Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами

Дмитрий Потапенко – известный российский предприниматель, омбудсмен по делам предпринимателей в сфере добычи полезных ископаемых недр, Управляющий партнер Фонда стратегического управления Management Development Group, Inc., правдолюб, кандидат в Президенты РФ, харизматичный и прямолинейный оратор. В новой книге автора представлены эффективные инструменты управления бизнесом. Здесь вы найдете ответы на вопросы, с которыми столкнется каждый собственник, получите практические и методические рекомендации: от постановки целей компании до поисков идеального персонала. Также рассматриваются вопросы юридической стороны бизнеса и бюджетного управления.

Эта книга незаменима для тех, кто задумывается о собственном деле или хочет оптимизировать уже имеющийся бизнес. Издание достойно стать настольным для начинающих предпринимателей, а знатоки своего дела и просто любознательные читатели найдут множество ярких мыслей о российской экономике.

УПРАВЛЕНИЕ

НАЧИНАЕТСЯ С СЕБЯ

Приветствую вас, читатель! Моя первая книга была посвящена

ответам на вопросы предпринимателей, здесь же мы пого-

ворим о бизнесе чуть более детально. Детально и в то же время

общо — потому что каждый раздел, который мы будем обсуждать, будь то бизнес-процессы, логистика или безопасность, требует

отдельной книги.

Вновь прибывшим, кому лень читать биографию, сообщаю:

я прошел путь от «фарцовщика», торгующего жвачкой у го-

стиницы, до управляющего партнера Management Development Group — корпорацией, владеющей двумя десятками розничных

и ресторанных сетей и тремя производственными линейками, и, несмотря на все кризисы, наш бизнес развивается. Хочу сразу

предупредить: я не бизнес-тренер, не коуч и не гуру. Моя книга, как и любая книга или семинар по бизнесу, не совершит чуда.

Я не скажу волшебного слова, от которого ваш бизнес попрет

как на дрожжах. Единственное, что я могу утверждать с доста-

точной долей уверенности, — вы многое переосмыслите. Все, что

я делаю, — это беру тряпку и оттираю зеркало, перед которым

вы стоите.

Мой стиль управления называют «безжалостным». В этом-

то как раз и проблема: мы очень любим прилагательные, в то

время как экономика — вещь математическая. В экономике, 10

Управление начинается с себя

бизнесе есть только глаголы и существительные, которые за-

канчиваются цифрами. Жалости и безжалостности, так же как

оптимизма и пессимизма, не существует. Существуют стандарты, которые должны быть прописаны. Чем больше у вас цифровых

показателей и меньше эмоций, тем выше вероятность успе-

ха, тем больше шансов адаптироваться к изменениям, которые

происходят во внешнем пространстве, экономике. Если хотите, можете считать это волшебной пилюлей от гуру, хотя на самом

деле это базис, нулевой уровень. Тот, кто полагает, что на «за-

гнивающем» Западе подобной «ерундой» не занимаются, глубоко

заблуждается. У них все стандартизировано. Именно поэтому, приезжая в любой город мира, незнакомые с местными забега-

ловками, мы ищем «Макдоналдс»: мы точно знаем, какой про-

дукт, какое обслуживание и в какой срок мы получим. Именно

поэтому там, где встает «Ашан» или «Леруа Мерлен», вся розница

вымирает.

Мы любим пенять на судьбу и невезение, рассуждать о турбу-

лентности нашей экономики и поведении властей. Однако крайне

редко подходим к зеркалу и стучим себя по голове. В каждой

аудитории, где бы я ни выступал, я задаю два вопроса. 1. Есть ли

у вас план в товарном выражении на это же число следующего

года? 2. Есть ли у вас план-схема, где и как располагается ваш

товар в магазине? Я называю это «округлим до десяти». Потому

что, какой бы численности ни была аудитория, 100 человек или

5 тысяч, поднимается 5–7 рук. И эта тенденция не меняется по-

следние 10–12 лет.

Если вы не знаете, куда хотите прийти, требовать от мирозда-

ния каких-то объемов продаж бессмысленно и беспринципно. Вы

выбрасываете в воздух абстрактное утверждение «Хочу денег!», но что именно и каким образом вы хотите получить, не знаете

Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами

ни вы, ни ваши сотрудники. Представьте, что перед вами несколь-

ко дверей, вы поставили цель выйти, но не решили, через какую

именно. В бизнесе все то же самое. Беда наших предпринимателей

в том, что они не прописывают свой бизнес. Нет понимания, что

мы делали вчера, что делаем сегодня и что будем делать за-

втра. Поэтому, когда у нас открывается заведение общепита или

ритейла, возникает следующая ситуация: в зависимости от того, какой управляющий назначен на конкретный объект, объект либо

абсолютно успешен, либо абсолютно неуспешен. Дело все в том, что хороших управляющих от силы 10–15 %. Любая структура, открытая на основе «безжалостного» или «жалостливого» менед-

жмента, зависит только от человеческого фактора. И нам не хо-

чется ничего прописывать. Знаете почему? Потому что, когда вы

пропишете свой бизнес, вам станет страшно. Вы придете в ужас

от того, сколько у вас неформальных договоренностей, которые

то соблюдаются, то нет. И если ваш бизнес до сих пор существует, причина не в вашей талантливости, а в том, что рынок пока по-

зволяет ему существовать.

Я не ставлю перед собой задачи принизить вас или навязать

вам свои принципы. Экономика катится под горку, и мы

вместе с ней. Я показываю пеньки. Врезаться в пенек или его

объехать — решать вам. Есть законы экономики, переломить

которые невозможно. И есть методология, основанная на этих

законах, придуманная не вчера и не мною, которая работает и по-

зволяет предпринимателю выживать и развиваться в условиях

падения покупательской способности. Мы, первые российские

предприниматели, начавшие бизнес в 90-е, познавали эту мето-

дологию на собственной шкуре, методом проб и ошибок. Вам

она предоставляется фактически готовой. Не имеет значения, производство у вас, магазин, ресторан или салон красоты, — все

Управление начинается с себя

строится из одних и тех же кубиков, как Lego. Вам останется лишь

поменять кубики местами в соответствии со спецификой вашего

предприятия.

Эта книга, как и все, что я делаю в публич-

ном пространстве, — часть служения пред-

принимательству. Когда предприниматель

сидит в своей «конуре», он чувствует себя

в темноте и в одиночестве. Я делаю все,

чтобы вы не чувствовали себя в темноте

и в одиночестве.

Глава 1.

КАК И ГДЕ МОЖНО

НАУЧИТЬСЯ БИЗНЕСУ

Компания начинается с постановки цели. Вы берете те-

традь, записываете основную цель — например, открыть

продуктовый магазин — и начинаете ее фрагментировать. Ваша

задача — дойти до такой степени фрагментации, чтобы стало

ясно, сколько ластиков и тряпок для мытья пола будет в вашем

магазине. При открытии заведения общепита или ритейла

до 10 млн рублей я знаю, что ластиков там будет два, а тряпок

для мытья пола — семь погонных метров. Поэтому я открываю

магазины и столовые щелчком пальца. Не думаю, не рассуждаю.

У меня нет мыслительного процесса. Мы с партнерами не садимся

за большой стол.

Меня часто спрашивают, как этому научиться. Учителем

можете быть только вы сами. Вы можете устроиться на работу

в транснациональную корпорацию, и вас там будут заставлять

выполнять определенный бизнес-процесс. Но далеко не факт, что это научит вас постановке целей. Вы можете пройти бизнес-

или психотренинг хоть триста раз. Но тренинга, который учит

постановке цели, не существует в природе. Когда нам хочется

по нужде, мы не ищем обоснований и причин, не выясняем, кто

мешает нам расстегнуть ширинку. Важна потребность. Я про-

сыпаюсь в 3:30 утра и работаю практически круглосуточно — по-

тому что у меня есть внутренняя мотивация, которая не зависит

от каких-либо внешних факторов, включая деньги. Если у вас

Глава 1. Как и где можно научиться бизнесу

нет внутренней потребности заниматься бизнесом, бросьте эту

затею — ничего толкового из нее не получится.

Предпринимательство не связано с творчеством, вдохновени-

ем и полетом фантазии. Со времен отработки строевых приемов

с оружием первобытными племенами система достижения успеха

не изменилась. Если вы хотите чего-то достичь, вы должны, услов-

но говоря, отрабатывать приемы обращения с палкой, научиться

бросать копье. Бизнес не должен вдохновлять. Вдохновлять долж-

но утреннее пробуждение. Если вы просыпаетесь утром и пони-

маете, что конечная точка — два метра под землей, готовы через

пять минут умереть и постоянно чистите свой ум, можно из тупого

обрубка металла сделать меч, который будет резать воздух.

«Научиться» бизнесу можно только при на-

личии внутренней потребности. Только она

способна мотивировать на целеполагание

и выработку привычки к порядку. Можно при-

влекать экспертов, посещать профессиональ-

ные конференции, но 90 % успеха — это непо-

средственное влияние на бизнес-процессы,

самостоятельное их выстраивание.

Смысл жизни предпринимателя — служение клиенту. Тому,

кто ежедневно не работает в своем заведении глаза в глаза

Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами

с клиентом, а является царем (или мечтает им стать), не место

в предпринимательстве. Если гость пришел в маленький ресторан

и вас, владельца, нет в зале, вам нечего делать в предпринима-

тельстве. Вы должны подбежать к гостю, дать ему меню и сделать

так, чтобы через 5 минут у него приняли заказ, а через 25 он уже

ел жареное мясо. 5/25 — примитивный стандарт, который мы

не исполняем.

У большинства наших предпринимателей на голове корона.

Они считают себя творцами и полагают, что у них есть некая

личная свобода. Неважно, начинающие это или сложившиеся

предприниматели, они гордятся тем, что работают не «на дядю».

На самом деле, работая «на дядю», человек обладает гораздо боль-

шей свободой. Предприниматель работает на клиента, а клиент

более жесток, чем «дядя». Наемником ты работаешь с 9 до 18 часов, имеешь отпуск и выходные, а на клиента ты впахиваешь кругло-

суточно, без выходных и праздников. Более того, если говорить

о заработке, то он гораздо меньше, чем у наемника.

Глава 2.

ПОСТАНОВКА

ЦЕЛЕЙ

КОМПАНИИ

Каждое предприятие, неважно, маленькое оно или большое, состоит из 12 микропредприятий, а если быть точнее —

функций:

■ управление,

■ финансовое управление,

■ продажи,

■ бухгалтерский учет,

■ производство товаров и/или услуг,

■ исследование,

■ развитие,

■ обучение,

■ безопасность,

■ транспортная логистика,

■ комплектовочная логистика,

■ складская логистика.

Для каждой из этих бизнес-единиц необходимо прописать

цели.

В первую очередь необходимо понять главную цель предпри-

ятия — ради чего мы работаем. Одна из самых частых ошибок

Глава 2. Постановка целей компании

предпринимателей — сводить все к объемам продаж. Действуя

таким образом, мы фактически уничтожаем все остальные функ-

ции. Безусловно, объем продаж является одним из важнейших

факторов, но гораздо более важна доля, которую вы занимаете

на рынке, причем на рынке локальном. Если у вас разветвленная

структура, со множеством подразделений, охватывающая множе-

ство регионов, вы должны рассматривать продажи, скажем так, в федеральном разрезе.

Даже если у вас маленький бизнес — например, одна палатка, —

у вас тоже рынок. Я хочу призвать вас к тому, чтобы вы не делали

разделения между большими компаниями и маленькими. Пере-

численные выше микропредприятия есть в любой компании, неза-

висимо от ее величины. Ваша маленькая палатка стоит в огромном

мире под названием «твой угол твоего поселка». Если вы продаете

какой-то «маленький» продукт, скажем, выпечку, это не означа-

ет, что вокруг не существует другого мира. Существует бабушка, которая печет пирожки, — это ваш конкурент. Микроволновка, находящаяся в соседнем офисе, — тоже ваш конкурент. Если вы

будете воспринимать мир под большим увеличением, чем сейчас, вы поймете, что вы хотите получить.

На разных этапах развития компании цели могут быть

разными. В качестве примера перечислю пять важнейших страте-

гических целей нашей компании — компании среднего эшелона: 1) привлечение внешнего инвестиционного капитала;

2) сокращение издержек до определенного процента;

3) доведение количества открытых объектов до определенного

числа;

4) увеличение товарооборота;

5) строительство нового распределительного центра.

Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами

Эти пять целей ставят перед собой средние компании обще-

пита, ритейла, а также производственные компании. Но это вовсе

не означает, что таких целей не могут иметь мелкие компании.

Например, распределительный центр у вас может находить-

ся в подвале или в одном из цехов. Когда мы будем говорить

о логистике, вы убедитесь, что принципы организации склада

в 5000 кв. метров и склада в 5 кв. м — одинаковы. Везде одни

и те же требования по потокам — чтобы входящий и выходя-

щий потоки не пересекались. Должны быть зона погрузки, зона

комплектации и зона выдачи товара. Даже на маленьком складе

эти зоны должны быть физически отделены друг от друга, иначе

скорость обслуживания будет низкой.

Цели должны двигаться по кругу. Вот как делаем мы. До 25 но-

ября акционеры, исходя из прогностического анализа, пропи-

сывают ключевые цели компании на следующий год — по при-

быльности, доле рынка и т. д. Потом эти цели спускаются вниз —

до уборщицы. А затем снова начинают подниматься вверх: они

должны соблюстись и разбиться на KPI в рамках конкретного

подразделения. Должен быть круговорот, а не просто точка

входа и точка выхода — только в этом случае компания может

развиваться.

Система управления — это не пирамида, а шар. Пирамида су-

ществует, но она — внутри шара. Когда вы начнете представлять

свою компанию как шар, все встанет на свои места, потому что

начнется движение, развитие.

Коснемся непосредственно подразделений.

Глава 2. Постановка целей компании

УПРАВЛЕНИЕ

Основные цели управленческого подразделения — это стра-

тегическое и оперативное управление, контроллинг и бизнес-

планирование.

Стратегическое управление включает в себя определение

целей компании, разработку и реализацию стратегий их достиже-

ния, анализ конечного результата с определением необходимости

коррекции целей, стратегий и мероприятий по их осуществлению.

Оперативное управление — это планирование закупок, про-

изводства и продаж, учет товаров по срокам хранения и сезон-

ности, оценка материально-производственных запасов по методу

ЛИФО, учет дополнительных расходов.

Бизнес-планирование — это разработка и коррекция бизнес-

плана. Думаю, этот пункт понятен и не требует расшифровки.

Отмечу лишь, что бизнес-план должен в обязательном порядке

отражать стратегические цели в виде количественных и каче-

ственных показателей.

Что контролировать?

1. Границы финансовых полномочий.

2. Работу оговоренных заранее механизмов контроля, оценки

и вознаграждения.

Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами

3. Систему стратегического управления: от ключевых целей

к сбалансированной системе показателей и далее к опера-

ционным бюджетам.

СОВЕТ

Выстраивание тактик — это тоже работа владельца компании.

Проблема многих наших предпринимателей в том, что они

сваливают тактику на кого-то другого. В результате получается

как в анекдоте. Мышки приходят к сове и жалуются, что их все

едят — лисы, волки… А медведи топчут. Сова подумала, по-

думала и говорит: «Станьте ежиками». Мышки обрадовались:

«Отличная идея! Но… а как мы станем ежиками?» Сова в ответ

важно: «Я стратегией занимаюсь, а тактика — не мое дело».

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.