Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Согласны ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки работы будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы брать молодых и рвущихся в бой сотрудников?

Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достигнутых (численных) результатов?

Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить их в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?

Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?

Некоторые укоренившиеся представления

Раздел 8 Почему начинать путь Toyota надо с системы улучшений?[15]

Невозможно неправильно начать (игнорировать 98:2 и не уяснить логику действий, ведущих к улучшению)

Невозможно не менять стиль менеджмента

Появляется возможность уйти от фрагментарности

Возникает естественный мотив – устранить то, что мешает работе

Появляется вкус к работе в группе и удовольствие от найденных решений

Создается запрос на более глубокое понимание и более мощный инструментарий

Появляется возможность получить убедительные результаты в сжатые сроки

Отдел электронной коммерции делится опытом движения по пути улучшений

Раздел 9 Этапы построения системы улучшений: логика, последовательность, цели

Этап 1. Подготовка менеджмента

Этап 2. Создание инфраструктуры поддержки при решении проблем

Этап 3. Создание конкретных примеров авторства

Этап 4. Создание примеров владения задачей улучшения

Этап 5. Помощь владельцам в достижении результата

Этап 6. Переход от примеров к волне авторства и владения

Раздел 10 Подготовка менеджмента

5-часовой недельный бюджет времени на улучшения

Консультативный час – первая площадка по наработке опыта

Работа с девяткой компетенций

Раздел 11 Создание инфраструктуры

Базовые правила и принципы

Раздел 12 Создание примеров авторства

Что надо делать и чего не надо, чтобы появились «бриллианты»?

Раздел 13 Создание примеров владения

Раздел 14 Помощь владельцам на пути к результату

От невозможного к возможному

От дорогого и долгого к дешевому и быстрому

История большого сбоя. Пока причина не ясна – работа не прекращается

Раздел 15 От примеров к волнам

Раздел 16 Сравнение с системой служебных и докладных записок

Часть III Как сделать путь длинным?

Раздел 17 Эволюция улучшений

Раздел 18 Какая стратегия мотивации нужна в менеджменте систем?

Временной горизонт действия мотивации планкой

Заключительные замечания

Раздел 19 Какая помощь может потребоваться руководителю? Почему руководителю может потребоваться помощь?

Благодарности

ОТРЫВОК ИЗ КНИГИ

Предисловие

Когда я позвонил редактору издательства с просьбой опубликовать эту книгу, то в ответ услышал ожидаемые для меня слова, что ниша книг про Toyota заполнена полностью и издательству нет смысла браться еще за одну, тем более написанную мало кому известным практиком.

Именно такой вопрос возникнет у читателя, который сейчас держит эту книгу в руках. Действительно, зачем?

Постараюсь ответить. Дело в том, что эти многочисленные книги (в том числе и такие бестселлеры, как «Дао Toyota» и «Бережливое производство») написаны «с натуры», т. е. с уже взрослой «особи» компании Toyota, которая прошла более чем полувековой путь совершенствования своей системы. А что это может дать руководителям, которые только думают начинать? Что им делать? Взять в руки ИСО или пригласить консультантов по бережливому производству? И двигаться к совершенно другой «планете и инопланетянам», которыми кажутся и сама компания, и ее люди?

Эта книга – для первых лиц. Она о том, как создать конкурентное преимущество, которое вывело Toyota (и не только) в мировые лидеры.

По мнению автора, и качество, и бережливость, которым так много внимания уделено в литературе, да и в практике консультирования, – это лишь этапы эволюции тойотоподобной компании, когда-то вставшей на путь совершенно необычного подхода к менеджменту. А конкурентоспособность компании в высокой степени зависит от того, как долго этот подход «управляет» развитием предприятия. Этот подход назван автором «менеджмент систем». Почему это так и почему название важно – предмет первой части книги.

Переход к менеджменту систем – переломный момент в истории организации. Он сродни появлению нового существа в лоне сложившейся действующей системы и в этом смысле напоминает давным-давно изобретенное природой рождение новой жизни. Он, так же как и в природе, проходит в более высоком темпе, чем в «материнской» фирме. И, так же как и в природе, идет по лекалам, отклонения от которых чреваты гибелью новой системы. Но даже если зарождение произошло успешно, развитие новой системы требует особого, «материнского», внимания. Этим темам посвящена вторая часть.

Как жизнеспособность живого организма напрямую связана с его возрастом, так и конкурентоспособность компании напрямую связана с продолжительностью движения по пути улучшения систем предприятия. Какой должна быть мотивация, чтобы люди стремились работать с системой, чтобы умения и навыки в отношении понимания и улучшения систем росли и накапливались, оттачиваясь до уровня мастерства? Этому посвящена третья часть книги.

Изложенный материал – не плод абстрактных размышлений, он всецело построен на основе практики реализации проектов в компаниях, работающих в производственной сфере и сфере услуг и даже находящихся в различных странах. Вывод вполне однозначный. Возможность начать путь конкурентоспособности не «заказана» никому и всецело определяется желанием первого лица идти на глубинные преобразования. Для подтверждения этого предоставим слово руководителям, которые решились начать этот путь у себя в компаниях.

Предисловие Д. Е. Пальцева

Если принцип не всеобщ, то и искусство не высоко.

Китайская пословица

Принято считать, что боевые искусства в Древнем Китае зародились в монастырях. Монахи практиковали физические упражнения вместе с каждодневным служением и послушанием для гармоничного развития тела и духа. Все это вылилось в целую системутренировок, духовного и физического развития человека (монаха или воина) и его постоянного самосовершенствования. И даже появилось философское определение этого процесса – Путь. Вот именно принцип следования по этому Пути и описывает приведенная выше пословица. Со временем пришли к выводу, что только системное развитие и совершенствование, всеобщность принципа позволяют достичь гун-фу (в переводе на русский язык – «искусство»). Когда в Китай пришли первые европейцы, то они стали называть его в латинской транскрипции – кунг-фу и ассоциировать с боевым искусством рукопашного боя.

Управление предприятием (системой), менеджмент систем – это тоже путь развития и совершенствования. Если предприятие не будет развиваться и совершенствоваться, оно не станет конкурентным и уйдет с рынка.

Менеджмент систем должен обеспечивать координацию развития и улучшений, а также вовлеченность на всех уровнях. Одним словом – всеобщность принципа.

От управляющего этим процессом требуется увлечь каждого саморазвитием и совершенствованием системы вокруг себя. Если у каждого сотрудника есть желание развиваться и расти и это поддерживается и мотивируется, то и все предприятие, как система целиком, будет развиваться и улучшаться. Можно даже предложить слоган – «Совершенствование бесконечно, а бесконечность – не предел».

При этом нет нужды использовать непонятные иностранные слова, слепо следовать всему, что говорят мастера и многочисленные учителя. Этого не требуется. У каждого предприятия, каждой системы свой путь. Везде свои исполнители, свои организаторы, свои тонкости. Нужно строить свою систему и развивать ее, используя все полезное, что придумано другими. Комбинировать и пробовать, что-то отметать, что-то привносить. Этот процесс бесконечен, но поскольку он постоянный, то дает реальные результаты.

Дело не в «бережливых технологиях» и «канбанах». Если вы начинаете с перемещения оборудования и рабочих мест, с перекладывания инструмента, можно с уверенностью сказать, что вы идете не тем путем. Перетаскивание станков или производственных участков должно быть следствием улучшений и совершенствования, а не причиной (вот мы вам сейчас станки передвинем, и у вас начнется новая жизнь!). Такие решения должны прийти в свое время и стать неизбежными, потому что цех, участок и т. п. (система) уже организованы таким образом, что по-другому не работают. Технологический процесс сам требует передвижки станков или внедрения нового оборудования. А как это назвать – «канбан»[1]или «муда»[2], – роли не играет, главное – чтобы всем участникам и работникам было понятно, что они делают.

Вдумчиво и последовательно развивать себя и систему, а соответственно, и ситуацию вокруг себя – таким видится мне путь к успеху. Следуя по этому Пути, предприятие (система) движется к гармоничности отношений, гармоничной работе технологий, гармоничному состоянию и, значит, к большей эффективности.

Д. Е. Пальцев,

генеральный директор

ОАО «Машиностроительный завод “Вперед”»,

авиастроительный бизнес

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram

Все материалы, размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОТРЫВОК ИЗ КНИГИ