Техники конструктивного общения

Главное:

Прозрачность повышают доверие

I. Подготовка

- Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для вас?

- Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли ее обсуждать?

Если заранее не подготовить факты, то в разговоре мы автоматически скатываемся к давлению.

II. Обсуждение проблемы.

Общая схема разговора может быть такой.

— Я хотел бы обсудить вот такую ситуацию… Это не очень здорово, потому что [ФАКТ № 1] + [ПАУЗА]

— И че?

— Так вот… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]

— И че?

— Я поэтому и пришел… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]

III. Обсуждение решения.

— Добиваемся решения

— Проверяем решение на устойчивость

А как сделать так, чтобы она выдерживала нагрузку в пять раз больше, как мы планируем через полгода? Что будет, если нагрузка вырастет в пять раз, как мы планируем через полгода? Утверждения включают в человеке желание поспорить. А что у человека включает мозг? Правильно, вопросы.

IV. Контроль.

Если человек начал вести себя так, как вы с ним договорились, — это повод сказать ему: «Спасибо, вижу». Если этого не сказать, он может подумать, что вы не заметили: «А зачем тогда приходил мне мозг греть? Похоже, тема для него не так важна… Короче, в следующий раз, можно не напрягаться…»

Если человек ведет себя по-старому или не так, как вы договорились, это повод спросить его: «Как же так?» И окажется, что либо человек забыл / забил (в этом случае, вероятно, надо будет усилить контроль), либо окажется, что решение для него не работает. И придется вернуться на предыдущий этап и дорабатывать решение.

О подборе аргументов: «хотелки» → аргументы

Интуитивно мы стараемся подобрать аргументы, которые доказывают, что ситуация является проблемой для нас. Это не верный подход.

Верный подход. Определить хотелки сотрудника, например: работать над интересными задачами; не работать над скучными задачами; быть авторитетом для остальных; роста зарплаты; стать руководителем.

Осталось подобрать аргументы, которые показали бы человеку, что его текущее поведение не приближает его к «хотелкам», а, наоборот, отдаляет.

Типы контроля

«Мы такие задачи с тобой раньше не выполняли, а задача для меня критична. Давай будем встречаться раз в день и смотреть, что происходит, чтобы мне было спокойнее и я тебя не дергал лишний раз?» Объяснения всегда добавляют ясности и снижают градус негативных эмоций

Особенности алгоритма при работе «вверх»

1. Опрос свидетелей и сопричастных.
2. Внимательное слушание начальника
3. Закрытие проблем начальника
4. Переход к обсуждению своих проблем с начальником

Доверие и прозрачность

Падает доверие — увеличивайте прозрачность, чтобы не свалиться ниже красной черты. Друзья, давайте работать прозрачно.

Daily Kanban сценарий

1. Подготовка (до встречи):

Определите проблему: Выберите задачи, которые находятся в блокировке, или те, что требуют дополнительного внимания.

Поставьте цель: Чётко сформулируйте, чего вы хотите достичь в рамках встречи (например, снять блокировку, решить спорный вопрос, ускорить согласование).

Запланируйте подход: Заранее определите ключевых участников и подготовьте данные по задачам.

• [Планирование аргументов] Продумайте, как вы будете излагать проблему, чтобы избежать давления и сохранить конструктивный тон.
  Например: "Мы хотим обсудить, как ускорить выполнение задачи и устранить текущую блокировку."
• [Сбор фактов] Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для вас?
  Например: "Эта блокировка увеличивает срок выполнения задачи на три дня, что влияет на регуляторную отчётность."
• [Сбор фактов] Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли её обсуждать?
  Например: "Из-за блокировки вашей команды мы не можем предоставить данные, необходимые для работы вашего отдела."
• [Оценка последствий] Чем грозит отсутствие решения проблемы для вашей команды и для другой стороны?
  "Если задача останется заблокированной, сроки проекта сдвинутся, что может вызвать недовольство заказчиков и дополнительные затраты."

2. Обсуждение проблемы:

• [Открытие диалога]
  "Я хотел бы обсудить вот такую ситуацию… Это не очень здорово, потому что [ФАКТ № 1] + [ПАУЗА]."
  Дождитесь реакции собеседника, даже если она будет нейтральной или отрицательной.
  "Так вот… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]."
• [Управление диалогом] Задавайте открытые вопросы, чтобы включить собеседника в обсуждение:
  "Как вы видите решение этой проблемы?"
  "Что нужно, чтобы мы смогли продвинуться дальше?"

• Придите к первому решению: Договоритесь о том, какие действия нужны для решения проблемы

3. Обсуждение решения:

Формулирование решения:

• Определите варианты действий:
  "Что, если мы разделим задачу на этапы, чтобы быстрее снять блокировку?"
  "Как насчёт согласования временного решения, чтобы не задерживать процесс?"

Проверка на устойчивость:

• Оцените, как предложенное решение выдержит нагрузку или масштабирование:
  "Что будет, если нагрузка на систему вырастет в пять раз, как мы планируем через полгода?"
  "Какие риски могут возникнуть при таком подходе, и как мы их минимизируем?"

Фиксация договорённостей:

• Задайте уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что обе стороны понимают и принимают решение:
  "Итак, мы договорились, что [ИМЯ] проверит X до пятницы, а [ИМЯ] предоставит согласование."

4. Контроль:

1. Мониторинг прогресса:
• Отмечайте положительные изменения и благодарите за выполненную работу:
  "Спасибо, что оперативно сняли блокировку, это здорово ускорило процесс."
2. Обратная связь:
• Если договорённости не выполнены:
  "Как же так? Мы договорились, что блокировка будет снята к пятнице. Что помешало?"
• Анализируйте причины:
  "Если решение не работает, давайте пересмотрим его и найдём лучший подход."
3. Возврат к предыдущим этапам:
• Если проблема не решена, уточните:
  "Может, нам стоит пересмотреть приоритеты или привлечь больше ресурсов?"