Кассовый разрыв в товарке - как с ним бороться?

Друзья, в этой статье я детально разберу:

• Что такое кассовый разрыв
• Почему в «товарке» - это вообще-то норма
• Что делать, чтобы не попасть
• Что делать, если уже попал
• Рассмотрим примеры инструментов, которые помогут
• Сделаем выводы на профессиональном языке

Поехали!

Начнем с матчасти

Как работает классическая товарная модель?

Сначала мы покупаем за деньги товар, а потом его распродаем какое-то время.

Или закупаем сырье и комплектующие, производим - и распродаем.

Если распродаем быстро - то и на новый товар деньги получаем быстро.

Если продаем долго и ждем денег, то на увеличение ассортимента и продаж нам всегда нужны еще деньги.

Потому что деньги не успевают вернуться к нам так быстро, чтобы постоянно поддерживать растущие продажи.

Тут я думаю понятно.

Деньги > Товар > Дебиторка > Деньги.

Или, еще более упрощенно:

Деньги > Товар > Деньги с задержкой.

Поэтому вывод №1 -  Любой товарный бизнес на этапе роста требует дополнительных вливаний.

Эти вливания мы либо берем из собственных средств - первоначального капитала, либо, если свой капитал закончился, а на новый товар/сырье нужны деньги - начинаем искать варианты решения.

А новый товар и сырье в растущем бизнесе появляется всегда. Нам постоянно нужно либо поддерживать объемы текущих продаж, либо увеличивать объемы для растущих SKU, либо искать и тестировать новые товары, чтобы не упасть в несезон по типовым направлениям. В общем - это постоянный поиск и подписка, расширения и обновление, цикличный процесс, который всегда требует подпитку деньгами.

Кроме, собственно, дополнительного финансирования, есть и другие инструменты.

Например:

1. кредиты/займы/овердрафты
2. передоговоренности с поставщиками на отсрочку
3. ускорение получение дебиторки за % (в крупном бизнесе - факторинг)

Чтобы в целом контролировать возможное наступление кассовых проблем имеет смысл задуматься над внедрением таких инструментов, как:

1. Платежный календарь
2. План-факт анализ
3. Анализ дебиторки и кредиторки (+ по срокам возникновения)
4. Формирование фондов (процесс фондирования)
5. Формирование подушки безопасности (НЗ на черный день)
6. Финансовая модель

Важный момент - который надо осознавать еще на старте.

Любой товарный бизнес (классического формата, как выше) - это априори бизнес кассового разрыва.

При активном росте рано или поздно вы в него попадате - по причинам выше и если нет безлимитного капитала (красавчик, если есть).

Поэтому вывод №2 - Товарный бизнес априори подразумевает нехватку кеша при активном росте.

К этому просто надо быть готовым, и понимать.

Самое главное для понимания

Вообще, самое главное, что надо понимать при работе с кассовым разрывом - что это не конец.

Конец - это, обычно, банкротство.

Отличить одно от другого очень просто. Когда платить надо много, а нечем и не предвидится - ты банкрот.

Когда платить надо, и ты понимаешь, что денег нет в моменте, но они придут в ближайшее время - это разрыв.

Кассовый разрыв. Для товарки - вполне себе обычная ситуация.

Работа с кассовым разрывом обычно ведется двумя методами - превентивным и детективным. Проще говоря - мероприятия, чтобы его не случилось (предвосхитить и не допустить), и мероприятия, когда он уже случился.

На практике, горит уже сейчас, поэтому что-то надо делать уже сейчас, времени на предвосхищения и лекции о правильном планировании уже не катят, хотя после - очень рекомендую ознакомиться (фондирование и фонды, формирование подушки безопасности, антихрупкий бизнес и план-факт анализ, а также иные инструменты).

Итак, теперь, когда мы с базой разобрались - поговорим, что с этим делать, если вы УЖЕ в разрыве (только попали, планируется, или системно засели).

Вот как  надо действовать в этом случае - 5 ключевых шагов по выходу из кассового разрыва:

Первое - подтверждение бизнес-модели через юнит-экономику

Важно корректно рассчитать свою юнит-экономику.

Да-да, заморочиться с прямой/полной себестоимостью, рассчитать маржинальность с каждого товара и убедиться в том, что в целом вы СПОСОБНЫ продавать в плюс.

Этим способом мы сразу исключим нежизнеспособность бизнес-модели и/или увидим, какие товары нас топят в моменте здесь и сейчас.

Бывает, что после нормального расклада (а не на пальцах - «я покупаю за 300 продаю за 600 я в плюсе») ты осознаешь, что с учетом всех прямых расходов ты продаешь в минус или в мизерный плюс.

То есть бизнес-модель надо подтвердить.

Пример ниже - анализ юнит-экономики для селлера на маркетплейсах.

Поэтому, проверяем себя по следующим вопросам:

• Маржа в товарах, которыми я торгую - рыночная для моего сегмента/ниши?
• У меня нет товаров, которые я продаю в минус (если есть - пересматриваем матрицу товаров)
• Доля товаров с низкой маржой - несущественная, я их вижу и могу сделать вывод

То есть, если после анализа юнитки мы поняли, что в целом с маржинальностью товаров все ок, она рыночная для моей ниши, нет истории, что «посчитали - прослезились», то можем считать, что наша бизнес-модель жизнеспособна.

Если по этим пунктам все ок, переходим к этапу номер 2.

Второй шаг - анализ расходов компании

Стоит отметить, что бывают случаи, когда дело вовсе не в юнитке - а в раздутых расходах и большой кредитной нагрузке. Как товар ни крути - постоянные фиксированная платежи, которые завышены, перекрыть будет очень сложно.

Если «не знаешь» или «кажется, что такое имеет место быть», тогда дополнительно рекомендую сделать следующее:

После расчета юнитки сразу сделать помесячную оцифровку доходов/расходов компании.

Собрать в единую структуру поступления и платежи кассовым методом (это быстрее и проще, для продвинутых - методом начисления тоже) и проанализировать по статьям от самой существенной к самой несущественной по сумме - какие были изменения. Фокус, конечно же, на расходах.

Почитать подробнее про оцифровку и получить шаблоны для разных ниш можно по этой ссылке.

После сборки расходной части поменяно у вас должна получиться похожая на эту картинка:

И ваша задача - посмотреть два момента.

1. где можно оптимизировать расходы (читай - ужать и сократить)
2. оценить кредитную нагрузку в целом - посчитать долю кредитных платежей по отношению к чистой прибыли

Красным флагом обычно являются:

• Если платеж по кредиту (тело + %) больше 35% от чистой прибыли
• Если постоянные расходы больше 30% от выручки
• Если расходы на ФОТ больше 15% от выручки
• Если дивиденды выплачиваются вне зависимости от финансовых результатов периода

Обычно на этом шаге при пристальном анализе всегда можно найти, как оптимизироваться на 10-15%. Если нашли - супер.

А мы двигаемся дальше. Юнитку подтвердили, расходы проверили, следующий шаг.

Третий шаг - расчет ТБУ

ТБУ - это точка безубыточности, которую нам важно рассчитать.

При расчете на пальцах это «постоянные расходы» / «маржинальность в %»

Пример можно посмотреть ниже:

На основании данных из первых двух шагов надо посчитать свою ТБУ и оценить фактические результаты.

Если с расчетом сложности - рекомендую посмотреть это видео.

Посчитал, зафиксировал, посмотрел - достигаешь ты ее или нет?

На какую сумму надо продавать? Сколько товаров в штуках?

Если достигаешь и/или достигал - отлично! Если нет - надо составлять план действий и понимание, как ее достигнуть.

И возможно ли с текущими ресурсами?

Ответ иногда бывает печальный - до ТБУ надо вырасти в 1,5 раза, мы не вывозим и рынок поменялся.

Если же ТБУ уже достигается - переходим к шагу номер четыре.

Четвертый шаг - разработка финмодели

Если первые три пункта мы прошли, а, значит, подтвердили что:

• Юнит-экономика и бизнес-модель плюсовые
• Завышенных расходов нет, а если есть - мы их пофиксили
• Оценили ТБУ и поняли, сколько и на какую сумму надо продавать

Значит, бизнесу не хватает «топлива». В рабочую «машинку» нужно вкинуть еще дров, чтобы она полетела еще быстрее.

Если же машинка не очень рабочая или рабочая, но не так, как хотелось бы - вы это должны были увидеть уже на предыдущих шагах.

Самое время разработать финмодель и понять, сколько денег при текущем векторе развития нам еще надо.

Точка безубыточности при этом, естественно, увеличится - так как нам надо обслужить не только постоянные расходы, но еще и % по кредиту или займу.

Для ответов на эти вопросы нам и нужна финансовая модель - гибкая, чтобы при изменении параметров и планов все автоматом пересчитывалось.

В модели ключевым для нас будет, конечно же, остаток денег на конец периода - как выйти и не попадать в кассовый разрыв.

Пример выдержки из модели вы можете видеть на скриншот ниже:

Финансовая модель даст нам понимание стратегии.

Однако, задачка с локальной нехваткой средств может быть все еще не решена.

Что делаем в этом случае? Идем к шагу номер 5.

Пятый шаг - платежный календарь

Составляем платежный календарь.

Если модель нам показывает стратегию, то платежный календарь - это наша тактика.

Если модель - про то, что будем поменяно и через несколько месяцев, то платежный календарь - текущую ситуацию сегодня, завтра, и на следующей неделе.

По своей структуре для платежного календаря не надо изобретать велосипед. Если вы уже вели ДДС, то просто копируем все статьи доходов и расходов, заносим начальный остаток на сегодня и планируем поступления и платежи на ближайшую неделю-две. Таким образом, мы сможем тактически видеть, когда нам не хватает денег и сколько именно не хватает.

Пример на скриншоте ниже:

Выстраиваем аналогичный шаблон для себя с момента сегодня - ведь именно сегодня мы в ситуации кассового разрыва.

Вписываем остатки, плановые поступления и платежи.

Более подробно как с ним работать можно посмотреть в этом видео.

Далее, этот инструмент мы превращаем в «живой инструмент». Прошедшие дни заполняем фактическими цифрами, плановые платежи - передвигаем по календарной шкале вправо. Таким образом мы ежедневно отслеживаем текущее состояние финансов бизнеса - ведем календарь и жестко контролируем денежные потоки.

Параллельно, действуем следующими методами:

1. Передоговариваемся с теми, кому вы должны платить. Просим отсрочки, разбиваем оплаты на несколько частей, договариваемся на компромисс.
2. По возможности, ускоряем оплаты. Для маркетплейсов есть опция получить вперед за вычетом % (упрощенный факторинг). Если клиенты оптовики - просим оплатить раньше.
3. Смотрим на «залежалый» товар и делаем на него скидки с целью быстро распродать. Превращаем «запасы» в «деньги»
4. Ужимаемся в расходах - смотрим, без чего можно прожить
5. Ищем неиспользуемые активы. Простаивает станок? Помещение? Склад? Сдаем в аренду
6. Пробуем по спецценам продать что-то на вкусных условия в предоплат
7. Ищем варианты рассчитаться бартером (услуга/товар)
8. Подключаем в банке овердрафт
9. Ищем финансирование
10. Докладываем свои

Обратите внимание, что «докладываем свои» - последний пункт в списке. На практике, в 80% случаев кратковременный разрыв можно пережить за счет переговоров с контрагентами.

Резюме

Кассовый разрыв присущ товарному бизнесу.

Важно готовиться к нему своевременно, но если попали - учиться выкручиваться за счет инструментов, озвученных выше. Если уже попадали, и больше не хотите - планируйте и контролируйте деньги.

Ну а если нужна помощь - вы знаете, к кому обращаться (сайт).

Либо можно сразу написать менеджеру прямо в Телеграм.

Резюме на профессиональном языке

Де-факто, причиной кассового разрыва является либо отрицательная чистая прибыль (убыток, о котором мы можем не знать), либо резкое увеличение размера оборотного капитала.

Чистая прибыль. С чистой прибылью мы работаем через юнит-экономику и точку безубыточности. Точку безубыточности мы "двигаем" за счет увеличения объема продаж, либо оптимизации расходной части.

Оборотный капитал. Оцениваем последствия резкого увеличения за счет финансового моделирования, прогнозирования денежных потоков. И подбираем инструмент для избежания этого процесса путем финансовой модели, займов, кредитов, контроля сроков и так далее.

Точкой контроля, то есть профилактики и управления для нас является платежный календарь.

Exchequer.pro и Илья Щетников