Трансформация ГДЕНЬГИ: бандлы из решений КРОК
В статье — о новых подходах, решениях и первых лидах на стыке направлений компании.
Начну с метафоры: для меня КРОК очень похож на многоквартирный дом, где каждое направление — это квартира. Казалось бы, мы все друг другу просто соседи, живем своей обособленной жизнью и не влияем друг на друга. На деле, если все в доме дружно и благополучно, кто-то обязательно цветы повесит, вкрутит лампочку, территорию вокруг облагородит. И нам всем будет уютнее и веселее
Мне важно участвовать в активности, которая направлена на комплексное улучшение процесса, на наращивание горизонтальных связей, работу в синергии.
Некоторое время назад я начал думать, как мы можем влиять на эту ситуацию. Опираясь на свой проект и жизненный опыт, я довольно давно пришел к мысли, что КРОК может получать часть проектов на стыке направлений, где мы чем-то дополняем друг друга.
По сути, для таких тем Трансформация — это прожектор, под которым тебе жарко и некомфортно, но, наконец, ты вынужден продвинуться в рамках своей идеи :)
Про идею очень коротко
На стыке направлений есть дополнительные лиды, цена которых может быть очень низкая. Если в процессе продажи услуг одного направления предложить услугу другого, то мы можем получать лиды.
Глава 1.Часть 1.
В Трансформацию я предложил 3 пары таких коллабораций. Все инициативы удивительным образом оказались связаны с облаками.
Первая история — это информационная безопасность поверх облаков. Россия является самой атакуемой страной сейчас. Когда развиваются новые инфраструктуры, после настройки базовых сервисов им нужна информационная защита. Мы подумали, что в воронку облачных лидов нужно предлагать услуги по информационной безопасности.
За время Трансформации мы получили несколько таких лидов. По сути, цена лида — это вопрос: «А вам информационная безопасность нужна?»
Мы задали около 10 таких вопросов и получили 5 лидов.
Затем Андрей Макаренко и Ваня Бессолов сделали таблицу определения уровня зрелости информационной безопасности заказчика. Мы проводим опрос заказчика, определяем уровень зрелости и подстраиваем наше предложение под этот уровень.
Соответственно, мы будем предлагать заказчикам с одинаковым уровнем зрелости один и тот же стек решений, что упростит внедрение и эксплуатацию за счет переиспользования опыта. Это будет выгоднее и для заказчика, ведь мы тратим меньше трудочасов на каждую инсталляцию. Все это является результатом Трансформации.
Дальше у нас много работы: перевести этот подход из ручного индивидуального в систематическую историю.
Глава 1. Часть 2.
Вторая история — это программно-аппаратный комплекс, сочетание ценностей двух направлений. Мы видим, что у заказчиков есть много инициатив по запуску проектов, связанных с большими данными.
Тут есть несколько барьеров. Где большие данные, там внушительные затраты, а результат сложно прогнозируемый. Компания должна в это дело вписаться, найти аналитиков, найти внутреннего бизнес-заказчика. Вроде все вокруг говорят про то, что данные — это новая нефть, но когда ты компания, то тебе с этой нефтью надо как-то работать, конвертировать ее в своих клиентов, увеличение лояльности. Это непростая дорога. Вгрызаться в огромный проект заказчикам страшновато.
Наше решение — это быстрый запуск пилотного проекта по работе с большими данными.
Тут сошлось несколько вещей: вендорский продукт, мы предоставляем инфраструктуру, а департамент бизнес-приложений — консалтинг. Собираем ценностное предложение как многослойный торт.
Поскольку, когда мы начинали, мы не особо разбирались в этом, просто стали всем подряд действующим заказчикам Облака предлагать принять участие в пилотном проекте Big Data. Ценностное предложение дорабатывалось в процессе предложения.
На момент Трансформации с этим предложением участвовали в конкурсе для «Систем Электрик» (бывший Schneider Electric). Оказались в тройке финалистов. Где-то нам не хватило опыта, но такое высокое место среди десятков участников говорит о том, что идем в правильном направлении.
Мы видим результаты, поэтому тему продолжаем, инвестируем много ресурсов — уже запустили нагрузочное тестирование этого продукта в Облаке.
Глава 1. Часть 3.
Третья пара — инфраструктура (Облако) и бизнес-система (электронный документооборот).
С Васей Мухиным подумали о предложении запуска электронного документооборота из Облака. Гипотеза была в том, что мы снизим затраты в первый год за счет OPEX на вычислительные ресурсы.
Однако эти ценности оказались не очень ценными для заказчиков. Мы «выпросили» несколько зацепок уровня: «я не против, если вы еще и облако посчитаете». Но лидами это не назвать.
Глава 2. Выводы.
Кажется, что надо брать все направления КРОК и попарно нащупывать пересечения.
Однако мало заявить темы. Чтобы это сработало, на мой взгляд, нужно, чтобы появилась некая химия между людьми, будь то РН-ы/продакты или BDM.
Чтобы химию создать, можно, например, делиться опытом, общаться, налаживать связи, проявлять больше эмпатии и интереса к работе друг друга.
Если мы все будем тратить хотя бы по секунде на эмпатию, то наш многоквартирный дом в обозримом будущем станет намного лучше.
Про команду
Задача коллаборации направлений выглядит достаточно амбициозно. На поверхности кажется, что мы и так общаемся, в курсе всего, но на деле все, конечно, сложнее — все заняты своим пулом задач, пересечения не так очевидны и требуют отдельной проработки. Поэтому, чтобы получить промежуточные, на мой взгляд, очень приличные результаты, нам понадобились дико талантливые ребята, и я хочу отдельно сказать большое спасибо Саше Якуниной, Саше Фиксу, Кате Касаткиной, Андрею Макаренко, Ване Бессолову, Саше Кобилянскому, Ане Киричек, Васе Мухину,Тане Поповой, Лене Ляховицкой и Ване Пластуну.
Я участвовала и в прошлой Трансформации, и она дала мне классный буст по нетворкингу. Мне было очень полезно познакомиться с людьми, проработать горизонтальные связи, выступить перед командой наших топ-менеджеров.
Это, безусловно, классная прокачка ораторских скиллов и стрессоустойчивости, а горизонтальные связи всегда помогают развиваться в компании.
Поэтому я была очень рада, когда Сережа Зинкевич пригласил в команду — согласилась не думая. Бонусы все те же самые, но было одновременно и вдвойне сложнее, и вдвойне полезнее, потому что команда была полностью от производства.
Мне кажется, что получилось закинуть несколько классных идей именно со стороны продаж — как бы могло работать все то, что придумали ребята, для моих коллег в ДПМП и для адаптации новых сотрудников.
Мне кажется, что в идеальной картине мира то, что сделали ребята, было бы здорово раскатывать на другие департаменты, именно смежные, комплиментарные направления. Важно при этом найти людей, которые будут эту работу драйвить.
Я решила поучаствовать в этой инициативе трансформации, потому что для меня важна и актуальна тема взаимодействия направлений, я всегда выступаю за более тесную связь, синхронизацию и коллаборацию.
Было классно наблюдать, как в совместной работе рождается новая почва для будущих сделок, которые принесут деньги направлениям, которые раньше почти не взаимодействовали друг с другом.
Ну и, конечно, для меня личный результат — сгенерированная инициатива для второй волны трансформации, который бы не было без работы в команде с Сережей Зинкевичем :)