Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Отрывок из книги

Когда я делал первые шаги в бизнесе, мои зубы были острее и реакция быстрее. И теперь, спустя четверть века, оглядываясь назад, часто думаю: «Эх, если бы мне тогда кто-нибудь подсказал то, что я знаю сейчас, — вот уж я бы показал». В этой книжке я набросал то, что выучил за эти годы и что, наверное, облегчило бы мне жизнь, если бы я сам прочитал ее раньше. Никаких открытий — просто иногда стоит еще раз оглянуться на очевидное.

Тимур Горяев

ПРЕДИСЛОВИЕ
Недавно я с удивлением узнал, что в первоначальном варианте пушкинской сказки «О попе и работнике его Балде» слово «поп» по соображениям цензуры было вымарано и заменено на более подходящее для насмешек слово «купец». В том, что мы с вами не читали сказку «О купце и работнике его Балде», заслуга только самого автора – Пушкин к купеческому классу как раз относился с большим уважением и довольно резко против такой правки протестовал, потому что он, как мыслящий человек, прекрасно понимал, что к чему.

Это отношение к купцу, предпринимателю, дельцу, бизнесмену как к спекулянту, хапуге, вору, рвачу, увы, никуда не делось: оно легко перекочевало в советский, а затем и российский менталитет. Идеология «мы вам, проклятые спекулянты, разрешаем воровать, заниматься бизнесом (что почти одно и то же. – Прим. автора) – так что помалкивайте» насаждается все агрессивнее. Капитализм во многих странах сегодня ругательное слово, свободный рынок можно найти только в книжках, капитализму повсеместно заранее скручивают руки – так, что у него просто не остается шансов проявить себя. В России же молодое и дохлое деревце капитализма погибает в совершенно шизофреническом климате. Предпринимательство, основа капитализма, какое-никакое в стране за двадцать пять лет сложилось, но сколько оно протянет и как долго еще этот класс не разочаруется в своем пути – совершенно неясно.

У нас в стране – я так для себя классифицирую – есть три класса предпринимателей. Первый, самый успешный и самый распространенный – это те, кто участвует во всероссийском распиле. Я их называю Соучастниками. Вторые – менее удачливые ребята, которые пытаются строить свой бизнес, но при этом зависят от многочисленных регуляторов: им каждый день нужны лицензии, разрешения, земля. Они те, кого вечно доят. Например, к этой группе относятся почти все строители. Таких я называю Дойными коровками. И лишь небольшая часть бизнесменов ведет себя так, будто они на самом деле зависят только от своих потребителей, – именно они и являются в моем понимании настоящими предпринимателями. Это Созидатели.

Никакой ответственности перед родиной у этих Созидателей быть не может в принципе. Их заслуга, если хотите, в формировании единственной экономической движущей силы общества – они создают новое дело, новые рабочие места, новый источник добавочной стоимости… Если хотите – именно они закваска новой жизни. Без них вообще не будет экономики – будет просто дележка бюджета, пополнение его за счет черного золота, а для этой нехитрой игры население страны совсем не нужно. Для этого достаточно небольшой группы всем известных людей, которые справятся и без нас. Нужно будет – возьмут на аутсорсинг таджиков или китайцев.

Нормальная здоровая экономика, которой у нас нет и я не уверен, что будет, – она держится только на этих ребятах-созидателях: они, рискнув своим временем, добрым именем, невеликим капиталом, пытаются бесхитростно построить какой-то новый ресторанчик, новую автомастерскую, турбюро – то есть сделать то, чего до них не было. Когда мы смотрим на великие компании мира, мы видим, что эти прекрасные большие компании – олицетворение экономической мощи своих стран – возникли не путем приватизации или чего-то там – они возникли естественным путем: вышли из маленькой местной компании, которая оказалась успешнее своих конкурентов, и постепенно выросли до размеров компании штата или даже целой страны. Это нормальный эволюционный процесс, который имел очень важную обратную связь: он формировал людей внутри страны – тот самый ценный класс людей-предпринимателей.

Это в Думе может сидеть и принимать законы каждый: девочка из студенческого сериала, гимнастка, постаревший шансонный певец, боксеры-неудачники – все, кто как-то засветился в различных и никак не связанных с интеллектом видах деятельности. В бизнесе, если вы не тот, кто может быть чемпионом каждый день, вы быстро вылетаете из игры. Время здесь – честный сеньор, и оно сразу отделяет успешных от неуспешных. Весь бизнес – это игра по олимпийским правилам: ты либо выиграл и прошел в следующий тур, либо вылетел на свалку. И этим предпринимательство отличается от всех других видов деятельности.

Эта книжка небольших заметок, субъективных замечаний и личных наблюдений, сделанных за годы управления крупнейшим в своей отрасли (чего уж тут) российским предприятием – концерном «Калина», а также позже, когда я участвовал в управлении крупными отечественными и международными компаниями в совершенно разных, не связанных отраслях, – она для тех самых людей-предпринимателей, Созидателей, которые однажды поняли, что только свое дело даст им свободу. Не деньги. Не власть. Не знания. Свое дело.

Часть I

БОГАТЕНЬКИЙ ВНУТРЕННИЙ МИР

Глава 1

ЗДОРОВЫЙ ФУНДАМЕНТ
Российский менеджмент – в силу особенностей национального характера – постоянно повторяет одни и те же ошибки. Чтобы их избежать, нужно для начала перестать игнорировать всего одну позицию, пусть это многим кажется банальным и самоочевидным, но именно она определяющая, на мой взгляд. Главное – это цели.

Вся деятельность управленцев в России (и здесь самый яркий пример – действия нашей правящей вертикали, именно они потом копируются и в бизнес-структурах) показывает, что ясных целей нет ни у кого. Зато – очень много общих рассуждений, демагогии и болтовни. Но целей, которые везде в международной практике привычно описываются через всем знакомый SMART, нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, определена во времени, реалистична, амбициозна, – для многих будто пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когда я слышу такое, понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный диалог. Потому что как только возникают эти «дальше», «больше» – это сразу Совок, это родина моя, это абсолютная интеллектуальная лень. Если хочется вести нормальный бизнес – нужно от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться к простым здоровым основам. А именно тратить много времени на формулировку цели.

Так же и с теми решениями, которые принимаются. Никогда количество решений не заменит их точности. Не может быть много правильных решений – их всегда очень мало. Крайне важно, чтобы ресурс компании, любой – управленческий, материальный, не растрачивался впустую. У того же Наполеона, великого управленца и новатора своего времени, не было на самом деле необходимости выигрывать каждый месяц несколько сражений. Происходили битвы время от времени – главное, что они происходили тогда, когда ему это было нужно, и с нужным ему результатом. Как только Наполеон поплыл в формулировке целей – начались проблемы. Если цели сформулированы и они прошли проверку критикой, ты в них поверил – возникает вторая очень важная позиция для управленца – это люди. Есть у нас расхожее выражение «команда», его интерпретаций еще больше, но, если это свести к школярским вещам, команда – это ресурс, который обеспечивает наличие самой важной характеристики компании – управляемости.

Меня много раз спрашивали: «В чем успех “Калины”?» Я отвечал в зависимости от ожиданий той аудитории, от которой был этот запрос: рассказывал, что у нас такие прекрасные бренды (что правда), удивительные по качеству продукты (что тоже правда), инновационные разработки (и это правда), ну и так далее. Но мы в ответах никогда не проговаривали единственное и главное конкурентное преимущество – в отличие от большинства российских компаний мы компания с высокой степенью управляемости.

Это значит, что, если решение в компании принято, я знал, все мои управленцы это знали – оно будет исполнено.

Мы тщательно готовим, обсасываем, обсуждаем решения, но уж если приняли – всё. В компании строго действует такой принцип: исполнение решения важнее его содержания. Поэтому у управленца жизнь – малина: принимай только правильные решения, а дальше они чудесным образом материализуются. Если у вас есть та самая пресловутая команда людей, которые обеспечивают принятие и исполнение решений, то вы как управленец непобедимы.

И при этом вам вовсе не важна лояльность команды, хотя бы потому, что сама по себе лояльность – это миф. Будьте лояльны себе, и больше никому. Люди, которых вы наняли, – это же профессионалы, которых дисциплина внутри компании сковала железным обручем. Если цели им понятны, если им их правильно ставят, есть же система контроля – они достигнут результатов.

Успешные компании работают. Я помню свои первые опыты работы на Западе – насмотревшись на организацию процессов в немецкой компании, мы наивно рассуждали: «Русским все время нужна железная дисциплина, видимо, русские какие-то неправильные. А вот в Европе все само собой, все на доверии». Довольно скоро поняли, что ни хрена подобного. Просто менеджеры в Европе прекрасно понимают, что будет, если не исполнить какое-то решение, – там очень жесткий спрос с каждого. У компании MARS, эмблемой которой была плаха, прекрасный девиз: «Помни, что твоя голова лежит на плахе ответственности». Человек живет с осознанием этой ответственности, понимает, что ему за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разговоров. Людям есть что терять – и репутацию, и высокие зарплаты. У них сначала ответственность, а потом права догоняют. А не так, как у нас: сначала дайте мне много прав, тогда, может быть, я на себя ответственность и возьму.

Глава 2

ЦЕННОСТИ – ЭТО ТО, ЧТО В ГОЛОВАХ
Есть удивительный английский фильм Pierrepoint (в России прокатчики его назвали «Последний палач»), в основе которого лежит история реального палача в третьем поколении, официально признанного самым «эффективным» палачом Великобритании. Я смотрел этот фильм несколько раз и каждый раз ловил себя на мысли, что все равно ничего, кроме симпатии к главному герою, не испытываю. То есть да, палач в кино методично делает свою ужасную, просто нечеловеческую работу, а я сижу и восхищаюсь его личным этическим кодексом, его профессионализмом, твердостью убеждений. Мне сначала казалось, что это парадокс, какое-то психологическое извращение, если личность палача вызывает симпатию и уважение, поэтому я искренне пытался разобраться, в чем здесь дело.

Палач выполнял эту работу не потому, что старался реализовать свои личные садистские комплексы и обиды, манию величия или что-то там еще. Вовсе нет. Он сам прекрасно понимал, что в работенке его ничего хорошего и приятного нет, но ведь кто-то же должен ее делать. Так уж пусть, подумал я, лучше ее делает он – тот, кто смог разработать и очень жестко придерживаться своего кодекса, правил, процедур. Внешне равнодушный, он всей бесчеловечной процедуре казни придавал какое только мог достоинство и давал человеку уйти в иной мир, если хотите, красиво, с этим самым достоинством, потому что вот такая неестественная смерть, как ему казалось, списывает преступнику все его грехи. В некотором роде этот палач был идеальным сотрудником.

«Калину» часто называли компанией-армией, чуть ли не тюрьмой и концлагерем. Руководитель отдела кадров «Калины» даже стал коллекционировать жуткие мифы о предприятии – их много, но все они в общем-то сводятся к одному общему утверждению: «“Калина” – тюрьма». Меня эти ярлыки никогда не смущали: все это, в конце концов, означает, что в компании есть прозрачные процедуры и жесткие правила игры. Эти правила игры – очень понятный свод принципов, который показывает сотрудникам, где черное, где белое, что правильно, что неправильно, что можно, чего нельзя. Правила однозначно дают понять, что середины нет, с начальниками не договориться и даже директор в положение в случае чего не войдет. Чем тупее эти правила кажутся на первый взгляд, чем в более доходчивой форме они сформулированы, тем лучше.

Начнем с того, что люди в России меньше привязаны к своему рабочему месту. Во-первых, им плевать на то, что их ценят, плевать на то время, что они потратили на компанию, плевать на все то, что компания сделала для них. Во-вторых, весь мир за забором каждый вечер им говорит, что воровать – это хорошо, воруй давай. Люди, строго говоря, и не жили никогда во времена, когда кто-то у нас на родине считал по-другому: сколько лет горят в подъездах лампочки – столько лет считается приличным их выкручивать, причем в своем же подъезде. И это пропагандируемое убеждение «Воровать – это нормально» – первое, с чем вам придется бороться, выветрить его из голов очень сложно, но, повторю, возможно. Достаточно объявить в компании нулевую толерантность к вранью и воровству, четко транслировать это каждому сотруднику и неукоснительно, последовательно и, самое главное, без исключений соблюдать это правило. Неудивительно, кстати, что далеко не каждый человек может получить удовлетворение, работая в такой компании.

Если вами однажды принято решение, что у вас в компании не воруют, то оно должно относиться стопроцентно ко всем сотрудникам предприятия. Как только возникнет хоть одно исключение – система посыплется. Не может быть такого, что я простого рабочего за украденный гвоздь уволил, а начальника цеха за то, что он забыл гайку в кармане, оставил. Помню, как пришла ко мне вся в слезах очень хорошая сотрудница, начальник цеха: «Тимур Рафкатович, не увольняйте Сидорова! У него же золотые руки, он проработал на предприятии 30 лет, ему два года до пенсии, а то, что он

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram

Все материалы, размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями канала. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Оглавление

Отрывок из книги