Звездные управленцы

Про звездных операционных управленцев с международным опытом. Которые то ли профдеформированы, то ли просто ни на что не способны.

За три месяца командировки я наблюдал одну вещь, которая не дает мне покоя до сих пор.

Я видел бизнес, который мог бы работать хорошо. Были ресурсы, был COO (операционный директор) с серьезным послужным списком, международные корпорации, регалии, интервью и рекомендации. И при этом ничего не работало, и не потому что бюджет плохой или стратегия кривая (хотя можно было бы и прямее), а потому что иногда недостаточно мотивационных речей и правильных SOP (стандартизированных операционных процедур), и, извините за ненаучную формулировку, не было любви.

Сейчас объясню. Бывают такие ситуации, когда маленький или средний бизнес приглашает «звезду» из большой корпорации. Человек, построивший честную карьеру от низа до верха и, возможно, еще помнящий, что такое маленький бизнес. А может, и нет? Может, он просто человек с опытом в компаниях, где каждое его решение спускалось через десять уровней менеджмента.

И вот этот человек просит меня помочь с операционным бюджетом «как надо», так как не находит понимания у других людей, которые его там якобы вели. Ну ок, думаю, вроде помню пару стандартов, которые он точно поймет, другое дело, что это будет крайне сложно (так и было), потому что применять их в лоб - удел хреновых финансистов, а не мой, придется адаптировать, а значит нужны объективные данные (а их нет), надо многих пинать, чтобы их собрать. Так и получились эти 14-часовые рабочие дни без выходных, к слову. Отбросив все за и против (никогда не беру такие проекты на аутсорс, потому что с ходу видно, что исходные данные - полная лажа), ради всего хорошего и против всего плохого соглашаюсь, что никто, кроме меня, ему ничего там не сделает.

Потом я жду, когда он с высоты своего птичьего полета решит, в какой рынок и на каких условиях он хочет попасть, всегда же нужна ниша, это нормально. Чтобы делать хоть какой-то бюджет, надо сначала определиться хоть с какими-то KPI, а это должны делать те, кто управляет операционкой. Попутно смотрю на происходящее и подсвечиваю, что тут и там у людей эффективность на таком уровне, что никакие метрики не будут достижимыми, он ничего не делает. Ну ладно, звезда же он, не я. Наконец получаю главные метрики и планы от него, начинаю свою работу, и тут начинаются первые звоночки: мы множество дней общаемся, как и что должно быть устроено, и он вечно предлагает эти свои SOPы (кто хоть раз работал с иностранцами, поймет, какая это бестолковая вода).

Я слишком много раз в своей карьере уже оппонировал всяким Big 4 консультантам, чтобы серьезно воспринимать этот стандартизированный бред. Дайте тему SOP, и я вам скажу на чистом корпоративном языке, что там написано (куча всего) и насколько это применимо к вашему бизнесу (никак). Знаете, сколько стоит какая-нибудь финмодель у четверки? Ну за тысяч 700 вам бывший выпускник Плешки сделает неприменимую в реальной жизни чушь. А за 2–3 миллиона к вам выедет топ и сделает все как надо, только он не будет пудрить вам мозги стандартизированными СОПами (но это не точно). Ну ладно, звезда же он, не я. В какой-то момент я сказал: скинь свои SOP, покажи, как было устроено у тебя на прошлом месте. Скинул.

Я прочитал и посчитал. Кроме 80% водяной воды, написанной, к сожалению, даже не чатом ЖПТ (то есть кто-то свое рабочее время потратил на это дерьмо), там было то, что он описывал как норму. И делали эту работу от 8 до 12 специалистов в его и головной компании. Весь управляемый им бизнес был меньшего размера, чем этот, пусть и с большим оборотом, но с меньшим количеством направлений, то есть структурно проще. Гораздо проще собрать консолидированный бюджет холдинга из разных компаний с разными бизнесами, чем собирать консолидированный бюджет разных бизнесов внутри одной.

Я, как человек, выросший в коммуналке, всегда привожу такой пример: представьте коммунальную квартиру.

Пять семей, одна кухня, один счетчик, одна входная дверь. Каждая семья живет по-своему, тратит по-своему, зарабатывает по-разному. А квитанция приходит одна. Попробуйте теперь честно посчитать, кто сколько должен за электричество, если один майнит крипту, второй вообще не появляется, а третий сушит белье на общем балконе, но при этом единственный, кто покупает лампочки в коридор. А теперь представьте, что вам надо не просто разделить расходы, а спланировать их на год вперед для каждой семьи отдельно и для квартиры в целом. При этом семьи могут меняться, кто-то съедет, кто-то подселится, а ремонт крыши все равно нужен. А если бы каждая семья жила в отдельной квартире - у каждой свой счетчик, своя квитанция, свой бюджет. Сложно? Нет.

А еще в его сраном SOP использовались три разных софта, каждый стоимостью от сотен тысяч до миллионов долларов на внедрение, плюс интеграция между ними. В его конкретном прошлом кейсе софт писался под компанию, там счет шел на десятки миллионов, и это один из главных плюсов всей франшизы. И с этими ожиданиями человек смотрел на меня и на мой Excel. Не знаю, он думал, я впечатлюсь, или что? Помню, спросил его, читал ли он сам этот документ хоть раз и, если да, то за каким хреном мне его было предлагать 3 недели подряд.

И вот проблема. Такой управленец привык не делать руками, а давать указания. Указания, которые даже не он придумал. Хрен бы с ним, с моим этим бюджетом (точнее его), но ведь то же самое и в «святая святых» - операционке. Набор здраво выглядящих решений, которые неясно кто должен выполнять. И знаете, это же не недостаток: в большой корпорации иначе нельзя, но когда ты приходишь туда, где нет десяти уровней исполнителей, и продолжаешь раздавать задачи людям, которые их не выполняют, а ты при этом не меняешь этих людей и сам ничего не делаешь, потому что «профессиональный операционный директор не должен делать сам», тогда не происходит ничего.

Вообще ничего. И это сжирает, место начинает давить, результата нет, мотивация падает, и в какой-то момент хороший в прошлом управленец просто поддерживает процессы на минимуме. Он привык к другой системе, а здесь ее нет и не будет, он бы мог все поменять, но не делает этого.

При этом, знаете, я благодарен полученному опыту в операционке, я погрузился в работу всех, от разнорабочего до операционного директора, я физически ходил с ними и делал их работу (пусть и с корыстной целью: как мне более правильно аллокировать расходы в бюджете), и понял самое важное - операционка - это супер просто, каждый раз это буквально лежащие на поверхности решения, базированные на здравом смысле. Сложно другое - управлять людьми, нанимать подходящих, не быть токсичным руководителем, не быть слишком добрым руководителем и подобное.

Ну ладно, а что там я говорил про недостаток любви? Вспоминаю, как был в Греции зимой, в деревне, не в сезон. Таверна для местных, ни одного туриста. Шеф, жирнющий грек, штаны сползают, жопу видно, все по классике. Вышел в зал, пивко пьет, свою еду ест. Мы с женой зашли, заказали, он пошел готовить, попутно общаясь с другими гостями в зале, наверняка его соседями. И так все по-доброму, уютно, каминчик горит, еда просто божественно вкусная. Вот это и есть любовь в конкретном случае про гостеприимство, вовлеченность тоже. Человеку не все равно. И это работает лучше любых SOP и любого международного опыта. И самое главное - это ничего не стоит, нет экстра расходов, это просто исходит от людей.

Я видел такое в России тоже: где-нибудь на Алтае маленькие отели, где нет спа-комплекса и особо нечем заняться, но хозяин выходит, говорит: ребята, давайте барбекю на улице, гитарку возьмем, в карты поиграем. И ты возвращаешься, и не из-за сервиса а-ля как в 5 звездах, а потому что там людям было не все равно на тебя, пусть и с корыстной целью (да не может быть) заработать денег.

А бывает наоборот. Бывает человек с впечатляющим резюме, который знает все правильные слова, но которому среда сломала хребет. Он не борется, он плывет. Держит старых людей, которые ничего не делают, потому что привык, потому что «нужно давать шансы». А шансы кончаются, а люди не меняются, а он их не меняет. И не потому что добрый - в реальности совершенно ему на всех насрать, а потому что хрен знает почему. А когда все-таки меняет, делает это все равно через задницу: сначала по корпоративному шаблону ставит человека на B2B-задачу, которая физически невыполнима в текущих условиях. Потом спохватывается и пытается этого же человека переделать в B2C. А это, мягко говоря, не всем дано, это по сути разные профессии. Или дает людям ТЗ на разработку маркетинговой стратегии, которую потом сам не реализует и не несет акционерам на утверждение. Зачем тогда? Процесс ради процесса.

Совет для тех, кто нанимает: соизмеряйте масштаб человека с масштабом задачи. Звезда из международной корпорации в маленьком бизнесе с ручным управлением и короткими операционными рычагами - это не гарантия. Это часто приговор.

Мне за эти три месяца многое открылось, хороший опыт, хоть и прилетело по здоровью прилично от стресса и недосыпа. И знаете, я вот сейчас на это смотрю и думаю, что часть меня хочет верить, что это была какая-то тупая подстава от этого управленца. Потому что альтернатива неприятнее: если я прав, значит все эти звездные менеджеры с безумными регалиями оказываются абсолютными обосратушками в реалиях, где нужно не делегировать в пустоту, а брать и делать руками. Бизнес - это не сложно, надо просто быть нормальным человеком, отвечать за слова, ценить людей, когда нужно - ругать, когда нужно - решать простейшие проблемы, раскладывать сложные проблемы на множество простых, понимать свою ЦА, ценить клиентов, делать продукт как для себя, но не для себя. Это не rocket science.

Еще пару слов коллегам, особенно молодым финансистам, которые читают мой канал (все 6 человек). Хочу поделиться кое-чем очевидным, но важным.

Сначала база. Бюджет всегда состоит из P&L и Cash Flow. Они разные и отвечают на разные вопросы. Нужны оба, но если хотите понять эффективность бизнеса, вам нужен P&L. Хорошо бы делать еще баланс, но их почти никто не делает, и на это есть причины, в которые сейчас углубляться не будем. Вкратце, я вам любой баланс нарисую. Так вот, главное. Каждая строка бюджета, хоть их там тысяча, хоть восемь тысяч (я видел и такое), - это чье-то управленческое решение. Не ваше, дорогие коллеги-финансисты. Не ваше. Кроме финансовой части и отчасти инвестиционной, это всегда решения операционных менеджеров. Наша работа - в том, чтобы эти решения честно отразить в цифрах и представить собственнику. Не управленцу, не CEO, не COO. Собственнику. Мы работаем на акционера. Помните западные мемы про финансистов, которые не спят и днем и ночью думают только о shareholder value? Вот это правильная установка, и она не шутка.

Финансовый директор должен быть независим. Как ЦБ, это аксиома. Нельзя прогибаться под управленцев, у них другая работа и другая мотивация. Управленцы по умолчанию хотят тратить деньги. Это не хорошо и не плохо, это база - чтоб заработать денег, надо их потратить. Ваша задача - чтобы собственник видел объективную картину, а не ту, которую кому-то удобно показать. Проблема достижимости KPI - проблема управленца, проблема объяснять, как бизнес стартует, выходит на плато, и прочее - проблема управленца.

Еще одна вещь. Если вы делаете бюджет, который показывает не только как бизнес работает сейчас, но и как стоило бы работать, - сделайте его так, чтобы было понятно: если план по выручке не выполняется, то и план по расходам не должен выполняться. Звучит очевидно? На практике это самая распространенная проблема. Менеджеру отдела скинули бюджет, он видит цифру расходов и думает: отлично, столько могу потратить. А про выручку он не отвечает. И тратит.

Если вы как финансист не заложили эту связку в саму структуру бюджета, считайте, вы сделали его впустую. Я лично, даже заложив это, никому (отделам) план по расходам стараюсь не давать, потому что пошли в жопу, вот почему. Хотя, безусловно, бывают опытные менеджеры, которые понимают, о чем речь и как все должно работать.

И последнее. Не становитесь безликими консультантами. За 18 лет карьеры и 10 с лишним лет консультаций я насмотрелся на продукты Big Four и их наследников (сейчас называются обычно «еврейская фамилия & партнеры»). Безумное количество раз я спорил с их аналитиками, и счет был примерно 9 из 10 в мою пользу, последние 3–5 лет имею возможность брать +50%, если такой спор нужен. Не потому что я гений, а потому что они натягивают шаблон на живой бизнес и сдают «готовый продукт», который никому не подходит. Моя фишка всегда была в индивидуальности. Если я не могу дать индивидуальный продукт, я отказываю. Все мои клиенты за эти годы, каждый под десятилетним NDA, пришли через сарафан. Ни одной рекламы. Люди понимают ценность того, что кто-то реально погрузился в их бизнес, а не скопипастил модельку. В конце концов в индивидуальной работе гораздо больше любви.