Великие по собственному выбору
«Великие по собственному выбору» — результат многолетнего исследования, призванного дать ответ на вопрос, почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут. В ее основе лежат строгие научные выводы: автор формирует гипотезы, которые затем подтверждает или опровергает фактами.
Прочитав эту книгу, вы узнаете об основных принципах создания великого бизнеса, а также о том, какие качества отличают лидеров, справляющихся с негативными ситуациями, от тех, кто пасует перед ними.
Глава 1
Величие посреди хаоса
Мы просто не знаем, что готовит нам
будущее{1} .
Питер Бернстайн[1]
Мы не можем предсказать будущее. Но мы в силах его создать.
Оглянитесь на прошедшие пятнадцать лет, вспомните, что произошло
за это время, какие, вопреки любым ожиданиям, случались передряги –
в мире, в стране, на рынках, в личной жизни. Мы удивляемся, изумляемся, бываем шокированы и крайне редко можем похвастаться, что точно
предвидели грядущее. Никому не дано безошибочно предугадать изгибы
и повороты собственной судьбы. Жизнь – непредсказуемая штука. Это не
хорошо и не плохо. Так устроено – мы же не спорим с законом всемирного
тяготения. Наша задача – управлять своей жизнью даже при таких
обстоятельствах.
В основе этой книги лежат результаты девятилетнего исследования, которое мы начали в 2002 году, когда Америка очнулась от гипноза
стабильности,
безопасности
и
гарантированного
изобилия.
Долговременный рост внезапно остановился. Избыток госбюджета
обернулся дефицитом. Атака террористов 11 сентября 2001 года вызвала
всеобщий ужас и гнев, за ними последовала война. А в это время по миру
совершали свой беспощадный и губительный поход технологическая
революция и глобальная конкуренция.
Мы задались простым вопросом: почему в вихре неурядиц, когда
со всех сторон обрушиваются мощные, стремительные стихии, движение
которых нельзя ни предсказать, ни контролировать, одни компании
процветают, а другие – нет? Чем те, кто прекрасно справляется
с ситуацией, отличаются от тех, кто справляется не так хорошо, а то
и вовсе никак?
Мы не выбирали вопросы для исследования – они сами выбрали нас.
Вопросы хватали нас за глотку и рычали: «Не выпущу, не дам тебе
вздохнуть, пока не ответишь!» Исследование захватило нас, потому что мы
живем в постоянной тревоге, в гложущем ощущении уязвимости, ведь наш
мир становится все менее упорядоченным и понятным. Вставшие перед
нами вопросы представляли не только интеллектуальный, но и сугубо
личный интерес. Работая со своими учениками, с руководителями
компаний и социальных организаций, мы чувствовали эту тревогу и в них.
События прошедших лет лишь способствовали росту напряжения
и растерянности. Что будет дальше? Уверенно можно сказать лишь одно: этого никто не знает.
И тем не менее некоторые компании и их лидеры великолепно
ориентируются в этих бурных водах. Они не только реагируют
на ситуации – они их создают. Они не просто выживают – они побеждают.
Они не просто преуспевают – они процветают. Эти люди строят великие
компании, которые всегда остаются на плаву. Мы ни в коем случае не
утверждаем, будто хаос, ненадежность, нестабильность – это благо: компании, лидеры, организации, общества процветают не благодаря хаосу.
Но они могут процветать и в условиях хаоса.
Чтобы разобраться, как они это делают, нужно было отобрать
компании, которые начинали деятельность в непростой ситуации
и благодаря своей работе достигли величия, причем сделали это
в нестабильной обстановке, среди мощных, неподвластных им стихий, вызывающих быстрые перемены, непредсказуемых и таящих неведомую
опасность. Затем мы сравнили эти компании с контрольной группой –
с теми, кто в тех же экстремальных обстоятельствах не смог стать
великими. Это сопоставление выявило те факторы, которые помогают
некоторым компаниям процветать даже во время хаоса.
Наших победителей мы обозначили как «10×», потому что они не
просто выжили и не просто добились успеха: каждая из этих компаний
превосходит средний результат по отрасли как минимум в 10 раз. Если бы
вы вложили $10 000 в акции какой-либо из них в конце 1972 года (с учетом
доходности каждой компании на рынке обыкновенных акций, пока они не
были выставлены на электронные торги на Нью-Йоркской фондовой
бирже, Американской фондовой бирже или NASDAQ), то к моменту, когда
мы начали наши исследования (2002), ваши вложения выросли бы
до шести миллионов долларов, что в 32 раза превышает показатели
фондового рынка{2}.
Чтобы понять суть нашего исследования, давайте рассмотрим пример
компании Southwest Airlines. Вспомните все удары, которые обрушились
на индустрию авиаперевозок в период с 1972 по 2002 год: резкие скачки
цен
на
топливо,
дерегуляция,
профсоюзные
споры,
забастовки
авиадиспетчеров. Убийственные рецессии. Воздушное пиратство. Одно
банкротство вслед за другим. И – террористический акт 11 сентября
2001 года. И все же, если бы 31 декабря 1972 года вы вложили $10 000
в Southwest Airlines – крошечную компанию, парк которой состоял из трех
самолетов, в компанию, которая едва сводила концы с концами, – ваше
вложение к концу 2002 года превратилось бы почти в $12 миллионов, что
в 63 раза превышает средние показатели роста цены акций на фондовом
рынке. Это лучше, чем у Wal-Mart, лучше, чем у Intel, GE, Johnson & Johnson, лучше, чем у Walt Disney. Согласно анализу Money Magazine, Southwest Airlines возглавила в рейтинге S&P список из 500 компаний, акции которых в 1972 году находились в свободной продаже и которые
продержались полных 30 лет, до 2002 года{3}. Впечатляющий результат!
А если вспомнить, в каких условиях он был достигнут, то это
изумительный результат.
Почему Southwest справилась при столь неблагоприятном для нее
раскладе? Что она сделала, чтобы управлять своей судьбой? Как сумела
выбиться в чемпионы, в то время как другим авиаперевозчикам подобное
не удалось? И почему в экстремальных обстоятельствах Southwest достигла
величия, а ее непосредственный конкурент, Pacific Southwest Airlines (PSA), потерпела крах, хотя у нее была такая же бизнес-модель и она
действовала в том же секторе, то есть изначально имела те же шансы
на успех? Именно на таких сопоставлениях и построено наше
исследование.
Нам часто задают вопрос: «Чем это исследование отличается
от прежних работ, посвященных великим компаниям, в особенности
от “Построенные навечно” и “От хорошего к великому” ?[2] Методика та же
(сравнительный исторический анализ), и центральный вопрос все тот же –
природа величия. В этом исследовании, в отличие от всех прежних, мы
отбирали примеры, учитывая не только достижения, но и среду, в которой
компании добивались величия.
Мы установили двойной критерий – результат плюс среда – по двум
причинам. Во-первых, мы уверены, что мир до конца нашей жизни
останется нестабильным, и нужно понять те факторы, которые выделяют
великие компании, преуспевающие в подобных обстоятельствах вопреки
всему. Во-вторых, присматриваясь к действиям таких компаний и их
лидеров в экстремальных условиях, мы обнаруживаем данные, которые не
удалось бы выявить, если бы мы ограничивали свое исследование более
спокойными обстоятельствами. Представьте, что вы отправились
на прогулку по теплой, солнечной долине, а ваш спутник – знаменитый
альпинист, водивший экспедиции на самые сложные вершины мира.
Возможно, вы заметите в его поведении какие-то небольшие отличия: он
чуть осторожнее шагает по тропе, он внимательнее упаковывал свой
рюкзак, но в целом в обычный ясный весенний день, когда все идет
по плану, его лидерские качества будут не особо заметны. А если вы с этим
человеком карабкаетесь на Эверест в разгар снежной бури? В такой
ситуации вы совершенно отчетливо увидите, чем он отличается от других, почему он великий лидер.
Изучение лидеров компаний в экстремальной ситуации можно
сравнить с бихевиористским экспериментом или с испытанием
в центрифуге: бросим лидеров в экстремальную среду, и центрифуга
отсеет величие от заурядности. Мы изучаем отличие великих от просто
хороших в условиях, которые выявляют и подчеркивают это отличие.
Далее в этой главе мы наметим план своей экспедиции и предупредим
читателя о кое-каких сюрпризах, которые его ждут в пути (более подробно
методология нашего исследования описана в приложении «Принципы
исследования»). В главе 2 мы обсудим известные нам факты о людях, возглавляющих великие компании, а с главы 3 по главу 6 рассмотрим, как
они строили свои компании, каков их стиль руководства и в чем их
принципиальное отличие от менее успешных конкурентов. В главе 7 мы
подойдем к самому интересному этапу нашего путешествия: займемся
исследованием удачи. Мы дали определение удачи, придумали способы ее
измерения, установили, удачливее ли наши 10×, чем контрольная группа, или нет, и выяснили, чем отличалось их отношение к удаче.
Отбор компаний 10×
Первый год работы ушел на то, чтобы отобрать примеры для
исследования. Мы искали реальные случаи, удовлетворяющие трем
основным критериям:
1. Показатели компании на протяжении пятнадцати и более лет
устойчиво превышали средние фондовые показатели в данном секторе
экономики.
2. Компания достигла результатов в турбулентной среде, под влиянием
быстро меняющихся, неконтролируемых и потенциально опасных
ситуаций.
Конец ознакомительного фрагмента...
GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib
Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.