Как на одном продукте в бьюте сфере, за 6 месяцев вырасти в 5 раз и выйти на выручку 30+ миллионов в месяц.

Этот кейс о том как я за пол года работы с помощью построение системы продаж, управления, отчётности, найма, вырастил компанию в 5 раз и помог собственнику выйти из операционки и вернуть ему веру в то что можно управлять компанией и получать удовольствие, а не стресс

Знакомьтесь это Вадим Щербанёв. ОН Маркетолог и основатель Продюсерского центра BizClub.

Мы познакомились с Вадимом в середине Декабря 2020 года. На тот момент Вадим уже работал с компанией E.MI и писал стратегию по кратному увеличению компании. и остро нуждался в людях которые понимают его цели, задачи, а главное могут предложить свежий взгляд и рабочие решения для реализации проекта.

В процессе знакомства я рассказал Вадиму чем ещё могу быть полезен, т.к я имею 7 летний опыт работы в том числе и в гигантах таких как SkyEng и Like Центр. рассказал о своём видении, воронки найма, создании качественного обучение, построить вертикали управления, подвязать отчётности и автоматизировать процессы. Что было очень кстати для Вадима, ведь перед ним стояла задача создать не рядовую компанию.

Знакомьтесь это Екатерина Мирошниченко (E.MI) и Вера Мирошниченко Основатели Бренда E.MI девушки 17 лет в бьюти индустрии, начинали с небольшого салона и за это время открыли по всей России 74 оффлайн-школ в России и 40 учебных центров за рубежом.

У EMI собственное производство косметики, в Праге и Ростове. работают 43 страна мира, имеют более 110 представительств, 35 из которых находятся в Европе, а также:

На тот момент E.MI уже существовали как онлайн школа и делали среднемесячные результаты 6.5 миллионов рублей в месяц

Проект Эми был масштабным и требовал более детальной проработки и уверенности Вадима в том, что моё видение и идеи соответствуют его планам и видению будущего этой компании.

Спустя неделю после знакомства, Вадим пригласил меня в Ростове на страт. сессию с CEO E.MI на которой я лично познакомился с основательницами бренда.

Отправная точка по отделам продаж до работы со мной:

📌Среднемесячная выручка 6.5 миллионов рублей. 📌 Отдел продаж по заявкам с веба - 39% 📌 Отдел продаж Чекин - 5% 📌 Средний чек - 25 000 т.р
У Вадима не было сотрудников на удалёнке, есть офис, несколько менеджеров, распечатанные скрипты по продажам на листах А4.

- Не могу заниматься продуктом, мне нравится создавать, а я сижу в отделе продаж, потому что он держит нас на плаву.

- Слушаю звонки понимаю откуда растут ноги, почему мы не продаём, не растём, как исправить понимаю, но не могу погрузиться туда с головой

-Нужен постоянный контроль, я понимаю что у меня будет 80 человек в команде и я не смогу контролировть всё, придётся вечно тушить пожары. не существует подробной отёчности с которой можно масштабировать онлайн школу и не потерять все процессы из виду.

- Все ждут от меня решений, а я людям плачу что бы они решения давали, все думают что я знаю ответы на все вопросы, от менеджеры до топ руководителя, у меня в бизнессе точно всё в порядке?

- Постоянно дёргают по всякой ерунде, хотя я ген. дир. Нет системы контроля. не было возможности привести новых людей, дать им скрипт и начать работать, ведь всё что существовало и приносило результат, рассыпалось бы в миг.

Как эти проблемы отражались на других сферах жизни:

1.  Постоянные стресс, напряжение, тревога, часто резкая  смена настроения, питание в фаст фуде. ухудшалось здоровье

2.  Ложился  поздно спать, Так как планирование будущей стратегии и управление компание не оставляла время на сон и семью.

3. Необходимость реализовать проект за короткий срок без шанса на большие ошибки создавал дополнительное давление

4.Мало внимания уделял семье т.к проект требовал всё время которое есть.

Если суммировать, то:

• Стресс и недостаток сна от того что постоянно тушит пожары
• Вадим был директором всех направлений сразу. Постоянно дёргают по всякой ерунде
• Наличие слепых зон (нет отчётности.)
• Когда слышал как продают менеджеры, очень сильно нервничал, но нет времени учить их.
• Нет людей которым Вадим готов делегировать отделы.
• Моральное давление потому что нужен был быстрый и качественный рост компании без права на ошибку.

Итогом за пол года сотрудничества стало:

- Постоянно растущая, компания (порядка 3-4 миллионов продаж плюсом в месяц) ✅Описанная компания, включая все регламенты работы, обучения, инструкции, дорожные карты, отчётности, ценности сотрудников и тд.

✅ Управляемая компания - выстроенная орг. структура, определены все ЦКП, прозрачная вертикаль.

✅ Укомплектованным кадровым ядром - каждый сотрудник на своём месте и он эффективен на этой позиции.

✅ Изначальная прибыли из 5-8 миллионов в Месяц превратила в 7-9 миллионов в неделю. ✅ Рост с начала работы составил более чем в 4 раза. Конверсия по разным отделам.

Добились плановых конверсий отделам продаж компании.

📌Отдел ХТ (продажа в лоб без веба) - 19-20% конверсия.

📌Отдел продаж по заявкам с веба - 60.5%

📌Отдел продаж Чекин - 11%-12%

📌Средний чек: 33 000

Что с лихвой окупало трафик и обеспечивало высокую прибыльность бизнеса.

✅Вышел из операционки полностью. Внутри компании основал свой проект под названием "Команда Х" которая занималась запусками, разработкой новых продуктов и получал удовольствие от процесса.

✅Смог позволить себе полноценно занять должность ген.директора и исполнял только эти функции. Больше не нужно было глубоко погружаться во все процессы, он вовремя получал информацию, давал корректировки, и задавал курс. Благодаря чему рабочий день стал очень предсказуемый и он мог планировать время для себя и проводить больше времени с семьёй

✅Перестал испытывать стресс. Благодаря выстроенной системе отчётности, получил возможность выбирать стратегию и предвосхищать любые падения по месячной выручки. ситуация в компании стала прогнозируемой и давление со стороны основателей компании исчезло.

✅Начал кратно больше зарабатывать и чувствовал полную отдачу от проекта в который вложил много сил и средств.

Как мы достигали этих результатов в процессе работы?

Я познакомился с сотрудниками, менеджерами и на то время формальными РОПами коими были бывшие менеджеры по продажам выросшие внутри компании.

В первый день я провёл для них Лекцию по продажам, рассказал о планах, заручился их поддержкой. Это был важный этап для будущих изменений которые были запланированы.

Вадим просчитал Юнит экономику, презентовал её основателям компании, получил одобрение по планам от совета директоров E.MI.

- определили прибыльность бизнеса
- точку безубыточности
- просчитали доходность.
- сколько нужно привлечь лидов.

С этими данными я:
1. Составил план по продажам.
2. Количество необходимых нам сотрудников.
3. Заложил темпы развития которые нам необходимы, рассчитал помесячный рост и за счёт чего он будет реализован.

Теперь у Вадима была чёткая картинка плана действий и он мог уделять больше времени продукту, ведь он делегировал часть работы мне.

С этого момента я разделю повествование на этапы:
-Красным выделена проблема, её описание.
- Дальше решение которые было внедрено
- Зелёным Итог, во что вылилась проделанная работа и что конкретно она дала.

Воронка планировалась изначально под большой поток и очень высокое качество сотрудника на выходе.

Я поэтапно собрал 12 аут-сорс (начинал я с 2-ух лучших которых нашёл на рынке) рекрутеров которые обеспечивали непрерывный поток потенциальных МОП,РОП для того что бы обеспечить поток, а излишки сформировать в качественный резерв готовый начать работать при необходимости.

Современный рынок требует грамотной продажи и презентации школы и продукта для привлечения бывалого менеджера и сильного РОПа.

В связи с этим, разработали ряд привлекательных офферов:

🧨Твёрдый и качественный продукт, высокие оценки удовлетворённости клиентов прошедших курс или чатсь его более <95%.

🧨Современная система обучение, индивидуальное наставничество закреплённого за вами тренера.

🧨Поэтапные уроки с обратной связью, закрепляющий экзамен, выплата за обучение. понедельная оплата труда (выше рынка)

📃 Описал профиль должности.

📃Составил портрет менеджера по продажам и руководителя, основные качества потенциального кандидата.

📃Внедрил для рекрутеров ряд обязательных вопросов.

📃Автоматизировал их отчётность через гугл формы.

📃 Создал сегмент для новичков на гет-курсе где перед регистрацией на платформу кандидат просматривал видео приветствие от руководителя.


Это позволило мне создать необходимы поток. Теперь задача стояла обработки потока.

Мне был нужен человек который привлечёт специалистов, в том числе перехваченных из других компаний, сможет продать нашу компанию на первых этапах работы и показать высокий уровень стандартов что поможет потенциальному МОП или РОП принять положительное решение.

В связи с этим встала задача КТО должен представлять компанию первым и как это будет выглядеть.
В этот же день, поздно вечером, листая HeadHunter я наткнулся на не стандартное решение, это штатный тренер по продажам, у которого в резюме был опыт найма. Его зарплата была не выше чем у обычного HR который просто проводит сотрудников по урокам и рассказывает им основные правила.

В итоге я разработал и утвердил должность тренера по продажам и структура его работы.

Должность тренера заключалась в том что бы проводить проводить новичкам вступительные живые лекции, знакомить их с продуктом и обучать основным принципам продаж на первых этапах обучения, для последующей сдачи экзамена перед выходом на работу. Так же Тренер вёл статистику по людям которые обучались у нас на платформе, фиксировал на каком этапе обучения они находятся, и назначал финальный экзамен.

Тренер производил безусловно сильное впечатление на потенциальных сотрудников и с лёгкостью продавал вакансию что позволило достаточно быстро сформировать первый отдел продаж из 7 новых менеджеров и РОПа. (эти менеджеры в последствии остались в компании и работают в ней по сей день)

Финальный экзамен принимал я и руководитель отдела продаж. он заключался в знании продукта, знании скрипта, технических знаниях, работы с СРМ системой и кредитовании.

Небольшая ремарка: на первых этапах мы искали ТОЛЬКО лучших продавцов на рынке, которые умеют продавать, которые умеют добиваться результатов и имеют высокую мотивацию, ведь время было очень ограниченно и сейчас мы могли предоставить только базовый курс обучения, ведь система только разрабатывалась.

Уже со временем у тренера появились помощники на прозвон, ведь количество рекрутеров увеличивалось и объёмы росли, поэтому тренер вырос по должности и теперь он проводил живые лекции для новичков и обучал штатных сотрудников.

Так же со у нас появилась полноценная отёчность, которая включала в себя различные показатели ниже приведу примеры некоторых из них:

Планирование;
- Сколько и кого нужно,
- Какие есть риски оттока,
- Какие менеджеры на грани увольнения,
- Сколько нужно привлечь кандидатов,
- Какая конверсия,
- Какой резерв нужно сформировать.
- Результативность каждого этапа обучения.

Прохождение обучение происходило на гет-курсе где мы принимали задания, а выполненные задания проверялись в онлайн режиме, т.к тренер (проверяющий) получал уведомление в телеграмм о выполненном задании

Прозвон тех кто обучается осуществляли сотрудники отдела адаптации у которых чёткие инструкции взаимодействия с кандидатами.

По итогу прохождения этапов обучения кандидат сдаёт аттестацию которые принимает РОП, расписывает подробное досье по менеджеру по запрограммированной форме и передаёт РОПу

Роп в свою очередё согласовывает нового кандидата с Директором по продажам и утверждая его заводит на испытательный срок длинной в 2 рабочих недели.

Получив первые результаты, Вадим понял что теперь за найм можно быть спокойным и он готов масштабироваться. и готов был сфокусироваться на стратегии и планирования.

Параллельно с наймом я выстраивал систему обучения, нужно понимать что систему так же была очень прочная и производительная рассчитанная на большой поток и высокий уровень специалистов на выходе и прокачка их в компании.

Одной из ключевых задач стояла разработка уроков необходимых для нового менеджера по продажам. Сам курс обучения состоял из 96 страниц А4 без учёта Скриптов, отработок возражений, регламентов и тд.

это конечный формат который включал в себя всё что мы успели накопить за всё время нашего сотрудничество, сами уроки создавались и дополнялись так же по мере необходимости.

Первым делом я написал скрипт по продажам. Я собрал весь опыт компании, отслушал несколько сотен звонков, сделал 10 ки звонков самостоятельно и создал скрипт который менеджеры учили во время обучения. это позволило быстро разобраться в продажах и сразу после обучения начинать продавать. Скрипт неоднократно дорабатывался и развивался, но заложенный фундамент остался и по сей день. С помощью этого скрипта, менеджеры по продажам чувствовали себя очень уверенно в разговоре и в совокупности за 1 год работы продали по нему на 450 000 000 миллионов рублей.

По Аналогии был создан скрипт переписки который так же помогал эффективно продавать.

Помимо этого у новичков был тренер который подробно разъяснял материал и помогал адаптироваться в условиях обучения.

Роп знакомился с потенциальными кандидатами и предлагал свою помощь в случае возникновения вопросов.

Всё это позволяло помочь кандидатам сфокусироваться на обучении, не волноваться и комфортно пройти нашу школу и выйти на работу.

Мой курс обучения включает в себя 22 полноценных урока. Но на первых этапах я разработал самые ключевые:

- Профиль должности,
- Знакомство с компанией,
- Ценности компании,
- Работа в СРМ,
- Скрипт по продажам
- Работа с кредитами
- Тех. настройка.

Помимо обучения менеджера в статусе "Рекрута" ещё до выхода на работу, существует структура обучения уже внутри компании и помогает уже существующим в компании менеджерам повышать продуктивность.

- Сюда входила база знаний, которой появилась со временем.
- Видео уроки по продукту.
- Видео курс по продажам.
- Различные лайф-Хаки
- План по карьерной лестнице в компании
и тд.

Основную роль в обучении штатного менеджера исполняет РОП,
его задача в части обучении своей группы включала в себя огромное количество подзадач:

• Разбор звонков с менеджером по продажам, РОП ведёт специальную таблицу куда разбирает звонки и наглядно показывает в каких местах он видит зоны роста которые они будут прорабатывать, даёт практические советы по улучшению конкретных мест и его разговора в целом.
• Работа с мотивацией, а так же прививает ценности без которых не получится сплочённой команды. тут РОП
• Доводит до менеджера все нововведения, правила, помогает освоить скрипт в совершенстве
• требует соблюдения правил, наказывает в рамках того что заранее обсуждается в правилах компании например опоздания, недопустимое поведение, несоблюдение этапов продаж и тд. и тп.
• Организовывает тренировки 1 на 1 баттлы с другими менеджерами компании или же со своими.
• Пишет клиентам которые купили или не купили у конкретного менеджера и почему они приняли это решение, доводит результаты до сотрудника
• Делает индивидуальные разборы по клиентской базе каждого сотрудника, строит для них план А, план Б. Учит гибкости мышления, "как выполнить план".
• Объясняет менеджеру опорные цифры это 25 показателей менеджера из отчётности по продажам, рассказывает как и на что влияет каждое из них, точечно влияет на проседающие. учит прогнозировать
• Проводит встречи по расписанию индивидуальные, групповые, коуч сессии и тд
• Разбирает звонки попавшие в отдел контроля качества и доводит их до сотрудника.

- Отдел продукта, раз в неделю выступал спикер от продукта который читал лекцию о продукте, полезные свойства, тонкости продукта, перспективы и тд

- Отдел Контроля Качества На эту должность мы подбирали очень дотошного и щепитильного руководителя который собирал данные о звонках всех менеджеров и дважды в неделю выкладывал результаты звонков.
с очень плохими звонками где есть важные для исхода разговора ошибки, руководитель был обязан проработать такие звонки с менеджером по продажам.

-Штатный Тренер по продажам - Тренер по продажам по итогам прослушки от контроля качества делил менеджеров по группам ошибок и проводил практические занятия по продажам. Результат такой работы за 10 рабочих дней увеличил средний по группе результат на 15-20% в зависимости от персоналий.
так же проводил индивидуальную работу с лучшими сотрудниками, накачивая мотивацией и новыми навыками.

- Штатный психолог был нужен в первую очередь не для работы с сотрудниками, об истbнной его потребности в компании опишу в блоке "Инновации" Но в редких случаях психолог проводила работу с менеджерами по продажам которые работали длительный период и местами могли терять мотивацию или же сталкивались с тяжелейшими личными проблемами что мешало работе, психолог профессионально закрывала такие потребности.

За основу была взята модель управления хаббарда, где у каждого направления есть непосредственный руководитель, а у него в прямом подчинении не более 6-7 человек.

Я выделили 4 основных направления и 3 вспомогательных.

Цель отдела продаж: Выполненный плановый объём продаж с нужной для конверсией и средним чеком.

Состоял из директора по продажам, 7 руководителей отделов, 7 помощников руководителя, 49 менеджеров, 2 тренера по продажам.

Менеджер имеет свои показатели и несёт за них ответственность.

РОП - имеет сборные показатели по группе, включая качество разговоров, уровень обученности группы, а так же ключевые показатели.

Директор по продажам - получает ключевые показатели от РОП и на планёрка при необходимости внедряется глубже в процессы каждого отдельного отдела или даже менеджера.

Его сборный результат объём продаж, конверсии, количество обработанных заявок. Директором по продажам презентуется Продюсеру и совету директоров, на таком планировании ставятся Тактические и оперативные задачи и директор в зависимости от ситуации может попросить у других директоров помощи в реализации своих целей, т.к все замотивированы в чистой прибыли и готовы помочь всем чем могут для успеха отделов друг-друга.\

Цель Отдела маркетинга - обеспечить отдел Продаж необходимым количеством и конверсии заявок в соответствии с поставленными планами.

Состоял из: директора по маркетингу, ряда подрядчиков, технической команды, дизайнеров, методологов и специалистов по запускам.

ВАЖНО: Маркетинг это не моя сильная сторона, Его целиком выстраивал Вадим. Я так же участвовал в администрировании отдела маркетинга, в связки планирования маркетинга и продаж по части необходимых объёмов заявок.

Директор по маркетингу разрабатывал воронки, искал стратегии развития, способы, экономии финансов и вёл подробную статистику по подрядчикам для того что бы иметь возможность точно отслеживать их результат, при необходимости корректировть, отключать, распределял выделенные бюджеты.

Так же на базе отдела маркетинга был построен проект по запускам новых продуктов который включал в себя специалистов и мог быстро реагировать на изменения на рынке, подхватывать тренды и запускать новые эффективные продукты.

ЦЕЛЬ ОТДЕЛА- Обеспечить необходимый поток обученных и технически настроенных сотрудников в нужном количестве и эффективно распределять имеющиеся кадры

HR Директор, у него в подчинении тренер по продажам, штатные HR, аутсорс рекрутеры.

HR Директор вела таблицу по горящим вакансиям, вела планирование по штату, сколько нужно сотрудников, какого уровня и в какой отдел, учитывая людей которые имеют высокий шанс быть рассчитанными за низкий результат. . помимо этого Улучшала методологию обучению, собеседований, оптимизировала воронку, вела досье сотрудников.

Рекрутер - обеспечивали поток кандидатов и вели соответствующую отчётность.

Штатный HR - Обзванивали кандидатов которые проходят обучения, консультировали, отвечали на вопросы, принимали и открывали уроки по мере прохождения в гет-курсе.

Тренер - Обучал новичков, адаптировал сотрудников которых приняли на работу. и был задействован в программах развития сотрудников уже штатных.

Директора по продукту - Директора в подчинении были:

Цель отдела продукта - уровень удовлетворённости клиента не менее 95% по всем продуктам, менее 3% возвратов после покупки.

Руководитель отдела - собирала статистики, придумывала и проводила активности для учеников, различные выпускные, битвы мастеров и тд. Проводила Лекции для отдела продаж по части продукта, контролировала работу отдела продукта.

Различные методологи, продуктологи которые занимались контентом, упаковкой курсов, ведением гет-курса, обновление, инициировали обновление некоторых уроков с низкими оценками (ниже 90% положительных отзывов) и тд.

Кураторы - проверяли домашние задания, вели практики.

5 менеджеров по продукту которые собирали обратную связь с учеников, аккумулировали в отчёты, вели прозвон что бы продлить клубные подписки, а так же обрабатывали информацию по возвратам

Так же в штате был Психолог - которая прорабатывала возвраты с клиентами.

Технический отдел состоял из Руководителя направления и 3-х помощников

Цель отдела -Качественное и быстрое решение технических вопросов и заданий

Специалист по гет-курс

Статистик - человек который умеет обрабатывает большие объёмы данных

Технический спецалист широкого профиля, настройка СРМ системы, настройка ПО, подключение систем и тд.

- Финансового директора. роль финансовго директора была сводка всех доходов и расходов, учитывая зарплаты и любые платежи на развитие, аренду, разработку и тд. цель отдела была собрать реальные данные, спрогнозировать результаты на ближайшую неделю и коллективным советом принять необходимые правки и улучшить или укрепить финансовое состояние компании.

- руководитель направления

Отдел контроля качества выполнял сразу несколько функций. Ключевая это прослушка звонков менеджеров по продажам и менеджеров отдела продукта, на предмет грубых нарушений по структуре разговора, оффера, продукта, слов паразитов и тд. всё это собиралось в статистику и направлялось на проработку руководителю отдела продаж. Помимо этого руководитель направления вёл активное наблюдение за соблюдениями регламентов по всем должностям.

3 менеджера по прослушке - по инструкциями вели прослушку звонков и 2 раза в неделю отслушанные и оценённые звонки передавали на обработку руководителю направления.

Так же этот отдел был ценен тем что на его основе было собрано масса полезных статистик. Например:
- На каком этапе разговора самая низкая конверсия и почему
- На какие вопросы или этапы клиенты реагируют хуже всего и почему.

Такие наблюдения и статистику нельзя переоценить, ведь по итогам исследований проводили работы меняющие скрипты и подходы до неузнаваймости и сильно повышали конверсии всей компании.

Результатом такого формата управления стал непрерывный рост технический, интеллектуальной, методологической базы. У каждого Департамента и отдела есть свои задачи которые вели к стратегическим целям компании. На каждой должности стоит специалист с многолетнем опытом - руководитель, который получает деньги от компании только за принесённый результат в соответствии с должностью.

Например менеджер по продажам собственноручно заполнял 25 показателей. Для менеджера процесс выглядел так: из настроенных деш-бордов в гет-курс. и дополнительных файлов (гугл таблиц) менеджер переписывает данные в гугл форму и нажимает кнопку отправить.

Эти данные необходимы для базового уровня контроля менеджеров по продажам, эти цифры по большей части решали оперативные задачи.

К примеру по количеству заявок в беклог можно было понять кол-во заявок которые находятся в активной фазе прозвона и руководитель прямо на планёрке без подробного погружения принимал решение может ли менеджер взять сегодня новых или ему нужно поработать со старыми заявками.

Помимо этого отчёта мы проводили руководительский пост-контроль который включал в себя более глубокую отчётность которая собиралась раз в месяц и включала в себя более 60 показателей. по ней можно было принимать решения тактического уровня, это означает что мы точно понимали насколько хорошо обучен тот или иной сотруник, в какой именно части производственной цепи есть проблемы.

Показатели менеджера собирались в отчёт руководительский который включал в себя показатели по группе, они так же имели разные временные разрезы, этих показателей было меньше (18) они были предназначены для руководителя направления продаж, который мог регулировать уже стратегические задачи,0 такие как новые стратегии продаж, запрос увеличения кол-во трафика, получал возможность регулировать работу группы через непосредственного руководителя этой самой группы, принимать решения по увольнению кадров, замене на более способных новичков, цель планирования была точечная корректировка руководительского состава.

Руководитель направления продаж в свою очередь собирал показатели для ген. директора в своём отчёте аккумулирую отчёты руководителей и вытягивая из них ключевые цифры. которые так же обсуждались высшим руководством и принимались важные решения стратегического масштаба.

Это только части от общего планирования которое мы проводили, помимо этого у нас был разработан отдел контроля качества который так же собирал статистику на основе которой мы улучшали скрипт и наказывали тех, кто в разговоре не проговаривал ключевые свойства продукта или же не имел целостной структуры разговора и тд.

Так же была отчётность финансовая на которой мы собирали статистику по приходам и расходам и каждую статью мы ввели в статистику, суммировали, смотрели в разных разрезах, ввели прогнозирование, поэтому могли сокращать расходы и очень значительно повышать чистую прибыль в компании

Вся система отчёности мы вели в гугл таблицах, но поэтапно мы переводили систему в Power BI которую разрабатывали в течении длительного периода.

(наказания и Поощрения): было понятно что выйдя на рынок с таким продуктом стандартный подход к созданию онлайн школы сработает, но будет тенью на фоне великолепного продукта, поэтому важно было создать команду энтузиастов и создать для них фон где можно было творить и открыто предлагать интересные идеи для реализации, получать поощрения за качественно выполненную работу, быть замотивированным

Я поощряли за удачные идеи инициаторов, представляли инициатора идеи всему коллективу, благодарили и пиарили его, так же предлагали отпускные дни или финансовое вознаграждение в зависимости от потребности конкретного человек. Это были мелочи, но мы очень активно развивали ценность конкретной личности в нашей компании что в тем или иным образом помогало нам создать благоприятный эмоциональный фон и конечно же развивать компанию

Помимо этого мы наказывали сотрудников. Самодеятельность в этом поле у нас наказывалась куда больнее чем регламентированные наказания, так руководитель который по своей прихоти уволил менеджера, будет сам немедленно уволен. ведь по регламенту, каждое увольнение согласовывается с директором и происходит, только если за определённый период менеджер по продажам не дотягивает до минимальных показателей эффективности, что в свою очередь регламентировано и согласованно с самим менеджером.

Интересными примером такого подхода компании можно выделить:

Штатный психолог которая сократила объём возвратов от клиентов на 70% причиной тому стали девушки клиентки которые подвержены осуждению близких за своё решение купить курс прямо в звонке не посоветовавшись с семьёй или муж который рез ко против, или личные блоки. Таким незамысловатым образом мы экономили до 200 000 т.р рублей в неделю на возвратах, делая клиенток уверенным, счастливыми и с закрытым вопросом о целесообразности покупки курса Мастер Маникюра.

Так же например контроль качества который отслеживал выполнение регламентов и имел очень обширный оценочный лист по продажам. Что позволяло нам стабильно дорабатывать и улучшать скрипт. Яркий пример тому была низкая конверсия этапа продажи в разговоре с клиентом, по оценкам отдела качества мы поняли что проблема была не в отработке возражении или самому офферу, а именно технической части на этапе оформления кредита. В итоге проработав скрипт, обучив менеджеров, мы получили 95% клиентов которые полностью проходили этап оформления кредита, вместо 70% которые были до этого. Среди них были клиенты которые считали что их пытались обмануть, что они не готовы технически, не помнят паспортные данные и в последствии больше не выходившие на связь. Таким образом оценка в контроле качества помогла нам скорректировать скрипт и увеличить на 25% прохождение этапа заключения сделки.