Важные HR тренды в 2019
материал подготовлен на основе статей и переводов блога Э.Бабушкина про HR аналитику. Исходные публикации можно посмотреть тут и тут
№1 ДОВЕРИЕ
Множество исследований показывает, что с ростом автоматизации, доверие и личный контакт между людьми ... становиться все важнее
Недавнее глобальное исследование Ernst&Young («Доверие на работе») показало, что менее половины респондентов «в значительной степени доверяют» их нынешнему работодателю, боссу или команде/коллегам.
При этом речь идет как о самих отношениях между сотрудниками и компанией, так и о том, как люди относятся к хранению и сбору их персональных данных со стороны компании
В people-аналитике отправной точкой всегда являются потребности организации. Как мы можем снизить текучесть кадров? Можно ли повысить производительность? Можем ли мы измерить уровень рисков в разных частях нашей организации? Выгоды для конкретного сотрудника получают меньше внимания.
Вопрос, кому принадлежат данные, тоже должен быть рассмотрен. Большинство сотрудников не работают где-то всю свою жизнь. Они перемещаются. Что происходит с данными которые были собраны о данном сотруднике? Они остаются у организации или сотрудник может забрать свои персональные данные с собой? Мы ожидаем, что сотрудники в будущем захотят двигаться именно по такому сценарию (т.е. забирать свои данные с собой). Это создает возможность для совершенно новых решений в области «Мои персональные данные». Сотрудник может использовать эти данные в своем личном профиле самыми разными способами. Включать их в различные решения и приложения, которые связаны с people-аналитикой (например, для получения советов по карьере). Или продать их провайдеру, который заинтересован анализировать и использовать эти данные.
№2 РАЗМЫВАНИЕ ОПЫТА
Недавно Эдуард опубликовал «Тренды в картах карьеры» (Trends in Employee Journey Maps). Очень интересно изучать такие карты. Большинство из этих карт выглядят как дороги. Они выглядят как дороги с двухсторонним движением, но на самом деле вы можете двигаться только в одном направлении. Здесь нет съездов с дороги, только далеко в конце этой самой дороги. Где-то есть большой перекресток с круговым движением. И только один маленький съезд, и разработчик этой трассы (организация) надеется, что вы никогда не найдете этот съезд с дороги.
Организации говорят об ОПЫТЕ СОТРУДНИКА, но реально он им не так важен и они не готовы его развивать
Изначальная идея концепции «Опыта сотрудника» была хороша: как мы можем предоставить сотрудникам опыт, который совпадает с их потребностями, ожиданиями и способностями? К сожалению, это превратилось в концепцию, которая втягивает сотрудников в путешествие по дороге с односторонним движением, где нет съездов. Коротко, это звучит как «Мы хотим привлекать и удерживать наши таланты» (Голландцы используют фразу «Binden en Boeien», которую Google перевел как «Привязать и Приковать»).
№3 ПАТЕРНАЛИЗМ (МОДЕЛЬ ОТЕЦ - РЕБЕНОК)
Часто HR берет на вооружение крайне патерналистский и нормативный подход. «Наши лидеры и менеджеры должны быть хорошими коучами». «Мы ожидаем, что наши сотрудники берут на себя ответственность за их личное развитие». «Вы не можете избежать обучения длинною в жизнь».
На самом деле, многие менеджеры плохие коучи, а поэтому следующий шаг – это обучение (обязательное!). HR разрабатывают процесс таким образом, что руководители проводят коучинговые сессии со своими прямыми подчиненными как минимум дважды в году.
Сотрудник должен проходить эти сессии, что бы расти в организации, а руководитель - проводить, что бы подтверждать свой лидерский статус. И ни кому нет дела до того, что реальная польза от плохого коучинга - отсутствует.
Но этот подход не работает. Зачем заставлять людей делать вещи, которые им не нравятся и, которые они плохо делают? Самое время рассмотреть другие подходы.
№4 HR ЭТО О ЛЮДЯХ
Ожидания от people-аналитики и технологий часто очень высоки. Но ее результативность зависит от многих факторов, которыми мы не всегда можем управлять.
Прежде всего, поведение человека не так легко предсказать, даже если у вас есть доступ к данным о людях.
Даже в областях, где эффективная работа очень чётко определена и где много данных собирается как внутри, так и снаружи, например, в футболе, все равно очень сложно предсказать будущий успех молодых игроков.
Во-вторых, успех people-аналитики зависит от рациональности поведения менеджеров, сотрудников и HR-экспертов. Все люди склоны к искаженному восприятию, что влияет на то, как они интерпретируют результаты проектов по people-аналитике.
Третий элемент влияющий на успех people-аналитики - развитие ИИ (искусственного интеллекта). ИИ развивается быстро, но имеет много ограничений. Особенно там, где это касается оценки эффективности человека.
Josh Tenenbaum из MIT в одной из своих статей показывает уморительное видео психологов Warneken и Tomasello, которые изучали альтруизм с маленькими детьми. Дети легко демонстрируют альтруизм, но "умная" машина с трудом может прочитать эту модель.
№5 ЗА ПРЕДЕЛАМИ ОПРОСОВ
«Я никогда не был поклонником опросов о культуре или вовлеченности - статистически они полны ошибок и часто основаны на поп-психологии» - пишет Rob Scott, в своем блоге . «Однако прослушивание с помощью «Data Ears» (и сбор данных с помощью других систем пассивного наблюдения, добавим от себя) становится все более актуальным. Другими словами, понимая настроение внутри компании или уровни вовлеченности (клиента или сотрудника), анализируя данные, оставленные сотрудниками, клиентами, ваши выводы будут более надежными и менее подверженными типичным неточностям в опросах.»
№6 ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Многие организации осознают, что традиционная модель управления персоналом Дейва Ульриха нуждается в адаптации. Не радикальное изменение (поскольку она в основном все еще работает), а смену фокуса, чтобы обеспечить поддержку управленческой модели в «скорости и гибкости» , которые так необходимы современным организациям. Изменения включают в себя «Business Partner», входящего в мир клиентов и цепочки поставок, «Center of Excellence» (CoE), превращающийся в Networking Management Function (центр управления сетью), и «Shared Service center» преобразующийся в центр цифровых данных.