Кейсы

1. Разработка стратегии компании

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания «Прайм» с 2007 года занималась перепродажей товаров для различных сегментов «СРЕДНИЙ» И «ЭКОНОМ». Официального статуса дистрибьютора не имела. Товарооборот 45 млн.р. в год, активная клиентская база 1 700 точек.

Руководство компании поставило задачу увеличить оборот компании в 2 раза за 3 года. Ресурсы для продвижения выделялись в размере 5% от объема продаж.

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Стратегия развития компании, как таковая была обозначена на уровне ТОР-менеджмент и среднего менеджмента, по факту, не реализовывалась сотрудниками.

Отсутствовала стратегическая модель управления в компании: отсутствовала главная стратегия и миссия компании, ее принципы и приоритеты. Отсутствовали стратегии 2-го уровня в области управления продажами, управления персонала, маркетинговая стратегия и другие.

После озвучивания амбиций по увеличению объема продаж менеджмент организации не понимал, каким образом эта амбиция будет реализована и с чего начинать работу.

ЧТО СДЕЛАНО:
Проведена стратегическая сессия с руководством компании, в рамках которой были выявлены генеральные цели компании помимо увеличения товарооборота (чистая прибыль, рентабельность, уровень складских запасов, % текучести кадров).

Определены и выбраны стратегии рыночного лидерства на рынке исходя из сценарного подхода развития компании, достаточности ресурсов и
отсутствия выстроенных бизнес-процессов

Сформулирована основная стратегия позиционирования на рынки («стратегия близости к клиенту»), а также фундаментальные принципы работы с клиентами и внутреннем персоналом компании.

РЕЗУЛЬТАТ:
За 2,1 год компания перевыполнила цель по увеличению товарооборота (рост в 3.3 раза). Это было достигнуто за счет перепозиционирования компания на рынке (компания, согласно разработанной стратегии, инвестировала порядка 2 млн.руб в построение внутренних бизнес-процессов, перестала работать с мелкими клиентами, значительно увеличила наценку и стоимость сервисных услуг (основными клиентами стали – категория А и А+).

2. Внедрение бизнес-процессов

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания «Мобил» с 2000 года является одним из дистрибуторов автокосметики в каналах: розница, автомойки и сервисы; также занимается перепродажей
специализированного оборудования для автомоечных комплексов.

Руководство компании было недовольно низким уровнем прибыли и темпами развития бизнеса, рентабельность была ниже 5%.

В компании исторически был производственный отдел, который долгие годы выполнял функции закупок, логистики, и продаж.

В 2015 году компания решила создать отдельное подразделение продаж с целью увеличить прибыль компании.

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Сотрудники компании (производственники и коммерсанты) в течение долгого времени не понимали цель создания обособленного отдела продаж.

Производственный отдел негативно реагировал на передачу функций продаж другому отделу, как следствие снижению ЗП. (40% производственного отдела
уволилось).

Производственный и коммерческий отдел не понимали зон ответственности сотрудников (продажами занимались и коммерсанты и производственники, боролись
за клиентов).

Производственный отдел всячески мешал коммерческому отделу в реализации работы – в результате 15% клиентов перестали работать из-за срыва поставок и
роста расходов.

ЧТО СДЕЛАНО:
Сформирована организационная структура компании, выделены руководители производственного и коммерческого департамента, выделены руководители
отделов внутри департаментов.

На верхнем уровне сначала были описаны функциональные обязанности отделов и сотрудников – появилось понимание разграничения зон влияния департаментов.

Выработан алгоритм кросс-функционального взаимодействия между отделами (отдельный бизнес-процесс) с привлечением руководителей согласно разработанной матрицы принятия решений в компании.

Разработаны на 2-м и 3-м уровне технологические процессы работы каждого подразделения, и затем сотрудника по взаимодействию между отделами, а также администрированию данных в системе CRM, которой ранее не существовало.

Запущена простая система непрерывного улучшения личностного взаимодействии сотрудников двух департаментов.

РЕЗУЛЬТАТ:
За 6 месяцев уровень текучести кадров снизился с 25% до 10% (7% было уволено по инициативе компании), потеря клиентов полугодие к полугодию снизилась с
15% до 6%.

Прибыль компании увеличилась на 0,5% за счет удержания клиентов, которые перестали уходить, т.к. улучшился уровень сервиса и комфорт
взаимодействия.

3. Построение системы управления персоналом

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания «Nefis» с 1993 является одним из ведущих производственных компаний в республике Татарстан. Руководство компании пригласило внешних консультантов для решении проблем в области персонала.

Основной запрос, который волновал руководство качество подбора, оценки и развития персонала. Компанию не устраивал уровень текучки кадров в дирекции продаж и персонала (в среднем 60% в течение года).

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Высокая текучесть персонала за год поменялось 4 директора по персоналу.
Не хватало сотрудников, которые могли обеспечить качественное проведение комплексной оценки персонала, разработать необходимую документацию, сформировать дальнейший план работ в области управления персоналом.

ЧТО СДЕЛАНО:
Была разработана система управления персоналом, которая стала фундаментом для всех дальнейших бизнес-процессов компании по работе с персоналом.

Был разработан алгоритм проведения комплексной оценки персонала на основе трёх компонентов: «Теоретические знания», «Стандарты рабочего поведения», «KPI».

Был проведён масштабный проект, в рамках которого была проведена оценка всего департамента продаж компании (654 человека за три месяца).

Дополнительно: были разработаны профили должности, которые стали основой для качественного подбора персонала, построения системы аудиторного и полевого обучения штатных и внештатных сотрудников отдела продаж, построения системы кадрового резерва.

РЕЗУЛЬТАТ: Снижение текучести кадров в 2 раза за семь месяцев, увеличение количества закрытых вакансий внутренними кандидатами увеличен с 1% до 9 %.

320 сотрудников прошли профессиональное обучение внутри компании из которых 199 сотрудников увеличили персональные грейд.

Объем продаж компании увеличился год к году на 14 %.

4. Внедрение финансовых инструментов

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания «ДК», которая является одним из крупных дистрибьюторов в отрасли, определила цель - сократить общие затраты на персонал, включая сотрудников бухгалтерии, склада, транспортного, информационного и административного отдела.

Уровень затрат на входе был = 41 % от текущего объема продаж компании, чистая прибыль =1,5%. Компания изначально хотела оптимизировать кол-во сотрудников и сократить затраты.

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
60 % затрат приходились на сотрудников, не влияющих на продажи. Это офисные и складские рабочие.

При сокращении персонала, было не понятно, каким образом развивать бизнес.
Отсутствовало понимание окупаемости одного сотрудника отдела продаж, а также перечня конкретных затрат, которые несет компания на одного сотрудника.

Уровень среднего менеджмента, который занимался управлением продажами, не соответствовал поставленным задачам.

ЧТО СДЕЛАНО:
Была разработана финансовая модель для каждого из восьми территориальных бизнес-подразделений на территории России, которая определяла уровни затрат на персонал.

Были сформированы конкретные статьи расходов на сотрудников отдела продаж.

Был внедрен подход, в рамках которого не нанимался ни один сотрудник, если финансовая модель не прошла защиту перед руководством.

Дополнительно был подготовлен и внедрен инструмент бюджетирования коммерческих затрат по всем клиентам, который позволял отслеживать уровень затрат относительно объема продаж по каждому контрагенту.

Был разработан и внедрен финансовый документ «Бизнес обоснование», который позволял контролировать ключевые показатели клиентов категории «А».

РЕЗУЛЬТАТ:
Уровень затрат снизился с 41% до 24 % за счёт сокращения затрат на текущий персонал (изменена система мотивации), оптимизации части лишних должностей, увеличения объема продаж и повышения эффективности от контрактов с клиентами.

Фактически удалось реализовать переход от принципа бесконтрольных трат денег к принципу «оплаты за эффективность работы».

5. Построение системы продаж

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
От компании поступил запрос по увеличению объема продаж. Продажи компании имели отрицательную динамику на протяжении двух лет, с учётом инфляции потери составляли в среднем 17 % в год. Основная цель компании - выйти в плюс.

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Сотрудники компании и руководство не понимали, как развивать продажи в каналах В2В, В2С, Опт.

Компания не оценивала уровень дистрибуции торговых марок и уровень временного отсутствия товара на полках в торговых точках.

Отсутствовал базовый план развития организации.

ЧТО СДЕЛАНО:
Была разработана система сбалансированных показателей, которая обеспечивает рост объема продаж на закреплённый территории.

На основе разработанных бизнес показателей была сформирована детальная программа развития начиная от регионального уровня и заканчивая конкретной точкой.

После разработки программы был проведён масштабный проект, который включал в себя три основных компонента: проведение комплексного сенсуса территории, проведение бизнес аудита каждого клиента, сегментация клиентов в каждом канале сбыта.

На основании полученных данных, был проведён анализ, который показал, в каких клиентах (новых и действующих), какой доступен потенциал для продаж компании.

На основании данного анализа было сформулировано простая стратегия, доступная для любого сотрудника по развитию ассортимента в новых и действующих клиентов.

РЕЗУЛЬТАТ:
Уровень падения вторичных продаж снизился с -17% до -4% в виду отсутствия достаточного бюджета для проведения дополнительных мероприятий.

Уровень объема продаж в пересчете на одного сотрудника отдела вырос на 30%.

Связаться прямо сейчас:

Перейти к описанию бизнеса: нажмите, чтобы перейти