внедрения новой продукции, но при этом каждому приходится глу-

боко размышлять о собственных гипотезах и своем поведении в рамках

системы. Эта смесь технических и поведенческих аспектов предполагается

базовыми дисциплинами, причем как глубоко личными (личное совершен-

ствование и интеллектуальные модели), так и предельно концептуальными

(системное мышление).

4) Источником лидерства является глубокая личная убежденность и уве-

ренность. Когда недавно группа координаторов Центра встретилась для об-

суждения «архитектуры обязательств», посредством которых организации

серьезно вовлекаются в развитие новых способностей к обучению, они вы-

делили три ключевых элемента. Первый они обозначили как «предраспо-

ложенность» тех, кто принимает решение об участии в проекте. Такие лю-

ди глубоко уверены в необходимости иметь перспективы развития систе-

мы, в том, что соответствующие гипотезы должны быть выведены на по-

верхность, что важно уметь вести творческий диалог и опираться на самые

возвышенные желания людей. Таких не нужно убеждать. У некоторых от-

клик возникает практически сразу. Так или иначе, координаторы высказали

убеждение, что для понимания связи между изменениями в способах мыш-

ления и действия и работой организаций зачастую бывает нужен «глубокий

личный опыт», позволяющий каждому связать свои представления с обу-

чающими дисциплинами. Данную роль в Центре обучения часто играет пя-

тидневная программа, о которой мы уже упоминали. Равным образом мно-

гие годы на людей воздействовала программа «Лидерство и мастерство», осуществляемая в Innovation Associates. Независимо от того, востребовано

ли такое обучение сразу или через некоторое время, речь идет об идеали-

стах-прагматиках. Эти люди убеждены, что системное мышление и связан-

ные с ним дисциплины окажут существенное влияние на их бизнес. Но эта

деятельность привлекает их и сама по себе. Любопытно, что в конечном

итоге они занимаются всем этим не ради бизнеса и, наверное, заинтересо-

вались бы таким обучением, даже не будучи бизнесменами. Как замеча-

тельно сказал Роберт Фрост, «великие поступки совершают ради них са-

мих».

5) Когда работа начинает расширяться и вовлекать новых людей, это все-

гда является следствием получения практических результатов. Третий

ключевой элемент, выделенный координаторами Центра на этом совеща-

нии, — необходимость постоянных экспериментов и проверок. Она помо-

гает достижению двух важных целей. Во-первых, оставаться честными.

Эксперименты и проверки не позволяют нам основываться на слепой вере.

Нам приходится постоянно проверять достоинства наших идей и методов.

Во-вторых, это увеличивает наши возможности, ибо расширяется круг уча-

стников работы. На первом этапе число участников всегда ограничено.

Большинство же остальных начинают развивать свои способности к обуче-

нию потому, что это дает им преимущества в работе.

6) Все дисциплины важны. Было немало попыток выделить ту или дру-

гую дисциплину как «наиболее важные», но доказать удалось лишь то, что

возможности каждой по отдельности ограничены. Попытки избавиться от

«воды» и сконцентрироваться на практическом применении одних «сис-

темных инструментов», позволяющих анализировать и совершенствовать

организационные системы, наталкиваются на неразрешимые проблемы.

Выясняется, что лучшие системные идеи не срабатывают, когда люди не

верят друг другу, когда отсутствуют общие устремления и общие интел-

лектуальные модели. Бывает и наоборот. Ученые и консультанты годами

работали над тем, чтобы добиться большего взаимного доверия и открыто-

сти в управленческих командах, и при этом выясняли, что если у людей нет

новых подходов к деловым проблемам, польза от всех благих изменений

оказывается ничтожной.

7) Во многих ситуациях труднее всего дается прогресс в системном

мышлении. Отчасти это мотивационная проблема. Работа с интел-

лектуальными моделями, диалог и выработка общего видения при-

влекательны сами по себе, поскольку большинству участников знакомы за-

крытость и страхи, отравляющие атмосферу многих организаций. Но го-

раздо меньше число тех, кто понимает, что при любой открытости и любом

взаимном доверии, при любой возвышенности наших притязаний и спо-

собности эффективно выявлять и подвергать проверке наши глубинные ги-

потезы общие интеллектуальные модели могут оставаться фрагментарны-

ми и статичными. Большинство людей всю жизнь учатся тому, как разби-

вать сложные проблемы на части, как концентрироваться на том, что мы

знаем лучше, и как «устранять» симптомы проблем, плохо понимая при

этом их глубинные причины. Человеку трудно увидеть ограниченность са-

мих корней собственного мышления. Отчасти это проблема культуры. Во

многих американских корпорациях просто отсутствует желание потрудить-

ся над формулировкой используемых интеллектуальных моделей. Многим

практически настроенным менеджерам сама идея системного моделиро-

вания сложных проблем, которое делает возможным формализованное

компьютерное моделирование и проверку альтернативных подходов к

стратегии и политике компаний, кажется чрезмерно теоретизированной.

Это обстоятельство особенно тревожно в свете того известного факта, что

многие американские корпорации испытывают трудности при распростра-

нении процесса обучения с одной группы на другую. Как говорит в таких

случаях Деминг, «нет теории, нет и обучения». Если мы не в состоянии

сформулировать наши глубинные гипотезы таким образом, чтобы другие

смогли их понять и использовать, оказывается невозможным расширение

процесса проверки этих гипотез и выработки общего знания. Наконец, раз-

витие новых концептуальных умений — трудная работа. Необходимы тер-

пение и настойчивость, отсутствующие в большинстве проектов группово-

го обучения. Но если эти способности начинают усиливаться на фоне овла-

дения другими дисциплинами, результаты оказываются поразительными и

появляется стремление продвигаться дальше в этом направлении.

8) Эффективное движение вперед может начаться как на вершине органи-

зации, так и в середине управленческой пирамиды. Часть самых эффектив-

ных пробных проектов Центра обучения возникли без ведома руководства

корпорации. Некоторые из них заинтересовали руководство и теперь ста-

новятся источником изменений организации в целом. А были и обратные

случаи, когда все усилия генерального директора не смогли дать заметного

прогресса.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.