Глава Microsoft: «Невозможно быть лидером, целый день пялясь в монитор»

О первостепенной роли культуры, переосмыслении эмпатии и плохой привычке в Microsoft — в подборке высказываний главы технологического гиганта Сатьи Наделлы.

Сатья Наделла — глава Microsoft с 2014 года. Начал работать в компании в 1992 году. Входит в совет директоров Starbucks.

В 2019 году занял девятое место в рейтинге самых эффективных генеральных директоров мира по версии Harvard Business Review. Стал человеком года по версии издания Financial Times и бизнес-персоной года по мнению журнала Fortune.

Получил степень бакалавра электротехники в Мангалурском университете (Индия), магистра компьютерных наук — в Университете Висконсин-Милуоки, MBA — в Чикагском университете (оба США).

Коллеги Сатьи Наделлы называют его стиль управления мягким и говорят, что не слышали, чтобы их начальник повышал голос или отправлял гневные письма. Сам Наделла считает себя обыкновенным смертным гендиректором и убежден, что изменения в Microsoft зависят не от него и не от небольшой группы топ-менеджеров, они зависят от каждого.

Не надо быть всезнайками

Главное в бизнесе — стимулировать инновации — новые, еще не выраженные концепции. Но сначала компания должна определиться со своей целью и культурой и только потом конкурировать.

Нет ничего сложнее, чем построить долговечную организацию. По мнению Наделлы, в долгосрочной перспективе мы обычно недооцениваем технологии, а в краткосрочной, напротив, переоцениваем. В стратегии Microsoft три ключевые технологии — смешанная реальность, искусственный интеллект и квантовые компьютеры. По его словам, именно эти технологии являются двигателями революции в мире.

Наделла признает, что в возглавляемой им корпорации есть очень плохая привычка — не подталкивать себя двигаться дальше из-за чувства довольства достигнутым успехом. Поэтому он считает важным учиться не смотреть в прошлое. И вообще, уязвимость и постоянное сомнение делают лучше как человека, так и компанию.

Он также убежден, что не нужно быть всезнайками, нужно быть теми, кто готов учиться. Наделла проводит аналогию между школой и бизнесом. Ребенок, который стремится учиться, всегда будет сильнее ребенка-всезнайки с лучшими врожденными способностями. Это применимо к генеральным директорам и целым компаниям.

Концепция — возможности — культура

Успешные компании, как правило, строятся на оригинальной идее или концепции, возможностях, которые можно создать вокруг нее, и культуре, взращиваемой в этих компаниях. Но вечного двигателя не существует — в какой-то момент концепция или идея исчерпают себя. И нужно будет искать что-то новое. Единственная вещь, которая позволит это сделать, — культура. Создавать новые возможности и заново изобретать себя и новые продукты возможно только при первоклассной культуре.

При этом говорить об изменении культуры в компании можно только в том случае, если связывать ее с конкретными бизнес-показателями.

Помимо концепции, возможностей и культуры также очень важна конфигурация, или структура. Она может помочь и усилить первые три компонента, но в то же время она не должна мешать переосмыслению или выдвижению новых идей. И это фундаментальная проблема. Кроме того, один из главных вызовов сегодня, когда практически любой бизнес можно назвать цифровым, по мнению Наделлы, — добиться интеграции всех бизнес-подразделений.

Три принципа лидерства

Выбор стиля руководства — консенсус или авторитаризм — это ложный выбор. В основе любой организационной структуры лежит четкое видение и корпоративная культура, которые должны стимулировать прогресс как сверху вниз, так и снизу вверх. Невозможно быть лидером, если целый день сидеть в кабинете и пялиться в монитор компьютера. Сопереживающий лидер должен выходить в мир, встречаться с людьми там, где они живут, и наблюдать, как технологии влияют на повседневную жизнь.

Лидер должен быть мастером по преодолению ограничений. Наделла сформулировал три главных принципа эффективного лидерства:

1. Лидеры добиваются ясного понимания у тех, с кем работают. Для этого они синтезируют сложное из простого. Они улавливают внутренние и внешние помехи и преобразуют их в разборчивые послания. Они распознают в окружающем шуме истинные сигналы.
2. Лидеры генерируют энергию. Как внутри своей команды, так и внутри всей компании. Обязанность лидера — культивировать в людях оптимизм, творческий подход, приверженность общему делу и стремление к росту. Несмотря на то, хорошие сейчас времена или плохие.
3. Лидеры ищут пути к успеху. Они находят способ воплотить задуманное в реальность. Они создают почву для инноваций, ищут и находят баланс между долгосрочным успехом и кратковременными победами, преодолевают ограничения и мыслят глобально в поиске решений.

Не корпоративная пропаганда

Просто слушать клиентов и давать им то, что они хотят, нельзя. На самом деле клиенты хотят, чтобы компании выходили за пределы их желаний. А для этого нужны эмпатия и сопереживание. Эмпатия — главный индикатор успеха. Инновации случаются только тогда, когда компания способна удовлетворить неудовлетворенные, еще не сформулированные потребности. А это происходит от глубокого чувства сопереживания, которое присуще всем.

Наделла переосмыслил эмпатию, когда у него родился сын раньше срока, с церебральным параличом. После этого он осознал, что обстоятельства всегда могут измениться и что надо понимать и принимать их.

Став главой Microsoft, он поставил эмпатию во главу новой корпоративной культуры. При этом самым сложным в этом переходе было сделать так, чтобы сотрудники не воспринимали новую культуру как корпоративную пропаганду.

Источники: Microsoft, McKinsey, книга Сатьи Наделлы «Обновить страницу», Forbes, Inc., Bloоmberg Businessweek

Источник