Реинжиниринг бизнеса. Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект

Стандартная умственная работа, выполняемая индивидуально (плавно растущая ценность): замещение людей и расширение функционала с помощью познавательной автоматики

Стандартная умственная работа, требующая взаимодействия (быстро растущая ценность): расширение функционала с помощью познавательной автоматики

Нестандартная умственная работа, выполняемая индивидуально (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью познавательной автоматики

Нестандартная умственная работа, требующая взаимодействия (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью познавательной автоматики

Часть II Перестраиваем организацию, принципы руководства, работу сотрудников. Влияние автоматизации не ограничивается изменением должностных обязанностей

Глава 5 Обновленная организация

«Сверху вниз» или «снизу вверх»?

Пятикомпонентная модель организационных преобразований

Обновленная организация

Глава 6 Новый стиль руководства

Навыки успешного лидера в будущем

Глава 7 Переосмысливаем свою собственную работу

Помните о необходимости постоянно обсуждать изменения в рабочем процессе

Переосмысливаем работу применительно к своей собственной карьере

Заключение

Приложение

Об авторах

Благодарности

ОТРЫВОК ИЗ КНИГИ

Введение

Искусственный интеллект и робототехника уже реальность. Что дальше?

Вы стоите у руля компании и ломаете голову над тем, не пора ли заняться автоматизацией бизнеса и как именно использовать ее в своем деле? Если так – то вы не одиноки! Сегодня лидеры во всем мире задаются вопросом, каким образом автоматизация повлияет на их организацию, в какой мере она затронет их собственную работу, деятельность их команды, начальства, коллег, друзей и родных. Изменится ли содержание этой деятельности? А может, впредь она окажется и вовсе не нужна? Оптимисты полагают, что машины освободят людей для более значимых творческих свершений. Пессимисты же предсказывают массовую безработицу и даже рисуют апокалиптические картины будущего, в котором люди станут прислуживать роботам. Разумеется, и те, и другие правы лишь отчасти.

Ошибка обеих сторон кроется в неверной постановке массово обсуждаемого сегодня вопроса: «В каких именно профессиях автоматы заменят людей?» На наших глазах весьма толковые руководители, преисполненные самых благих побуждений, безнадежно тонут в этих дискуссиях, которые никуда не ведут. Рассуждая на тему, придут ли роботы на смену человеку, мы упускаем из виду то, каким образом будут меняться содержание работы и возможности автоматики. Вы не сможете успешно автоматизировать свой бизнес, если будете думать лишь о замене людей машинами.

Возьмем в качестве примера банкомат. Это не только хорошо знакомый всем механизм, но и отличная иллюстрация к тому, сколь близорук вопрошающий: «Какие специальности уйдут в прошлое в результате роботизации?» Этот пример подходит для начала нашей беседы еще и потому, что банковская деятельность постоянно и непрерывно видоизменяется именно путем автоматизации.

Покончили ли банкоматы с кассирами?

14 июня 2011 г. Барак Обама заметил, что банкоматы позволили бизнесу «стать более эффективным, значительно уменьшив количество сотрудников»[1]. Однако дело обстоит не совсем так: в течение десятилетий параллельно с увеличением числа банкоматов росло и число вакансий банковских клерков. Если в 1985 г. в США насчитывалось 60 000 банкоматов и 485 000 операционистов, то в 2002-м в стране их было уже 352 000 и 527 000 соответственно[2]. Таким образом, чтобы понять, как автоматизация влияет на число рабочих мест, требуется более вдумчивый подход, нежели тот, что предусматривается вопросом «Скольких работников заменят банкоматы?».

Экономист Джеймс Бессен в своей книге «Учиться на практике» (Learning by Doing)[3] объясняет парадокс, о котором мы говорили выше. Вот что он сказал в интервью The Wall Street Journal: «В прошлом в среднестатистическом отделении банка работало порядка 20 сотрудников. С появлением банкоматов их число снизилось до 13, в результате чего открытие новых филиалов стало обходиться банкам дешевле. При этом (отчасти благодаря достоинствам новой техники) число транзакций резко выросло. Банки стали использовать удобство обслуживания как инструмент конкурентной борьбы. В результате сегодня большее количество банковских служащих, работающих в большем количестве отделений, выполняют более сложные задачи, чем те, с которыми сталкивались кассиры ранее»[4].

Но вернемся в день сегодняшний. Персональные гаджеты и облачные финансовые транзакции диктуют необходимость еще более существенных изменений в сфере банковской деятельности. Так удалось ли в конечном итоге автоматам заменить операционистов? И вновь мы не можем дать простой и однозначный ответ на данный вопрос. Так, по состоянию на май 2017 г., «несмотря на то, что за последние 10 лет закрылось более 8000 отделений банков (то есть порядка 150 в каждом штате) и более 90 % транзакций осуществляется онлайн, количество банковских служащих в США остается сравнительно стабильным, составляя свыше 2 млн человек»[5].

Почему же так происходит, несмотря на успехи автоматизации? Дело в том, что содержание работы клерков изменилось. «Там, где банки до сих пор присутствуют во плоти, в виде зданий из стекла и бетона, кассиры начали выходить из-за стоек со смартфонами и планшетами в руках, помогая клиентам осваивать процессы самообслуживания. Но с закрытием множества банковских филиалов стало гораздо проще встретить операциониста онлайн. Они, так сказать, остаются человеческим лицом нынешнего, все более виртуального мира. Иллюстрацией этой их новой роли может служить эксперимент Bank of America по созданию “гибридных банков” – открытию небольших отделений без персонала, где посетители могут общаться со служащими в режиме видеоконференции»[6].

Историю внедрения банкоматов полезно знать абсолютно каждому, поскольку она наглядно демонстрирует: излишне упрощенное представление о «технологиях, заменяющих людей на рабочих местах» ведет в никуда. Такой подход не позволяет понять, как в действительности развиваются автоматизация и рынок труда. Кроме того, притча о банкоматах ясно дает понять, что в будущем способность оптимизировать постоянно меняющиеся возможности технологий и специалистов станет жизненной необходимостью для любого руководителя.

Именно этому и посвящена книга, которую вы держите в руках. Авторы не ограничиваются попытками определить, в чем именно и в какой степени автоматы заменят людей. Мы предлагаем системный подход в формате пошаговой четырехступенчатой модели, с помощью которой менеджеры сумеют найти оптимальное соотношение техники и специалистов и наполнить новым содержанием служебные обязанности сотрудников своих компаний. Данная модель избавит вас от необходимости задаваться слишком примитивным вопросом о том, «представителей каких профессий заменят автоматы». Вместо этого вы получите более сложную, но точную методику, которую сможете внедрить на практике в своей собственной организации.

Обновление служебных обязанностей: план действий

Эта книга предназначена для всех, кому необходимо понимать, каким образом автоматизация будет влиять на содержание и распределение работы – то есть окажется полезной практически для каждого современного человека. Однако прежде всего она рассчитана на руководителей, потому что именно им приходится решать, где, зачем и как именно следует оптимизировать соотношение машинных и человеческих трудовых ресурсов. Поначалу эта задача кажется слишком сложной и запутанной. И неудивительно, ведь грамотное внедрение автоматизации требует от руководителя постоянно и основательно пересматривать само содержание работы, стоящие перед исполнителями задачи, которые столетиями оставались главной единицей трудовой деятельности. Лидеры, которые сумеют это понять и будут действовать четко, учитывая все детали, смогут пожать достойные плоды своего труда.

Мы уверены в своем ви́дении, поскольку вот уже не одно десятилетие помогаем бизнесменам достигать стратегического успеха благодаря компетентной работе с кадрами и четкой постановке задач. Равин Джесутасан был включен в список 25 самых влиятельных бизнес-консультантов мира. Он консультировал крупнейшие и известнейшие международные корпорации по вопросам изменений в организации и содержании их деятельности для увеличения эффективности бизнеса. Равин работал с учреждениями образования, правительственными и общественными организациями, включая Всемирный экономический форум, помогая им понять, как будет выглядеть их деятельность в будущем. Джон Будро – один из самых выдающихся мировых специалистов по стратегии использования человеческих ресурсов, НОТ и перспективам развития кадровых служб. Его рекомендации помогли многим компаниям: от стартапов, находящихся в самом начале пути, до крупнейших международных концернов.

Мы фокусируемся на том, каким образом напряженная работа, творческий подход и правильная организация труда влияют на успех компании, – и такой метод делает наш взгляд на автоматизацию по-настоящему уникальным. Большинство экспертов рассматривают эту проблему лишь с точки зрения передовых технологий. Мы же смотрим на нее через призму НОТ и человеческого капитала. У нас есть собственный взгляд на то, как достичь оптимального соотношения машинного и человеческого труда. Он базируется на опыте многих десятилетий, которые мы посвятили поддержке самых различных организаций в их стремлении обновить содержание работы, стиль руководства и самих себя с учетом достижений научно-технического прогресса.

За долгие годы проблемы, с которыми сталкивались наши клиенты, заметно изменились. Эти трансформации были реакцией как на упрощение бизнес-процессов (вследствие реинжиниринга или применения более адаптивного подхода), так и на изменение старых или внедрение новых методов использования человеческих ресурсов (аутсорсинг, система работы с талантами, использование нестандартных схем найма персонала).

На основе собственного опыта последних десяти лет мы разработали четкую и упорядоченную схему действий, которая поможет руководителям компаний структурно перестроить свой бизнес. Схема эта состоит из четырех шагов:

1. Разложить должностные обязанности сотрудников на простые задачи.

2. Оценить соотношение между результатами улучшения работы и повышением их ценности для организации.

3. Найти возможности для перегруппировки задач с учетом новых передовых технологий, определив, какие из них подходят именно вам.

4. Оптимизировать работу, наилучшим образом перераспределив трудовые обязанности между человеком и механизмами.

В последнее время мы используем этот четырехступенчатый подход, помогая руководителям заранее принимать меры в преддверии неизбежной автоматизации производства. Мы применяли его для компаний, работающих в самых разных отраслях: фармацевтической и нефтегазовой промышленности, компьютерной и финансовой сферах, а также на транспорте. В каждом конкретном случае мы оптимизировали для них мощный потенциал, который несет в себе автоматизация производства, и решали возникающие проблемы относительно содержания работы и кадровых ресурсов. (Из врезки «Готова ли ваша фирма к автоматизации?» вы узнаете больше о наших исследованиях в этой сфере.)

Данная книга является практическим руководством по внедрению в жизнь нашего четырехступенчатого подхода. Мы надеемся, что, опираясь на нее, вы сможете проанализировать все аспекты деятельности своих сотрудников, изыскать возможности для изменений, выбрать правильную схему автоматизации и оптимизировать под нее деятельность конкретной организации. Наша схема поможет вам сориентироваться в многообразных, постоянно меняющихся, гибких возможностях, которые открывает автоматизация труда. Вы получите в руки инструмент, который защитит вас от соблазна ограничиться сокращением расходов, просто заменив людей машинами, – такое решение проблемы, к сожалению, все еще часто предлагают на современном рынке. Однако подобный, излишне упрощенный, подход зачастую приносит неожиданные проблемы, которые можно предугадать и которых легко избежать, применяя нашу более совершенную методику.

Готова ли ваша фирма к автоматизации?

Дабы помочь читателям разобраться, как правильно организовать работу с прицелом на будущее, мы приводим в этой книге материалы международной консалтинговой компании Willis Towers Watson.

Одно из ее исследований называлось «Глобальное будущее организации труда» и было посвящено готовности компаний к освоению нескольких современных трендов, включая автоматизацию. Цифры наглядно показывают, как сами участники оценили собственную готовность по ряду направлений, используя оценки по шкале от «совершенно не готовы» до «полностью готовы». Менее всего компании демонстрируют готовность по пунктам «Раскладывание работы на отдельные составляющие и выявление задач, с которыми автоматика справится лучше человека» и «Определение путей переподготовки талантливых сотрудников, содержание работы которых изменит автоматизация». Между тем, как мы покажем далее, умение справиться с этими двумя задачами будет приобретать все большее значение для руководителей компаний по мере переосмысления рабочих процессов. Кроме того, именно эти моменты являются ключевыми для применения нашей методики.

Как устроена эта книга

В части I подробно объясняется суть четырехступенчатой модели оптимальной автоматизации производства и детально описывается ее применение на каждом этапе. В качестве первого шага следует разложить задачи, стоящие перед вашими сотрудниками, на отдельные компоненты. Сделав это, вы сразу поймете, что вопрос «На каких именно должностях автоматика заменит человека?» сформулирован неправильно. Ведь любая работа состоит из множества отдельных элементов, и для каждого из них использование автоматики будет иметь различный потенциал, да и эффект тоже окажется неодинаковым. Поэтому гораздо целесообразнее будет поинтересоваться: «Какие обязанности лучше всего передать машинам?»

Мы можем описать задачи с точки зрения возможностей для автоматизации, оценивая их в нескольких системах координат.

• Стандартность – нестандартность. Данная задача шаблонна, состоит из предсказуемого набора операций с постоянными критериями успеха? Или она, напротив, носит нестандартный характер, а способы ее выполнения варьируются, равно как и параметры оценки? Быть может, она даже требует инновационных шагов и принятия решений в новых или всякий раз уникальных обстоятельствах?

• Независимость – взаимодействие. Эта задача возлагается на одного человека, который действует индивидуально, или же ее выполнение предполагает контакт с другими людьми, продуктивное сотрудничество и взаимопонимание?

• Физический труд – умственная работа. Задача требует применения физического труда, силы и ловкости? Или в данном случае необходимы определенные знания, творческий подход, способность анализировать и давать оценку?

Глава 1 «Раскладываем работу на отдельные составляющие» рассказывает, как правильно выделить из круга служебных обязанностей простые задачи и проанализировать их, чтобы понять, какие именно обязанности лучше передать автоматике.

В главе 2, которая называется «Оцениваем соотношение результативности работы и стратегических ценностей компании», нам предстоит найти ответ на вопрос о выгодах, которые способна принести автоматизация. Подумайте, какого эффекта вы намерены добиться: хотите научиться избегать ошибок, улучшить качество работы или заставить сотрудников трудиться более продуктивно? Здесь необходим индивидуальный подход, и, прочитав эту главу, вы узнаете, как прояснить ценность каждой отдельной задачи и добиться от автоматизации максимальной отдачи.

Далее необходимо разобраться, какие именно виды автоматизации существуют на сегодняшний момент, а также понять, какие из них подойдут конкретно для вашей организации. К сожалению, многие современные руководители сразу же перескакивают к этому пункту, пытаясь анализировать различные опции умной техники, которую предполагают у себя внедрить. Однако имейте в виду: выбрать оптимальную стратегию вы сможете, лишь последовательно пройдя две предыдущие ступени. Без этого ну просто никак не обойтись: сначала необходимо разложить рабочие обязанности сотрудников на простые задачи, определив, какие из них можно автоматизировать, и решить, какую выгоду вы хотите получить в каждом конкретном случае.

Итак, в главе 3 «Анализируем возможные варианты» мы рассмотрим три вида автоматизации: роботизированную автоматизацию процессов, познавательную автоматику и социальную, или коллаборативную, робототехнику.

Роботизация процессов используется для автоматизации простых повторяющихся задач большого объема. Познавательная автоматика применяется для выполнения более сложных задач, требующих использования интеллекта, например распознавания шаблонов или понимания языка. Социальная робототехника предусматривает взаимодействие или сотрудничество роботов с людьми в физическом пространстве посредством комбинации сенсоров, искусственного интеллекта и мобильных роботизированных механизмов. Сегодня автоматы способны как заменять человека при выполнении тех или иных служебных обязанностей, так и расширять его возможности и даже создавать для него новые задачи. Мы поможем вам во всем этом разобраться и выбрать один из трех видов автоматизации, наиболее подходящий для вашей компании.

Глава 4 «Оптимизируем рабочий процесс» связывает всю полученную ранее информацию воедино и предлагает взглянуть на картину в целом. При внедрении автоматизации очень важно найти идеальную комбинацию людей и механизмов. Мы предложим вашему вниманию реальные примеры из практики, которые наглядно продемонстрируют нашу четырехкомпонентную схему в действии.

Однако любая организация представляет собой сложный организм, отдельные части которого тесно связаны между собой, а потому подход к проблеме должен быть комплексным. Автоматизация никоим образом не

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы, размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОТРЫВОК ИЗ КНИГИ