Как выявить причины увольнения мерчендайзеров: нагрузка

Перегрузка сотрудников и растущие требования к их работе являются частой причиной увольнения. Здесь нет никакой тайны, люди приходят работать на одних условиях, а со временем количество и трудоемкость их задач увеличивается.

Чтобы разобраться с нагрузкой на персонал необходимо четко прояснить для себя - нагрузка на сотрудников следует из нагрузки на руководителя.

Проверять собственные задачи

Нагрузка - это объем задач, которые передают сверху вниз, от вашего руководителя к вашим подчиненным. Отследить то, как формируется этот снежный ком довольно сложно, но стоит держать в голове константу: перегрузки - это ненормально, в работающей системе их возникать не должно.

1. Проблема может таиться в приеме задачи вашим руководителем от клиента. Если менеджер молча принимает любой запрос и просто делегирует его выполнение подчиненному, нет ничего удивительного, что впоследствии эта задача таким же образом отправится на следующую ступень.
2. Задачи необходимо обсуждать не только при их постановке, но и при приеме от заказчика.
3. Задачи должны быть реалистичными, а сроки на выполнение разумными.

Постановка и контроль выполнения задач

Если мы убедились, что задачи и сроки адекватные, мы поняли все условия их выполнения и отчетности, то первый этап пройден. Теперь важно вовремя транслировать задачи своим подчиненным и обеспечить разумный контроль их выполнения.

1. Сформулируйте задачу так, что ее поняли. Лучше всего разбить по пунктам, прописать комментарии и сроки выполнения.
2. Составьте планировщик в любой удобной программе или ежедневнике. Укажите там список всех своих сотрудников и проставьте несколько колонок: задача поставлена, контроль 1, контроль 2, дедлайн.
3. Дедлайн и все точки контроля разумно прописать с запасом, чтобы всегда было время внести правки и составить качественный отчет.
4. Фиксируйте комментарии по мере выполнения задачи, чтобы в дальнейшем учесть все сложности, возникшие у команды.

Анализ выполнения задач

После завершения очередного периода выполнения задач, особенно в авральном режиме, критически важно провести аналитику.

1. Составьте подробную таблицу со списком сотрудников, выделите под каждого несколько столбцов с указанием задач.
2. Отмечайте вкладки по каждому сотруднику с указанием статуса по каждой задаче.
3. Подготовьте собрание или личные встречи для сбора информации, чтобы узнать при каких обстоятельствах были выполнены задачи или нет.

Проводите опросы. Собирайте обратную связь, желательно анонимно, чтобы измерять уровень стресса в коллективе. Опросы нужно проводить регулярно – раз в неделю или месяц, чтобы можно было отслеживать динамику изменений. Результаты помогут подсветить проблемные зоны и понять, где нагрузка выросла слишком резко, а где – нет.

Занимайтесь реальной разгрузкой своих сотрудников. Никакие опросы и активности не решат проблему жестких дедлайнов и нехватки рук. Поэтому придется заниматься оптимизацией. Если вы видите проблему на маршрутах, где один за одним сменяются сотрудники, может стоит проанализировать маршрут и согласовать его корректировку?

Информируйте сотрудников своевременно. Если вы получили сведения об изменениях в ключевых задачах проекта, информируйте вашу команду незамедлительно. Убедитесь, что все поняли задачу и готовы к ее выполнению.

Как работать с новыми сотрудниками?

Ключевой момент интеграции нового члена команды - обученность и понимание всех тонкостей проекта.

• Новому сотруднику может потребоваться время, чтобы «въехать» в суть проекта и научиться всем нюансам технического характера работы. Будет большой ошибкой проигнорировать весь цикл обучения и адаптации, важно допустить мерчендайзера в поля только после аттестации по всй пунктам программы обучения.
• Клиент может начать относиться настороженно, если сотрудник будет допускать мелкие, а иногда и не мелкие, промахи, что естественно на первых порах для новичков. Будьте готовы отстаивать его действия на отчетных собраниях, составьте отдельный отчет по каждому новичку с указанием плана его развития.
• Если вы берете опытного сотрудника – учить с нуля сейчас нет времени, нужен готовый специалист, то шероховатостей все равно не избежать. Спец притащит с собой багаж из другого агентства: «А мы вот так делали, а это зачем?»

Как погружать новичка в работу?

Обеспечить наставником. Назначить человека, который не просто будет следить за работой новичка, а сможет погрузить его в работу. Пусть у наставника будет чек-лист с помощью которого он сможет отчитываться о статусе адаптации.

Регулярно собирать обратную связь – как по новому сотруднику, так и от него; слушать про проблемы и искать пути их решения, не затягивая.

Обратить особенное внимание на технические аспекты проекта. Пусть новичка сопровождает наставник на первых выездах, учтите работу наставника и обеспечьте его разгрузку на несколько визитов по собственной территории.