Итоги креативной сессии ассоциации МЕТОДА от 29.05.2025
В групповой содержательной работе есть три этапа. Первый – это
коллективная генерация, которая представляет собой «снятие верхнего
слоя», что мы с вами и сделали на открытой креативной сессии. Второй этап
заключается в обработке этих идей, которая предполагает их классификацию,
осмысление и доработку. На третьем этапе самые интересные и
перспективные идеи становятся поводом для более глубокого погружения в
тему, а в дальнейшем – основой для проектирования и разработки.
В настоящей заметке вы можете ознакомиться с результатами второго этапа по трем
темам находящихся в разработке проектов:
2. Система управления живым знанием и извлечение экспертизы
3. Система наставничества в организации
1.Тема «Управленческая фасилитация»
Вы генеральный директор. Вы решили отправить своих ТОПов и
руководителей среднего звена на 1 день очного обучения управленческой
фасилитации. Чему они должны научиться?
Список ожиданий от обучения по управленческой фасилитации можно
разделить на несколько категорий.
Установки руководителя-фасилитатора:
− Не быть руководителем во время фасилитации своих подчиненных;
Если делать выводы по списку необходимых установок, то очевидно, что
позиции «классический руководитель» и «руководитель-фасилитатор»
отличаются степенью партнерства.
Компетенции руководителя-фасилитатора:
− Организовывать и вести групповую содержательную работу;
− Договариваться друг с другом;
− Организовывать процесс достижения результата;
Если делать выводы по списку компетенций, то все они являются
проявлениями одной и той же метакомпетенции «Совместная созидательная
Инструменты руководителя-фасилитатора:
− Проведение стратегической сессии;
− Анализ бизнес-процессов для поиска возможностей их улучшения;
− Умение форматировать проблемы в цели, а цели – в задачи;
− Аргументация и контраргументация;
− Управленческий чек-ап, как диагностика состояния команды и
− Поведенческий аудит для выявления проблем.
Если делать выводы по списку инструментов, то их можно объединить в три
− «Фоновая» фасилитация, позволяющая руководителю на регулярной
основе решать задачи планирования и организации деятельности;
− Цикличная работа руководителя по поиску, анализу и решению
проблем, позволяющая развивать организацию;
− Непрерывная работа руководителя по развитию команды,
позволяющая ей создавать уникальные решения и продукты и
создавать синергетический эффект.
Задачи управленческой фасилитации:
− Управление изменениями на рабочем месте;
− Планирование работы команды;
− Принятие коллективных решений;
− Мотивация на решение общей задачи.
Если делать выводы, то задачи управленческой фасилитации работают как на
стратегическом уровне, так и на оперативном и тактическом, то есть
управленческая фасилитация покрывает всю триаду управления.
Самые сложные аспекты работы фасилитатора:
− Управление групповой динамикой;
− Вовлечение в работу всех участников фасилитационной сессии;
− Смена неконструктивных и непродуктивных установок группы: «они
должны» на «что я могу»; «я просто посижу» на «я активно участвую»; «я
слышу только себя» на «я слышу коллег»;
− Работа с трудными участниками, например, с категоричным экспертом
или с авторитарным первым лицом;
− Удержание фокуса внимания группы на решаемой задаче;
− Расширение картины мира участников, особенно когда нужно выйти за
границы своей функции в организации.
Если посмотреть «вглубь» списка сложных аспектов, то можно увидеть две
глубинные проблемы управленческой фасилитации:
− Роль и функции фасилитатора в ответах участников опроса сливаются с
ролью и функциями корпоративного тренера, хотя это очень разные
позиции, технологии и результаты. Хотите результатов совместной
содержательной деятельности – пригласите фасилитатора, а не тренера.
− К качественной фасилитации группа должна быть готова, а это означает,
что недостаточно собрать людей вместе по поводу, их нужно
длительное время учить совместной содержательной деятельности.
Каждая команда достойна того результата, который она создала. Хотите
уникальных результатов – регулярно тренируйте группу.
Как сделать так, чтобы классический менеджер классической организации
стал заинтересован в приобретении навыков управленческой
Системные решения на уровне культуры и регулярных практик:
− Внедрить проектный менеджмент;
− Ввести коллективные способы материального поощрения;
− Вменить в обязанность на уровне должностной инструкции;
− Внедрить практику оценки вклада каждого участника команды в общий
− Ввести KPI на количество "идей-проектов" в подразделении;
− Внедрить практику, когда управленческая команда работает в режиме
фасилитационных сессий, и тем самым, показывает ролевую модель.
Мотивация на управленческую фасилитацию:
− Выгода: показать, как результаты фасилитации отражаются на KPI отдела
− Перцептивно-насыщенный опыт (попробовать на себе);
− Обучение таким фасилитационным технологиям, которые позволяют
руководителю решать его актуальные задачи.
Популяризация управленческой фасилитации в организации:
− Показывать успехи фасилитационных команд и сессий;
− Отправить на стажировку в компанию, где управленческая
фасилитация эффективно работает;
− Начать внедрять управленческую фасилитацию в одном, отдельно
Обучение управленческой фасилитации:
− Учить генерации идей, обсуждению проблем, принятию решений и т. д.
Выводы по рубрикатору:
Чтобы управленческая фасилитация в организации заработала, необходимы
усилия и действия на разных уровнях: от корпоративной культуры до
2.Тема «Система управления «живым знанием» и извлечение
Как бы вы извлекали экспертизу из носителя «живого знания»?
Принципы:
− Формулировать гипотезы заранее и во время интервью их проверять;
− Просить продемонстрировать «живое знание» на практике;
− Лучший способ разобраться с новой темой – написать статью,
− Работать с несколькими экспертами, перекрестно перепроверяя
− Интервьюер предварительно изучает характер и специфику
деятельности, в которой появилось новое знание;
− Использовать для интервью заранее подготовленные
методологические и методические шаблоны фиксации полученной
Алгоритм работы с носителем «живого знания»:
Извлечение «живого знания» идет в формате глубинного интервью. Как
правило, для извлечения требуется несколько интервью, среди которых
− интервью для знакомства и ориентации в области извлечения
− интервью по уточнению нюансов и всех непонятных моментов;
− обсуждение и утверждение финального текста, описывающего «живое
Организационный алгоритм работы с носителем «живого знания»:
2. Провести серию экспертных интервью.
3. Собрать итоги интервью в алгоритмы и технологии.
4. Проверить алгоритмы и технологии на другом человеке.
5. Определить, чего не хватает.
6. Провести интервью с другими носителями «живого знания»,
обсудить места, которых не хватало в разговоре с другими
респондентами (технология должна быть универсальная).
При работе с носителем «живого знания» для лучшего понимания можно
использовать тактические приемы: метафоры, рисунки, «расскажите как
3.Тема «Система наставничества в организации»
Перечислите формальные и личностные стоп-факторы для наставников
Формальные стоп-факторы (явно видны или отражены в документах):
− Сильное заикание или подобные дефекты речи;
− Стабильно низкая эффективность и результативность деятельности;
− Очень большой разрыв в возрасте со стажёром.
Личностные стоп-факторы (субъективны, нуждаются в тестировании):
− Нежелание быть наставником, делиться опытом;
− Низкий интеллект (не в состоянии изложить свою мысль словами);
− Явная нелояльность организации, несоответствие корпоративным
− Мизантропия, «токсичное» поведение.
ИПХи (интегральные поведенческие характеристики) хороших
наставников:
− К ним молодые рабочие идут за советом, а опытные сотрудники
обращаются по поводу сложной задачи;
− Человек легко делится своими находками в профессии, полезным
контентом "просто так", бесплатно. В том числе, проявляет активность в
− Может сопромат объяснить пятикласснику, просто объясняет сложные
− Социально активен, выступает организатором неформальных видов
− Новички просят, чтобы этот человек был их наставником.