Что дальше. Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений


ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Благодарности

Введение

Основная теория инноваций

Теория «подрывных» инноваций: просто, недорого, радикально ново

Теория ресурсов, процедур и ценностей: стройматериал для новых возможностей

Теория развития цепочки создания стоимости: усовершенствовать продукт поможет интеграция

Сила теории

Теория «оживляет» прошлое: два примера

Рождение телефона

Бурный рост беспроводной связи

Как определить дальнейшее развитие?

Часть I Как применять теорию для анализа

Глава 1 Признаки изменений Где искать возможности?

«Непотребители» и возможности для роста: «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки

Неудовлетворенные потребители: возможности для поддерживающих инноваций, ориентированных на верхние сектора рынка

Потребители со скромными запросами: возможности для «подрывных» инноваций, направленных на нижние сегменты рынка. Кто увеличит доходы? Правила и стандарты

Заход снизу: «подрывные» инновации для нижних сегментов рынка

Выход на рынок специализированной компании: товары-заменители

Стандарты и правила: производитель приближается к конечному пользователю

Изменение оснований конкуренции и изменения в области интеграции

Закон сохранения интеграции

Внерыночная среда и ее влияние на инновации

Глава 2 Конкурентная борьба Как оценить конкурента

Как оценить преимущества и недостатки конкурентов

Как оценить видимые и невидимые ресурсы компании

Как выявить процедуры компании, исследуя ее проблемы

Как выявить ценности компании, анализируя ее финансовый отчет и инвестиционные решения в прошлом

«Щит» и «меч»

Как асимметричные распределения помогают компаниям-новичкам и их «подрывным» продуктам

Как обнаружить компанию, вооруженную и защищенную преимуществами неравномерного распределения

Когда перспективная «подрывная» разработка терпит неудачу

Когда бегство лидера ведет к неблагоприятным последствиям

Когда «присвоение» – самое естественное решение: асимметричное распределение не сложилось в полной мере

Принцип относительности

Глава 3 Стратегические решения Особенно важные альтернативы

Режим подготовки и выбор рынка

Разработка стратегии: верно ли выбран путь?

Проверка «школы» опыта

Поиск источников финансирования

Перекрывающиеся сети создания стоимости: лидер «присваивает» атакующую компанию

«Черный пояс»: защита от атаки «подрывных» компаний

Создание «подрывных» продуктов силами специальных подразделений

Как запустить собственный двигатель «подрывных» процессов

Глава 4 Как влияют на инновации внерыночные факторы

Модель стимулов и возможностей

«Инкубатор»: инновации процветают

«Отсутствие цели»: препятствия вместо возможностей

«Отсутствие денег»: появление инноваций возможно, но маловероятно

«Дилемма»: полное отсутствие инноваций

Резюме: стимулы и возможности

Правительство меняет правила игры: Закон о реформе в сфере телекоммуникаций 1996 года

История вопроса

Принцип 1. Создание «правильных» стимулов – задача не из легких

Принцип 2. Возможности, предоставляемые законом, не связаны напрямую с технологическими и производственными возможностями

Принцип 3. Выход из ситуации «дилемма» требует много времени и сил

Анализ Закона о телекоммуникациях 1996 года: основные выводы

Применение модели стимулов/возможностей

Часть II Иллюстрации к анализу, основанному на теории

Глава 5 Диплом как «подрывной» продукт Будущее образовательной отрасли

Признаки перемен: Университет Финикса, Школа права Конкорд, корпоративное обучение, общинные колледжи

Признаки, указывающие на присутствие «непотребителей» и потребителей со скромными запросами

Коммерческие учреждения: новые потребители образовательных услуг, новые условия потребления

Университет Финикса: Интернет как «подрывная» разработка, обеспечивающая рост

Школа права Конкорд: как обнаружить «непотребителей» и обойти барьеры госрегулирования

Внерыночные силы в сфере образования

Корпоративное обучение: программы на основе требований клиентов

Общинные колледжи: недорогое решение для клиентов со скромными запросами

Признаки изменений представлены в избытке

Конкурентная борьба: университетам объявляется боевая готовность

Что может случиться: медленное вытеснение

Ответ ведущих университетов: стать ближе к клиенту или начать контратаку?

Государственные школы: чему учат «подрывные» процессы?

Независимые экспериментальные школы как поддерживающие инновации

Луч надежды: виртуальные школы и асимметрия стимулов

Глава 6 «Подрывной» процесс расправляет крылья Будущее гражданской авиации

Разработки в производстве самолетов: от Boeing до Bombardier

Компании Embraer и Bombardier: рост на новых рынках

Производители самолетов для региональных перелетов занимают более выгодные позиции в конкуренции

Последние новости от авиакомпаний: от Southwest до воздушного такси

Характеристика лидеров авиаперевозок в США: сильные и слабые стороны компаний

Рост компании Southwest и ее «подрывная» бизнес-модель: «то же», но с ограничениями

Выход на рынок авиакомпаний-дискаунтеров: лидеры бросаются в бой, а не в бегство

Активные ответные меры

Региональные авиаперевозчики: бизнес-модели, направленные на присвоение

Присвоение: какими будут последствия?

Воздушное такси: какие решения помогут компании создать и укрепить асимметричное распределение стимулов и возможностей

Глава 7 Где не действует закон Мура? Будущее полупроводниковой отрасли

Развитие отрасли: организация, наиболее соответствующая закону Мура

История и обзор отрасли: от «подрывной» технологии до цифровой обработки сигналов

Производственный процесс и закон сохранения интеграции

Признаки изменений, указывающие на присутствие потребителей со скромными запросами

Признаки избыточности потребительских свойств

Избыточность потребительских свойств продукта: чем она чревата?

Последствия избытка качества для производителей: от интеграции каждого этапа производства к интеграции всего производственного процесса

Кто выйдет победителем? Оценка предстоящейконкурентной борьбы и стратегических решений

Сильные и слабые стороны компаний: все указывает на асимметричное распределение стимулов

Стратегические решения: как изменить правила игры?

Глава 8 Как вылечить огромную гориллу? Будущее здравоохранения

«Подрывные» процессы в здравоохранении: развитие науки для удобства клиента и роста потребления

Тесты на беременность: какими были и какими стали

Измерение уровня сахара в крови: новые разработки

Лечение сердечных заболеваний

«Подрывные» продукты: лечение становится дешевле и удобнее

Великая наука: топливо «подрывных» процессов в здравоохранении

Как обнаружить признаки изменений и как оценить стратегические решения

Новые рынки: и снова лечение болезней сердца

Инновации, ориентированные на новые рынки и на нижние сектора: лечат дипломированные медсестры

«Подрывные» продукты, изменяющие структуру отрасли, идут на пользу пациентам

На что обращать внимание при анализе «подрывных» компаний: «необслуживающий» персонал выходит на «непотребителей» и потребителей со скромными запросами

Внерыночные силы играют решающую роль в процессе изменений в отрасли

Здравоохранение: больше сходств с другими отраслями, чем кажется

«Доктор лучше знает» или «Раньше доктор лучше знал»

Миф «Пациент избегает риска»

Если здравоохранение – общественное благо, то «подрывные» процессы следует только поощрять

Глава 9 Инновации за рубежом Применение теории для оценки корпоративных и государственных стратегий

Оценка макроэкономики страны: вращается ли колесо «подрывных» процессов

Оценка международной стратегии компании: «большой прыжок вниз»

«Низы из низов»: на самое дно

Корпорация GM и ее малогабаритные автомобили

Компания Galanz и микроволновые печи

Концерн Grameen и телекоммуникации

Другой подход: «разжигание» «подрывных» процессов на местах

Как «прыжок вниз» идет на пользу новым технологиям

«Прыжок вниз»: на что обратить внимание

Глава 10 Разрываем провода Будущее телекоммуникационной отрасли

Вводные замечания: информация о лидерах и ситуация в отрасли

Признаки изменений в телекоммуникационной отрасли

1. Протокол для передачи голоса через Интернет: присвоение и его последствия

Краткая история протоколов VoIP: от непрофессиональных до IP/PBX

Протоколы VoIP на предприятиях: все говорит о предстоящем присвоении

Протоколы передачи голоса в жилом секторе: грядущие битвы за нижние сектора рынка

Угроза расцепления

Протокол для голосовой связи: итоги

2. Кабельные компании: как создавать асимметричные распределения

Важнейшие задачи при выборе технологии и рынка

Путь, по которому не пошли: IP-технологии вместо вторичных телефонных линий или как основа «подрывных» продуктов для новых рынков

Кабельная телефония: итоги

3. Беспроводная передача данных: неверная начальная стратегия может стать причиной присвоения

3G и NTT DoCoMo: «втискивание» и «Хелло, Кити!»

WiFi: «подрывной» рост, а затем… присвоение?

Стратегические решения, благоприятствующие «подрывным» процессам в ближайшем будущем

Стимулы к борьбе на ранних стадиях. Дополнительное распределение преимуществ наверняка приведет к поддерживающему сценарию

«Подрывная» стезя в будущем

Беспроводная передача данных: итоги

4. На периферии: такие странные конкуренты

Обмен мгновенными сообщениями: игрушка или платформа для «подрывных» продуктов?

Другая бизнес-модель с «подрывным» потенциалом, ориентированная на нижние сектора: корпорация Microsoft

Заключение Что дальше?

Итоги: анализируем, применяя теорию

На прощание

Приложение Краткое изложение основных понятий

Процесс построения теории

Теория «подрывных» инноваций

Теория ресурсов, процедур и ценностей

Теория «найма продуктов на работу»

Теория развития стоимостной цепочки

Дополнение: схема классификации поддерживающих инноваций

Теория «школ» опыта

Теория эмерджентной стратегии

Практическое применение теории эмерджентной стратегии: планирование в условиях неопределенности

Модель стимулов и возможностей

Глоссарий

Об авторах

 

ОТРЫВОК ИЗ КНИГИ

 

Введение

Представьте себе, что мы живем в 1876 году. Вы – сотрудник крупного банка. Ваш начальник подходит к вам и говорит: «Александр Грэм Белл изобрел способ передачи голоса по проводам. Что вы думаете по этому поводу?» Как бы вы ответили на этот вопрос? Мировой лидер в области телекоммуникаций корпорация Western Union назвала изобретение Белла «забавой». Но у вас пока нет данных, которые помогли бы вам найти ответ.

Перенесемся теперь на сто лет вперед, в 1978 год. Вы работаете в консалтинговой фирме. Начальник вашего отдела приходит к вам и говорит: «Корпорация AT&T тестирует мобильную телефонию. Каково, на ваш взгляд, значение этого факта?» Как бы вы ответили на этот вопрос? Как бы интерпретировали те последующие решения, которые принимали компании, по мере все большего коммерческого использования новой технологии?

Наконец, перенесемся в 2004 год. Представьте себе, что вы работаете в компании, занимающей ведущие позиции в области телекоммуникаций. Ваш начальник говорит вам следующее: «Везде пишут о буме нового технологического стандарта 802.11, который обеспечивает высокоскоростную передачу данных по беспроводным сетям. Как вы думаете, что это значит для нас?» Как бы вы ответили на этот вопрос? Если вы инвестор, как бы вы оценили решение компании о коммерческом использовании этой технологии или, наоборот, об отказе от ее применения – как мудрое или как недальновидное?

День за днем миллионы людей принимают решения и действуют, основываясь на своих представлениях о том, что готовит нам будущее. Если инвесторам кажется, что у той или иной компании блестящие перспективы, то они купят ее акции, продав акции тех компаний, чье будущее видится им более мрачным. Аналитики пытаются заглянуть в будущее, чтобы передать информацию клиентам. Топ-менеджеры, прислушиваясь к сигналам о будущем рынка, стараются отделить нужную информацию от бесполезных слухов, различить угрозы и возможности и – действовать соответственно.

Люди наблюдают за руководителями компаний, пытаясь понять, как скажутся их действия на будущем рынка (отрасли). Обычно тех, кто наблюдает, больше всего занимает такой вопрос: «Как та или иная инновация изменит ситуацию в отрасли и как это повлияет на деятельность компаний, в успехе которых я непосредственно заинтересован?».

Такие вопросы возникают в любой отрасли. Рассмотрим, к примеру, авиаперевозки. Еще до террористических актов 11 сентября все считали, что эта отрасль находится в упадке. Если мы, применив теорию Майкла Портера о пяти конкурентных силах, рассмотрим эти рыночные факторы – конкурентов, потенциальных участников, потребителей, продукты-заменители и поставщиков, – то убедимся в верности такой оценки{1}. Но всегда ли авиация будет столь бесперспективной отраслью? Что нам говорят такие «маяки надежды», как компания Southwest? Будет ли и дальше процветать компания JetBlue? Какие возможности станут реальностью, а какие – иллюзорны? Могут ли низкозатратные авиакомпании, развитие региональных маршрутов и даже авиатакси «от двери до двери» полностью изменить лицо отрасли?

Обратимся к полупроводниковой отрасли. Корпорации Intel, постоянно совершенствовавшей свои полупроводниковые технологии, долгое время сопутствовал успех. Но успех в прошлом не гарантирует такого же успеха в будущем. Какие признаки говорят о том, что грядут перемены? И как эти рыночные изменения отразятся на цепочке создания стоимости в полупроводниковой отрасли?

Возьмем здравоохранение. Почти в любой газетной статье, посвященной здравоохранению, вы встретите жалобы на рост цен и растущую неудовлетворенность потребителей. Но может ли это само по себе быть хорошимзнаком? Какие инновации способны излечить наше здравоохранение?

В этой книге мы показываем, как применять теорию инноваций, изложенную в книгах «Дилемма инноватора»{2} и «Решение проблемы инноваций в бизнесе»{3}. Кроме того, мы предлагаем и новые теории – они также помогают получить ответ на поставленные вопросы.

Теория, изложенная в книге «Дилемма инноватора», объясняла, почему так трудно открыть новый бизнес, обладающий большими перспективами роста. В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» было показано, как применять эту теорию при запуске инновационного проекта, с тем чтобы можно было с уверенностью предсказать, насколько успешен он будет. Обе книги предлагали взгляд «изнутри», с точки зрения тех, кто принимает решения о судьбе нового предприятия, тех, кто отвечает за разработку и реализацию стратегии.

В книге «Что дальше?» мы показываем, как применять нашу теорию, чтобы анализировать инновации «извне» и предсказывать, как они изменят отрасль. Строгий, структурированный анализ всей отрасли или ее сегмента через призму теории инноваций позволяет проникнуть в самую суть происходящих процессов и обнаружить закономерности, не видимые невооруженным глазом. Эта книга поможет высшим руководителям, специалистам по стратегическому планированию, отраслевым аналитикам, инвесторам и всем, кому по роду деятельности необходимо принимать решения или давать рекомендации, базируясь на своих оценках будущего той или иной отрасли.

Но прежде чем двигаться дальше, давайте ненадолго вернемся в прошлое и рассмотрим основные теоретические положения, которые легли в основу этой работы. Мы объясним, почему именно теория – наиболее подходящий инструмент для прогнозов изменений в отрасли, а затем представим структуру нашей книги, чтобы читатель на каждом этапе понимал, что его ждет дальше.

Основная теория инноваций

Любая теория менеджмента описывает, как правило, причинно-следственные связи с учетом конкретной ситуации{4}. У правильной теории две главные составляющие.

1. Прочный фундамент – тщательно разработанная классификационная схема, основанная на выделении релевантных ситуационных признаков, которая помогает руководителю отнести конкретную ситуацию к тому или иному разряду.

2. Набор положений о причинно-следственных связях – эти положения объясняют, почему определенные действия ведут к определенным результатам, а также помогают прогнозировать, насколько в зависимости от обстоятельств будет изменяться результат того или иного действия.

В основе книг «Дилемма инноватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе» лежат три важные теории, призванные внести ясность в сложный процесс внедрения инноваций на рынке. Это теория «подрывных» инноваций; теория ресурсов, процедур и ценностей; и, наконец, теория развития цепочки создания стоимости. В последующих разделах мы напомним основные положения каждой теории. Информированные читатели могут пропустить эти разделы.

Теория «подрывных» инноваций: просто, недорого, радикально ново

Теория «подрывных» инноваций помогает определить условия, в которых новые предприятия, использующие относительно простые, удобные, недорогие инновационные продукты, могут добиться устойчивого роста и победить прочно «окопавшихся» на рынке лидеров{5}. Согласно теории, уже работающие на рынке компании скорее всего не дадут пробиться сюда новичкам, если речь идет о поддерживающих инновациях. Но лидеры рынка с большой вероятностью обречены на поражение, когда новички атакуют с помощью «подрывных»инновационных продуктов.

На схеме I.1 представлены основные положения теории «подрывных» инноваций. Мы видим две линии – сплошная линия отражает процесс усовершенствования продукта компании. Пунктирная линия – это показатель потребительского спроса: не количественного спроса (на определенный объем товаров), а качественного – то есть требований к потребительским свойствам продуктов. Как наглядно демонстрируют эти линии, потребности покупателей в отношении того или иного товара оказываются вполне стабильными довольно долгое время. На схеме представлены три типа инноваций. Это поддерживающие инновации; «подрывные» инновации для нижних секторов рынка и «подрывные» инновации, предназначенные для новых рынков.

Поддерживающие инновации, изображенные дугообразными стрелками, ведут компании по устоявшейся траектории усовершенствований. Эти усовершенствования касаются уже существующих продуктов и тех их потребительских свойств, которые в течение достаточно долгого времени представляются покупателям особенно ценными. Например, это могут быть самолеты, предназначенные для более длительных перелетов; компьютеры с более скоростными процессорами; «долгоиграющие» аккумуляторы для мобильных телефонов; телевизоры с более качественным изображением и т. д.

«Подрывные» инновации предлагают, как правило, оценить новые продукты или новые качества продукта. Благодаря «подрывным» инновациям либо создаются новые рынки, либо перестраиваются уже существующие. Есть два типа «подрывных» инноваций: инновации, ориентированные на нижние сектора рынка, и инновации, создаваемые для новых рынков. «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка, появляются тогда, когда существующие продукты или услуги «слишком хороши», а соответственно, стоят дороже, чем потребители могут себе позволить. Мини-заводы по производству стали компании Nucor, дисконтные розничные магазины сети Wal-Mart, паевые индексные фонды компании Vanguard и бизнес-модель компании Dell, ориентированная на прямые продажи, – все это были «подрывные» инновации для нижних секторов рынка. Все они начинались с того, что уже существующему потребительскому сектору предлагался недорогой и сравнительно простой продукт.

Второй тип «подрывных» инноваций – инновации, ориентированные на новые рынки, – возникает как противовес продуктам, которые в силу своих характеристик доступны весьма ограниченному числу потребителей, а также как противовес таким товарам и услугам, потребление которых было возможно в определенных местах или при определенных условиях, что для потребителя было не вполне удобно. Фотоаппараты Kodak, телефон Белла, транзисторные радиоприемники Sony, копировальные аппараты Xerox, персональные компьютеры Apple, интернет-магазины компании eBay – все эти «подрывные» инновации были ориентированы на новые рынки. Условия для роста новых подразделений, выпускавших эти продукты, создавались благодаря тому, что пользоваться инновационными продуктами было проще и от потенциальных потребителей уже не требовались столь многие знания и умения, а также высокий доход. На схеме I.1 показано, как «подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки, стимулируют потребление среди «непотребителей» или в зонах отсутствия потребления.

Теория ресурсов, процедур и ценностей: стройматериал для новых возможностей

Теория ресурсов, процедур и ценностей (РПЦ) объясняет, почему утвердившиеся на рынках компании с таким трудом осваивают «подрывные» инновации{6}. Согласно теории РПЦ, ресурсы (то, что находится в распоряжении компании), процедуры (то, как работает компания) и ценности (то, к чему компания стремится) в общей сумме и определяют преимущества, недостатки, а также «слепые зоны» организации.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram

Все материалы, размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.