Создание видения вашей компании (Джеймс К. Коллинз и Джерри И. Поррас)
Первоначально опубликовано в сентябре 1996 г.
Джеймс К. Коллинз и Джерри И. Поррас
КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ НАСЛАЖДАЮТСЯ ДОЛГОВЕЧНЫМ успехом, имеют основные ценности и основную цель, которые остаются неизменными, в то время как их бизнес-стратегии и практики бесконечно адаптируются к меняющемуся миру. Динамика сохранения ядра при стимулировании прогресса является причиной того, что такие компании, как Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola и Nordstrom, стали элитными институтами, способными обновляться и достигать превосходных долгосрочных результатов. срок исполнения. Сотрудники Hewlett-Packard давно знают, что радикальные изменения в методах работы, культурных нормах и бизнес-стратегиях не означают утраты духа HP Way — основных принципов компании. Johnson & Johnson постоянно подвергает сомнению свою структуру и модернизирует свои процессы, сохраняя при этом идеалы, воплощенные в ее кредо. В 1996 году 3M продала несколько своих крупных зрелых предприятий (резкий шаг, который удивил деловую прессу), чтобы переориентироваться на свою непреходящую основную цель — инновационное решение нерешенных проблем. Мы изучали подобные компании в нашем исследовании « Построенные навечно: успешные привычки дальновидных компаний» и обнаружили, что с 1925 года они превзошли общий фондовый рынок в 12 раз.
По-настоящему великие компании понимают разницу между тем, что никогда не должно меняться, и тем, что должно быть открыто для изменений, между тем, что действительно священно, и тем, что нет. Эта редкая способность управлять преемственностью и изменениями, требующая сознательной дисциплины, тесно связана со способностью развивать видение. Видение дает указания относительно того, какое ядро следует сохранить и к какому будущему стимулировать прогресс. Но видение стало одним из наиболее часто используемых и наименее понятных слов в языке, вызывая у разных людей разные образы: глубоко укоренившихся ценностей, выдающихся достижений, социальных связей, воодушевляющих целей, мотивирующих сил или смысла существования. Мы рекомендуем концептуальную основу для определения видения, добавляем ясность и строгость расплывчатым и нечетким понятиям, вращающимся вокруг этого модного термина, и даем практические рекомендации по формулированию последовательного видения внутри организации. Это нормативная база, основанная на шестилетних исследованиях, усовершенствованная и проверенная в ходе нашей постоянной работы с руководителями самых разных организаций по всему миру.
Хорошо продуманное видение состоит из двух основных компонентов: основной идеологии и предполагаемого будущего. Основная идеология, инь в нашей схеме, определяет, за что мы выступаем и почему мы существуем. Инь неизменен и дополняет Ян, предполагаемое будущее. Предполагаемое будущее — это то, чем мы стремимся стать, чего мы стремимся достичь, что-то, для достижения которого потребуются значительные изменения и прогресс.
Основная идеология
Основная идеология определяет устойчивый характер организации — последовательную идентичность, которая выходит за рамки жизненного цикла продукта или рынка, технологических прорывов, увлечений менеджмента и отдельных лидеров. Фактически, самый продолжительный и значительный вклад тех, кто создает дальновидные компании, — это основная идеология. Как сказал Билл Хьюлетт о своем давнем друге и деловом партнере Дэвиде Паккарде после недавней смерти Паккарда: «Что касается компании, то величайшим, что он оставил после себя, был этический кодекс, известный как «Путь HP». Основная идеология HP, которой руководствуется компания с момента ее основания более 50 лет назад, включает в себя глубокое уважение к личности, приверженность доступному качеству и надежности, приверженность общественной ответственности ( сам Паккард завещал свою компанию Hewlett-Packard стоимостью 4,3 миллиарда долларов). акции в благотворительный фонд) и мнение, что компания существует для того, чтобы вносить технический вклад в развитие и благосостояние человечества. Создатели компаний, такие как Дэвид Паккард, Масару Ибука из Sony, Джордж Мерк из Merck, Уильям Макнайт из 3M и Пол Гэлвин из Motorola, понимали, что важнее знать, кто вы, чем то, куда вы идете, потому что то, куда вы идете, будет зависеть от вас. меняйтесь, как меняется мир вокруг вас. Лидеры умирают, продукты устаревают, рынки меняются, появляются новые технологии, увлечения в области менеджмента приходят и уходят, но основная идеология великой компании остается источником руководства и вдохновения.
Hewlett Packard. 3М. Сони. Компании с исключительно прочными концепциями, «созданными на века». Что отличает их взгляды от большинства других, от этой пустой путаницы, которая пересматривается с каждым новым деловым причудом, но никогда не вызывает ничего, кроме зевоты? У устойчивых компаний есть четкие планы относительно того, как они будут двигаться в неопределенное будущее. Но они одинаково ясно понимают, как они будут оставаться стойкими, какие ценности и цели они всегда будут отстаивать. В статье Harvard Business Review описываются два компонента любого долгосрочного видения: основная идеология и предполагаемое будущее .
Основная идеология обеспечивает клей, который скрепляет организацию по мере ее роста, децентрализации, диверсификации, глобального расширения и развития многообразия рабочих мест. Думайте об этом как об аналоге принципов иудаизма, которые веками объединяли еврейский народ без родины, даже когда он распространился по диаспоре. Или подумайте об истинах, которые считаются самоочевидными в Декларации независимости, или о непреходящих идеалах и принципах научного сообщества, которые объединяют ученых всех национальностей ради общей цели развития человеческих знаний. Любое эффективное видение должно воплощать основную идеологию организации, которая, в свою очередь, состоит из двух отдельных частей: основные ценности, система руководящих принципов и постулатов; и основная цель, самая фундаментальная причина существования организации.
Практика и стратегия компании должны постоянно меняться; его основная идеология не должна этого делать. Основная идеология определяет вневременной характер компании. Это клей, который скрепляет предприятие, даже когда все остальное под угрозой. Основная идеология — это то, что вы обнаруживаете , заглянув внутрь. Это невозможно изобрести, а тем более подделать.
Основная идеология состоит из двух частей:
1. Основные ценности — это несколько руководящих принципов, которыми руководствуется компания. Они не требуют внешнего обоснования. Например, основные ценности Disney, такие как воображение и здоровье, проистекают из убеждения основателя компании в том, что их следует развивать ради самих себя, а не просто для того, чтобы извлечь выгоду из деловых возможностей. Вместо того, чтобы менять свои основные ценности, великая компания будет менять свои рынки — искать новых клиентов — чтобы оставаться верной своим основным ценностям.
2. Основная цель – это самая фундаментальная причина существования организации. Его не следует путать с текущими линейками продуктов или сегментами клиентов компании. Скорее, оно отражает идеалистическую мотивацию людей выполнять работу компании. Основная цель Диснея — сделать людей счастливыми, а не строить тематические парки и снимать мультфильмы.
Воображаемое будущее, второй компонент эффективного видения, состоит из двух элементов:
1. Большие, сложные, смелые цели (БИХАГи) — это амбициозные планы, которые придают импульс всей организации. Обычно для их завершения требуется от 10 до 30 лет работы.
2. Яркие описания рисуют картину того, каково будет достичь БИХАГов. Они делают цели яркими, привлекательными и осязаемыми.
Пример: В 1950-х годах целью Sony было «стать компанией, наиболее известной благодаря изменению во всем мире имиджа японской продукции с низким качеством». Он сделал этот БИХАГ ярким, добавив: «Через пятьдесят лет наш бренд будет так же известен, как любой другой в мире. . . и будет означать инновации и качество. . . . «Сделано в Японии» будет означать что-то хорошее, а не что-то дрянное».
Не путайте основную идеологию вашей компании с ее предполагаемым будущим, в частности, не путайте БИХАГ с основной целью. БИХАГ — это четко сформулированная цель, достижимая в течение 10–30 лет. Но ваша основная цель никогда не будет достигнута.
Главные ценности
Основные ценности — это основные и непреходящие принципы организации. Небольшой набор вечных руководящих принципов, основные ценности не требуют внешнего обоснования; они имеют внутреннюю ценность и важность для сотрудников организации. Основные ценности компании Walt Disney, такие как воображение и здоровье, проистекают не из требований рынка, а из внутреннего убеждения основателя, что воображение и здоровье следует развивать ради них самих. Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл привили в культуре P&G акцент на совершенстве продукции не просто как стратегию достижения успеха, а как почти религиозный принцип. И эта ценность передается сотрудниками P&G на протяжении более 15 десятилетий. Обслуживание клиентов, вплоть до угодливости, — это образ жизни Nordstrom, уходящий своими корнями в 1901 год, за восемь десятилетий до того, как программы обслуживания клиентов стали модными. Для Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда уважение к личности было прежде всего глубокой личной ценностью; они не взяли это из книги и не услышали от гуру менеджмента. А Ральф С. Ларсен, генеральный директор Johnson & Johnson, формулирует это так: «Основные ценности, воплощенные в нашем кредо, могут быть конкурентным преимуществом, но они у нас есть не поэтому . Они у нас есть, потому что они определяют для нас то, за что мы выступаем, и мы будем их придерживаться, даже если в определенных ситуациях они станут конкурентным преимуществом ».
Дело в том, что великая компания сама решает, какие ценности она считает основными, в значительной степени независимо от текущей среды, требований конкуренции или причуд руководства. Таким образом, очевидно, что не существует универсально правильного набора основных ценностей. Компании не обязательно иметь своей основной ценностью обслуживание клиентов (нет у Sony), уважение к личности (нет у Disney), качество (нет у Wal-Mart Stores), ориентацию на рынок (нет у HP) или командную работу. (Нордстрем этого не делает). Компания может иметь методы работы и бизнес-стратегии, основанные на этих качествах, но не иметь их в основе своего существования. Более того, великим компаниям не обязательно иметь приятные или гуманистические основные ценности, хотя многие из них имеют. Ключевым моментом является не то , какие основные ценности имеет организация, а то, что у нее вообще есть основные ценности.
Компании, как правило, имеют лишь несколько основных ценностей, обычно от трех до пяти. Фактически мы обнаружили, что ни одна из перспективных компаний, которые мы изучали в нашей книге, не имела более пяти компаний: у большинства было всего три или четыре. И действительно, нам следует этого ожидать. Лишь немногие ценности могут быть по-настоящему основополагающими , то есть настолько фундаментальными и глубоко укоренившимися, что они будут меняться редко, если вообще когда-либо.
Чтобы определить основные ценности вашей организации, постарайтесь с неустанной честностью определить, какие ценности действительно являются центральными. Если вы сформулируете больше пяти или шести, скорее всего, вы путаете основные ценности (которые не меняются) с операционной практикой, бизнес-стратегиями или культурными нормами (которые должны быть открыты для изменения). Помните, ценности должны выдержать испытание временем. После того, как вы составили предварительный список основных ценностей, спросите о каждой из них: если бы обстоятельства изменились и наказали бы нас за соблюдение этой основной ценности, сохранили бы мы ее? Если вы не можете честно ответить «да», значит, ценность не является основной и ее следует исключить из рассмотрения.
Одна высокотехнологичная компания задалась вопросом, стоит ли ей включать качество в список своих основных ценностей. Генеральный директор спросил: «Предположим, через десять лет качество не будет иметь большого значения на наших рынках. Предположим, единственное, что имеет значение, — это скорость и мощность, а не качество. Хотим ли мы по-прежнему включить качество в список наших основных ценностей?» Члены управленческой команды переглянулись и, наконец, сказали «нет». Качество осталось в стратегии компании, а программы повышения качества остались в силе как механизм стимулирования прогресса; но качество не вошло в список основных ценностей.
Та же группа руководителей затем боролась за то, чтобы передовые инновации стали основной ценностью. Генеральный директор спросил: «Сохраним ли мы инновации в списке в качестве основной ценности, независимо от того, как изменится мир вокруг нас?» На этот раз руководство дало решительное «да». Взгляд менеджеров можно резюмировать следующим образом: «Мы всегда хотим внедрять передовые инновации. Вот кто мы. Это действительно важно для нас и всегда будет таковым. Не важно что. И если наши нынешние рынки этого не ценят, мы найдем рынки, которые это ценят». Передовые инновации вошли в этот список и останутся там. Компания не должна менять свои основные ценности в ответ на изменения рынка; скорее, ему следует при необходимости изменить рынки, чтобы оставаться верным своим основным ценностям.
Кто должен участвовать в формулировании основных ценностей, зависит от размера, возраста и географического расположения компании, но во многих ситуациях мы рекомендуем то, что мы называем Mars Group . Это работает следующим образом: представьте, что вас попросили воссоздать самые лучшие атрибуты вашей организации на другой планете, но у вас есть места на ракетном корабле только для пяти-семи человек. Кого вам следует отправить? Скорее всего, вы выберете людей, которые интуитивно понимают ваши основные ценности, имеют самый высокий уровень доверия со стороны коллег и самый высокий уровень компетентности. Мы часто просим людей, собравшихся вместе для работы над основными ценностями, назначить группу Марса из пяти-семи человек (не обязательно всех из собравшейся группы). В конечном итоге они неизменно выбирают наиболее заслуживающих доверия представителей, которые отлично справляются с формулированием основных ценностей именно потому, что они являются образцами этих ценностей — репрезентативной частью генетического кода компании.
Даже глобальные организации, состоящие из людей самых разных культур, могут определить набор общих основных ценностей. Секрет в том, чтобы работать от человека к организации. Людям, участвующим в формулировании основных ценностей, необходимо ответить на несколько вопросов: Какие основные ценности вы лично привносите в свою работу? (Они должны быть настолько фундаментальными, чтобы вы придерживались их независимо от того, были ли они вознаграждены или нет.) Какие основные ценности вы бы сказали своим детям, которых вы придерживаетесь на работе и которых, как вы надеетесь, они будут придерживаться, когда станут трудящимися взрослыми? Если бы вы проснулись завтра утром с достаточным количеством денег, чтобы выйти на пенсию до конца своей жизни, продолжили бы вы жить этими основными ценностями? Можете ли вы представить себе, что через 100 лет они будут для вас такими же актуальными, как и сегодня? Хотели бы вы сохранить эти основные ценности, даже если в какой-то момент одна или несколько из них станут вашим конкурентным преимуществом ? Если бы завтра вам пришлось основать новую организацию, занимающуюся другой сферой деятельности, какие основные ценности вы бы вложили в новую организацию, независимо от ее отрасли? Последние три вопроса особенно важны, поскольку они проводят решающее различие между непреходящими основными ценностями, которые не должны меняться, и практиками и стратегиями, которые должны постоянно меняться.
Основные ценности — основные принципы компании
• Корпоративная социальная ответственность
• Безоговорочное превосходство во всех аспектах деятельности компании.
• Научно-обоснованные инновации
• Прибыль, но прибыль от работы, приносящей пользу человечеству
• Обслуживание клиента превыше всего
• Тяжелая работа и индивидуальная продуктивность
• Никогда не быть удовлетворенным
• Отличная репутация; быть частью чего-то особенного
• Победа — победа над другими в хорошем бою.
• Поощрение индивидуальной инициативы
• Возможности, основанные на заслугах; никто ни на что не имеет права
• Упорный труд и постоянное самосовершенствование
• Повышение японской культуры и национального статуса.
• Быть пионером, а не следовать за другими; делаю невозможное
• Поощрение индивидуальных способностей и творчества.
• Воспитание и пропаганда «полезных американских ценностей»
• Творчество, мечты и воображение
• Фанатичное внимание к последовательности и деталям.
• Сохранение и контроль волшебства Диснея.
Основная цель
Основная цель, вторая часть основной идеологии, — это смысл существования организации. Эффективная цель отражает идеалистическую мотивацию людей к выполнению работы компании. Оно не просто описывает результаты деятельности организации или целевых потребителей; оно отражает душу организации. Цель, как показано в речи Дэвида Паккарда, произнесенной перед сотрудниками HP в 1960 году, затрагивает более глубокие причины существования организации, выходящие за рамки простого зарабатывания денег. Паккард сказал:
Я хочу обсудить, почему компания вообще существует. Другими словами, почему мы здесь? Я думаю, что многие люди ошибочно полагают, что компания существует просто для того, чтобы зарабатывать деньги. Хотя это важный результат существования компании, мы должны пойти глубже и найти настоящие причины нашего существования. Исследуя это, мы неизбежно приходим к выводу, что группа людей собирается вместе и существует как институт, который мы называем компанией, поэтому они способны коллективно совершить что-то, чего они не смогли бы выполнить по отдельности — они вносят вклад в общество . фраза, которая звучит банально, но имеет фундаментальное значение. . . Вы можете оглянуться вокруг [в общем мире бизнеса и] увидеть людей, которых интересуют деньги и ничего больше, но основные побуждения проистекают в основном из желания делать что-то другое: производить продукт, предоставлять услугу – вообще делать нечто, имеющее ценность. 1
Цель (которая должна длиться не менее 100 лет) не следует путать с конкретными целями или бизнес-стратегиями (которые должны меняться много раз за 100 лет). Хотя вы можете достичь цели или реализовать стратегию, вы не можете достичь цели; это как путеводная звезда на горизонте: ее вечно преследуют, но так и не достигают. И все же, хотя сама цель не меняется, она вдохновляет на перемены. Сам факт того, что цель никогда не может быть полностью реализована, означает, что организация никогда не перестанет стимулировать изменения и прогресс.
Определяя цель, некоторые компании допускают ошибку, просто описывая свои текущие линейки продуктов или сегменты клиентов. Мы не считаем, что следующее заявление отражает эффективную цель: «Мы существуем для выполнения нашего государственного устава и участия на вторичном ипотечном рынке путем упаковки ипотечных кредитов в инвестиционные ценные бумаги». Заявление носит лишь описательный характер. Гораздо более эффективным заявлением о целях было бы заявление руководителей Федеральной национальной ипотечной ассоциации Fannie Mae: «Укрепить социальную структуру путем постоянной демократизации домовладения». Вторичный ипотечный рынок в том виде, в котором мы его знаем, может даже не существовать через 100 лет, но укрепление социальной структуры за счет постоянной демократизации домовладения может стать постоянной целью, независимо от того, насколько сильно изменится мир. Руководствуясь этой целью, Fannie Mae запустила в начале 1990-х годов ряд смелых инициатив, включая программу разработки новых систем, позволяющих снизить затраты на андеррайтинг ипотечных кредитов на 40% за пять лет; программы по устранению дискриминации в процессе кредитования (подкрепленные 5 миллиардами долларов на эксперименты по андеррайтингу); и смелая цель предоставить к 2000 году 1 триллион долларов, предназначенный для 10 миллионов семей, которые традиционно были лишены права собственности на жилье – меньшинств, иммигрантов и групп с низкими доходами.
Точно так же 3М определяет свою цель не с точки зрения клеев и абразивов, а как постоянный поиск инновационного решения нерешенных проблем — цель, которая всегда ведет 3М в новые области. Цель McKinsey & Company — не консультировать по вопросам управления, а помогать корпорациям и правительствам добиться большего успеха: через 100 лет это может включать в себя и другие методы, помимо консалтинга. Hewlett-Packard существует не для того, чтобы производить электронное контрольно-измерительное оборудование, а для того, чтобы вносить технический вклад, улучшающий жизнь людей – цель, которая увела компанию далеко от ее истоков, связанных с электронными приборами. Представьте себе, если бы Уолт Дисней поставил цель своей компании создавать мультфильмы, а не делать людей счастливыми; у нас, вероятно, не было бы Микки Мауса, Диснейленда, Центра EPCOT или хоккейной команды Anaheim Mighty Ducks.
Один из мощных методов достижения цели – это « пять почему» . Начните с описательного утверждения: «Мы производим X-продукты или мы предоставляем X-услуги», а затем спросите: «Почему это важно?» в пять раз. После нескольких вопросов «почему» вы обнаружите, что приступили к фундаментальной цели организации.
Мы использовали этот метод, чтобы углубить и обогатить дискуссию о цели, когда работали с одной компанией, занимающейся исследованием рынка. Руководители сначала встретились на несколько часов и сформулировали следующую формулировку целей своей организации: Предоставить наилучшие доступные данные по исследованию рынка. Затем мы задали следующий вопрос: почему важно предоставлять самые достоверные данные исследований рынка? После некоторого обсуждения руководители ответили так, что это отражало более глубокое понимание цели их организации: предоставлять наилучшие доступные данные исследования рынка, чтобы наши клиенты понимали свои рынки лучше, чем они могли бы в противном случае. Дальнейшее обсуждение позволило членам команды осознать, что их чувство собственного достоинства возникло не только благодаря тому, что они помогли клиентам лучше понять их рынки, но и от того, что они внесли свой вклад в успех своих клиентов. Этот самоанализ в конечном итоге привел компанию к определению своей цели: способствовать успеху наших клиентов, помогая им понять свои рынки. Помня об этой цели, компания теперь основывает свои решения по продукту не на вопросе, будет ли он продаваться? но с вопросом: внесет ли это вклад в успех наших клиентов?
Основная цель — причина существования компании
3M: Решать нерешённые проблемы инновационным путём
Cargill: улучшить уровень жизни во всем мире
Fannie Mae: Укрепить социальную структуру путем постоянной демократизации домовладения
Hewlett-Packard: Вносить технический вклад в развитие и благосостояние человечества.
Lost Arrow Corporation: Быть образцом для подражания и инструментом социальных перемен
Тихоокеанские театры: предоставить людям место для процветания и развития сообщества.
Mary Kay Cosmetics: Дать безграничные возможности женщинам
McKinsey & Company: Помочь ведущим корпорациям и правительствам стать более успешными
Merck: Чтобы сохранить и улучшить человеческую жизнь
Nike: испытать эмоции соревнования, победы и сокрушения конкурентов.
Sony: испытать радость от развития и применения технологий на благо общества.
Telecare Corporation: Помочь людям с психическими расстройствами полностью реализовать свой потенциал
Wal-Mart: дать простым людям возможность покупать то же, что и богатые люди
Уолт Дисней: Делать людей счастливыми
«Пять «почему»» могут помочь компаниям в любой отрасли построить свою работу более осмысленно. Компания, производящая асфальт и гравий, могла бы начать со слов: «Мы производим продукцию из гравия и асфальта». После нескольких размышлений можно прийти к выводу, что производство асфальта и гравия важно, потому что качество инфраструктуры играет жизненно важную роль в безопасности и комфорте людей ; потому что езда по ямкам раздражает и опасна; потому что Боинги 747 не могут безопасно приземлиться на взлетно-посадочные полосы, построенные с плохим качеством изготовления или с плохим бетоном; потому что здания из некачественных материалов со временем ослабевают и разрушаются при землетрясениях. Из такого самоанализа может возникнуть такая цель: сделать жизнь людей лучше за счет улучшения качества искусственных сооружений. Следуя этой цели, компания Granite Rock Company из Уотсонвилля, штат Калифорния, получила Национальную премию качества Малкольма Болдриджа — нелегкий подвиг для небольшого каменного карьера и компании по производству асфальта. И Granite Rock стала одной из самых прогрессивных и интересных компаний, с которыми мы когда-либо сталкивались в любой отрасли.
Обратите внимание, что ни одна из основных целей не попадает в категорию «максимизация благосостояния акционеров». Основная роль основной цели – направлять и вдохновлять. Максимизация благосостояния акционеров не вдохновляет людей на всех уровнях организации и не дает практически никаких указаний. Максимизация благосостояния акционеров — стандартная готовая цель для тех организаций, которые еще не определили свою истинную основную цель. Это замена, причем слабая.
Когда люди в великих организациях говорят о своих достижениях, они очень мало говорят о прибыли на акцию. Сотрудники Motorola говорят о впечатляющих улучшениях качества и влиянии продуктов, которые они создают, на мир. Сотрудники Hewlett-Packard рассказывают о своем техническом вкладе на рынок. Сотрудники Nordstrom говорят о героическом обслуживании клиентов и выдающейся индивидуальной работе звездных продавцов. Когда инженер Boeing говорит о запуске нового захватывающего и революционного самолета, она не говорит: «Я вложила в этот проект все свое сердце и душу, потому что он добавит 37 центов к нашей прибыли на акцию».
Один из способов достичь цели, выходящей за рамки простого максимизации благосостояния акционеров, — это сыграть в игру «Случайный корпоративный серийный убийца». Это работает следующим образом: предположим, что вы можете продать компанию кому-то, кто заплатит цену, которую все внутри и за пределами компании считают более чем справедливой (даже с очень щедрым набором предположений об ожидаемых будущих денежных потоках компании). Предположим далее, что этот покупатель гарантирует стабильную занятость для всех сотрудников с одинаковой заработной платой после покупки, но без гарантии, что эти рабочие места будут находиться в одной и той же отрасли. Наконец, предположим, что покупатель планирует уничтожить компанию после покупки: ее продукты или услуги будут прекращены, ее деятельность будет остановлена, ее торговые марки будут навсегда отложены и так далее. Компания совершенно и полностью прекратила бы свое существование. Вы бы приняли предложение? Почему или почему нет? Что будет потеряно, если компания прекратит свое существование? Почему важно, чтобы компания продолжала существовать? Мы обнаружили, что это упражнение очень эффективно помогает практичным, финансово ориентированным руководителям задуматься о более глубоких причинах существования своей организации.
Другой подход состоит в том, чтобы спросить каждого члена Mars Group: «Как мы можем сформулировать цель этой организации так, чтобы, если вы проснетесь завтра утром с достаточным количеством денег в банке для выхода на пенсию, вы, тем не менее, продолжите здесь работать?» Какая более глубокая цель побудила бы вас продолжать посвящать свою драгоценную творческую энергию усилиям этой компании?
Вступая в XXI век, компаниям необходимо будет использовать всю творческую энергию и талант своих сотрудников. Но почему люди должны давать полную меру? Как отметил Питер Друкер, самые лучшие и преданные своему делу люди в конечном итоге являются волонтерами, поскольку у них есть возможность заняться чем-то другим в своей жизни. Столкнувшись со все более мобильным обществом, цинизмом в отношении корпоративной жизни и расширяющимся предпринимательским сегментом экономики, компаниям как никогда необходимо иметь четкое понимание своей цели, чтобы сделать работу значимой и тем самым привлекать, мотивировать и удерживать выдающихся людей. .
Открытие основной идеологии
Вы не создаете и не устанавливаете основную идеологию. Вы обнаруживаете основную идеологию. Вы не сделаете этого вывода, глядя на внешнюю среду. Это понимаешь, заглянув внутрь. Идеология должна быть аутентичной. Вы не можете это подделать. Открытие основной идеологии — это не интеллектуальное упражнение. Не спрашивайте: каких основных ценностей нам следует придерживаться? Вместо этого спросите: каких основных ценностей мы искренне и страстно придерживаемся? Не следует путать ценности, которые, по вашему мнению, организация должна иметь (но не имеет) с подлинными основными ценностями. Поступая так, мы создали бы цинизм во всей организации. («Кого они пытаются обмануть? Мы все знаем, что это не является здесь основной ценностью!») Устремления более уместны как часть вашего воображаемого будущего или как часть вашей стратегии, а не как часть основной идеологии. Однако подлинные основные ценности, которые со временем ослабели, можно считать законной частью основной идеологии, если вы признаете перед организацией, что вам придется усердно работать, чтобы их возродить.
Также помните, что роль основной идеологии – направлять и вдохновлять, а не дифференцировать. Две компании могут иметь одинаковые основные ценности или цели. Многие компании могли бы иметь цель внести технический вклад, но лишь немногие живут в ней так страстно, как Hewlett-Packard. Многие компании могли бы иметь целью сохранить и улучшить человеческую жизнь, но лишь немногие придерживаются этой цели так глубоко, как Merck. Многие компании могут иметь основную ценность героического обслуживания клиентов, но лишь немногие создают такую интенсивную культуру вокруг этой ценности, как Nordstrom. Многие компании могут иметь основную ценность инноваций, но лишь немногие создают мощные механизмы согласования, которые стимулируют инновации, которые мы видим в 3M. Аутентичность, дисциплина и последовательность, с которой воплощается в жизнь идеология, а не содержание идеологии, отличают дальновидные компании от остальных компаний.
Основная идеология должна быть значимой и вдохновляющей только для людей внутри организации; это не должно быть интересно для посторонних. Почему нет? Потому что именно люди внутри организации должны придерживаться организационной идеологии в долгосрочной перспективе. Основная идеология также может играть роль в определении того, кто внутри , а кто нет. Ясная и четко сформулированная идеология привлекает в компанию людей, чьи личные ценности совместимы с основными ценностями компании; и наоборот, оно отталкивает тех, чьи личные ценности несовместимы. Вы не можете навязывать людям новые основные ценности или цели. Люди также не могут поверить в основные ценности и цели. Руководители часто спрашивают: «Как нам заставить людей разделять нашу основную идеологию?» Вы не знаете. Вы не можете. Вместо этого найдите людей, которые предрасположены разделять ваши основные ценности и цели; привлечь и удержать этих людей; и позвольте тем, кто не разделяет ваши основные ценности, уйти в другое место. Действительно, сам процесс формулирования основной идеологии может заставить некоторых людей уйти, когда они поймут, что лично они несовместимы с ядром организации. Приветствуйте этот результат. Конечно, желательно сохранить в рамках основной идеологии разнообразие людей и точек зрения. Люди, которые разделяют одни и те же основные ценности и цели, не обязательно думают и выглядят одинаково.
Не путайте саму основную идеологию с утверждениями базовой идеологии. Компания может иметь очень сильную основную идеологию без официального заявления. Например, компания Nike (насколько нам известно) официально не сформулировала свою основную цель. Тем не менее, по нашим наблюдениям, у Nike есть мощная основная цель, которая пронизывает всю организацию: испытывать эмоции соревнования, победы и сокрушения конкурентов. Кампус Nike больше похож на храм духа соперничества, чем на корпоративный офисный комплекс. Гигантские фотографии героев Nike украшают стены, бронзовые таблички со спортсменами Nike висят вдоль Аллеи славы Nike, статуи спортсменов Nike стоят вдоль беговой дорожки, опоясывающей кампус, а здания чтят таких чемпионов, как олимпийский марафонец Джоан Бенуа, суперзвезда баскетбола Майкл Джордан и профессиональный теннисист Джон Макинрой. Люди Nike, которые не чувствуют стимулирования духа соперничества и стремления к свирепости, просто не задерживаются долго в этой культуре. Даже название компании отражает дух конкуренции: Ника — греческая богиня победы. Таким образом, хотя компания Nike официально не сформулировала свою цель, она явно имеет решающую цель.
Поэтому определение основных ценностей и целей не является упражнением в словесном мастерстве. Действительно, со временем организация будет генерировать множество утверждений для описания основной идеологии. В архивах Hewlett-Packard мы нашли более полудюжины различных версий «Пути HP», разработанных Дэвидом Паккардом между 1956 и 1972 годами. Во всех версиях утверждались одни и те же принципы, но используемые слова различались в зависимости от эпохи и обстоятельств. Точно так же основная идеология Sony формулировалась по-разному на протяжении истории компании. При ее основании Масару Ибука описал два ключевых элемента идеологии Sony: «Мы будем приветствовать технические трудности и сосредоточимся на очень сложных технических продуктах, которые принесут большую пользу обществу, независимо от их количества; мы будем уделять основное внимание способностям, работоспособности и личному характеру, чтобы каждый человек мог показать свои лучшие способности и навыки». 2 Четыре десятилетия спустя эта же концепция появилась в заявлении об основной идеологии Sony Pioneer Spirit: «Sony является пионером и никогда не намерена следовать за другими. Благодаря прогрессу Sony хочет служить всему миру. Он всегда будет искателем неизведанного. . . . Sony придерживается принципа уважения и поощрения способностей. . . и всегда старается выявить в человеке лучшее. Это жизненная сила Sony». 3 Те же основные ценности, но разные слова.
Поэтому вам следует сосредоточиться на правильном составлении контента — на передаче сути основных ценностей и целей. Цель не в том, чтобы создать идеальное заявление, а в том, чтобы достичь глубокого понимания основных ценностей и целей вашей организации, которые затем можно выразить множеством способов. Фактически, мы часто предлагаем, чтобы после того, как ядро было определено, менеджеры должны составить свои собственные формулировки основных ценностей и целей, которыми можно поделиться со своими группами.
Наконец, не путайте основную идеологию с концепцией основной компетенции. Основная компетентность — это стратегическая концепция, определяющая возможности вашей организации (то есть то, в чем вы особенно хороши), тогда как основная идеология отражает то, за что вы выступаете и почему вы существуете. Ключевые компетенции должны быть хорошо согласованы с основной идеологией компании и часто укоренены в ней; но это не одно и то же. Например, Sony обладает основной компетенцией в области миниатюризации — сильной стороной, которую можно стратегически применить к широкому спектру продуктов и рынков. Но у него нет базовой идеологии миниатюризации. Возможно, через 100 лет миниатюризация даже не станет частью стратегии Sony, но чтобы оставаться великой компанией, она по-прежнему будет придерживаться тех же основных ценностей, описанных в духе пионера Sony, и той же фундаментальной цели своего существования, а именно — продвигать технологии для пользу широкой публики. В такой дальновидной компании, как Sony, основные компетенции меняются с течением десятилетий, тогда как основная идеология — нет.
Как только вы поймете основную идеологию, вы сможете свободно менять абсолютно все , что не является ее частью. С этого момента всякий раз, когда кто-то говорит, что что-то не должно меняться, потому что «это часть нашей культуры», «мы всегда так поступали» или любое подобное оправдание, упоминайте это простое правило: если это не является ключевым, то это можно изменить. Сильная версия правила гласит: « Если это не является ядром, измените это!» Однако формулирование основной идеологии — это лишь отправная точка. Вы также должны определить, какой прогресс вы хотите стимулировать.
Предполагаемое будущее
Вторым основным компонентом концепции видения является предполагаемое будущее . Он состоит из двух частей: смелая цель на период от 10 до 30 лет плюс яркое описание того, как будет происходить ее достижение. Мы признаем, что фраза «предвиденное будущее» несколько парадоксальна. С одной стороны, оно передает конкретность — нечто видимое, живое, реальное. С другой стороны, оно включает в себя еще нереализованное время – с его мечтами, надеждами и стремлениями.
БИХАГ на уровне видения
В ходе нашего исследования мы обнаружили, что дальновидные компании часто используют смелые миссии — или то, что мы предпочитаем называть БИХАГами (произносится как BEE-hags и сокращение от «Большие, волосатые, смелые цели») — как мощный способ стимулировать прогресс. У всех компаний есть цели. Но есть разница между просто наличием цели и готовностью решить огромную и сложную задачу, например, восхождение на Эверест. Настоящий БИХАГ ясен и убедителен, служит объединяющим центром усилий и действует как катализатор командного духа. У него есть четкая финишная черта, поэтому организация может знать, когда она достигла цели; людям нравится стремиться к финишу. БИХАГ вовлекает людей — он протягивает руку и захватывает их. Это осязаемо, заряжает энергией и очень целенаправленно. Люди понимают это сразу; это требует мало или вообще не требует объяснений. Например, лунная миссия НАСА в 1960-х годах не нуждалась в комитете словесников, который тратил бесконечные часы на то, чтобы превратить цель в многословное, невозможное для запоминания описание миссии. Сама цель была настолько проста для понимания – настолько убедительна сама по себе – что ее можно было произнести 100 разными способами, но при этом ее мог легко понять каждый. Большинство корпоративных заявлений, которые мы видели, мало что делают для стимулирования движения вперед, поскольку они не содержат мощного механизма БИХАГа.
Хотя в организациях может одновременно действовать множество БИХАГов на разных уровнях, видение требует особого типа БИХАГа — БИХАГа уровня видения, который применим ко всей организации и требует от 10 до 30 лет усилий для реализации. Постановка БИХАГа настолько далеко в будущее требует мышления, выходящего за рамки текущих возможностей организации и текущей среды. Действительно, постановка такой цели заставляет команду руководителей действовать дальновидно, а не просто стратегически или тактически. БИХАГ не должен быть беспроигрышным вариантом — вероятность успеха у него будет, возможно, лишь 50–70 %, — но организация должна верить, что она в любом случае сможет достичь цели. БИХАГ должен потребовать невероятных усилий и, возможно, немного удачи. Мы помогли компаниям создать БИХАГ на уровне видения, посоветовав им мыслить в рамках четырех широких категорий: целевые БИХАГи, БИХАГи общего врага, БИХАГи ролевой модели и БИХАГи внутренней трансформации. (См. врезку « Большие, амбициозные и смелые цели помогают долгосрочному видению ».)
Яркое описание
В дополнение к БИХАГам на уровне видения воображаемое будущее нуждается в том, что мы называем ярким описанием, то есть ярком, увлекательном и конкретном описании того, как будет происходить достижение БИХАГа. Думайте об этом как о переводе видения из слов в изображения, о создании образа, который люди могут носить в своей голове. Речь идет о том, чтобы нарисовать картину своими словами. Рисование картин необходимо для того, чтобы БИХАГ на период от 10 до 30 лет стал осязаемым в сознании людей.
Например, Генри Форд воплотил в жизнь цель демократизации автомобиля таким ярким описанием: «Я построю автомобиль для огромного количества людей. . . . Цена на него будет настолько низкой, что ни один человек, получающий хорошую зарплату, не сможет владеть им и наслаждаться со своей семьей часами удовольствия на великих открытых пространствах Бога. . . . Когда я закончу, каждый сможет себе это позволить, и он будет у каждого. Лошади исчезнут с наших дорог, автомобиль станет само собой разумеющимся. . . [и мы] предоставим работу большому количеству мужчин с хорошей заработной платой».
В подразделении поддержки компонентов компании, производящей компьютерную продукцию, работал генеральный менеджер, который смог ярко описать цель стать одним из самых востребованных подразделений компании: «Наши коллеги будут уважать и восхищаться нами. . . . Наши решения будут активно востребованы подразделениями конечного продукта, которые добьются значительных успехов на рынке, во многом благодаря нашему техническому вкладу. . . . Мы будем гордиться собой. . . . Лучшие перспективные люди компании будут стремиться работать в нашем подразделении. . . . Люди будут давать нежелательные отзывы о том, что им нравится то, что они делают. . . . [Наши] люди будут ходить на цыпочках. . . . [Они] будут охотно усердно работать, потому что они этого хотят. . . . И сотрудники, и клиенты будут чувствовать, что наше подразделение внесло позитивный вклад в их жизнь».
Большие, амбициозные и смелые цели способствуют долгосрочному видению
Целевые БИХАГи могут быть количественными или качественными.
• Стать компанией с оборотом в 125 миллиардов долларов к 2000 году (Wal-Mart, 1990).
• Демократизация автомобилей (Ford Motor Company, начало 1900-х годов).
• Стать самой известной компанией, изменившей во всем мире представление о некачественной японской продукции (Sony, начало 1950-х годов).
• Стать самым могущественным, самым эффективным и самым влиятельным мировым финансовым институтом, который когда-либо был (City Bank, предшественник Citicorp, 1915 г.).
• Стать доминирующим игроком на рынке коммерческих самолетов и привести мир в эпоху реактивных самолетов (Boeing, 1950 г.).
БИХАГи общего врага включают в себя мышление Давида против Голиафа.
• Вытеснить RJR как табачную компанию номер один в мире (Philip Morris, 1950-е гг.)
• Раздавить Adidas (Nike, 1960-е гг.)
• Yamaha wo tsubusu! Мы уничтожим Yamaha! (Honda, 1970-е)
Образцовые БИХАГи подходят многообещающим организациям
• Станьте Nike в велосипедной индустрии (Giro Sport Design, 1986).
• Через 20 лет станьте таким же уважаемым, как Hewlett-Packard сегодня (Watkins-Johnson, 1996).
• Станьте Гарвардом Запада (Стэнфордский университет, 1940-е годы).
БИХАГи внутренней трансформации подходят крупным, авторитетным организациям.
• Стать номером один или номером два на каждом рынке, который мы обслуживаем, и произвести революцию в этой компании, объединив сильные стороны большой компании с экономичностью и гибкостью маленькой компании (General Electric Company, 1980-е годы).
• Превратить эту компанию из оборонного подрядчика в лучшую диверсифицированную высокотехнологичную компанию в мире (Роквелл, 1995).
• Превратить это подразделение из малоуважаемого внутреннего поставщика продуктов в одно из самых уважаемых, интересных и востребованных подразделений компании (подразделение поддержки компонентов компании по производству компьютерной продукции, 1989 г.).
В 1930-е годы компания Merck использовала БИХАГ, чтобы превратиться из химического производителя в одну из выдающихся компаний по производству лекарств в мире, обладающую исследовательскими возможностями, способными конкурировать с любым крупным университетом. Описывая это предполагаемое будущее, Джордж Мерк сказал на открытии исследовательского центра Merck в 1933 году: «Мы верим, что исследовательская работа, проводимая с терпением и настойчивостью, принесет промышленности и торговле новую жизнь; и мы верим, что в этой новой лаборатории с предоставленными нами инструментами наука будет развиваться, знания расширяться, а человеческая жизнь приобретет еще большую свободу от страданий и болезней. . . . Мы обещаем всяческую помощь, чтобы это предприятие заслужило нашу веру в него. Пусть ваш свет сияет так, чтобы те, кто ищет Истину, те, кто трудится ради того, чтобы этот мир стал лучшим местом для жизни, чтобы те, кто высоко держит этот факел науки и знаний в эти социальные и экономические темные века, взяли новую смелость и почувствовать поддержку своих рук».
Страсть, эмоции и убежденность являются важными частями яркого описания. Некоторым менеджерам неудобно выражать эмоции по поводу своих мечтаний, но это мотивирует других. Черчилль понимал это, когда описывал БИХАГ, стоявший перед Великобританией в 1940 году. Он не просто сказал: «Бей Гитлера». Он сказал: «Гитлер знает, что ему придется сломить нас на этом острове, иначе он проиграет войну. Если мы сможем противостоять ему, вся Европа может стать свободной, а жизнь мира может переместиться на широкие, залитые солнцем возвышенности. Но если мы потерпим неудачу, весь мир, включая Соединенные Штаты, включая все, что мы знали и о чем заботились, погрузится в пропасть нового Темного Века, который станет еще более зловещим и, возможно, более продолжительным под светом извращенной науки. Поэтому давайте приготовимся к выполнению своих обязанностей и будем вести себя так, чтобы, если Британская империя и ее Содружество просуществуют тысячу лет, люди все равно будут говорить: «Это был их звездный час».
Несколько ключевых моментов
Не путайте основную идеологию и предполагаемое будущее. В частности, не путайте основную цель и БИХАГи. Менеджеры часто заменяют одно другим, смешивая их вместе или не сумев сформулировать оба как отдельные элементы. Основная цель, а не какая-то конкретная цель, является причиной существования организации. БИХАГ – это четко сформулированная цель. Основная цель никогда не может быть достигнута, тогда как БИХАГ достижим через 10–30 лет. Думайте об основной цели как о звезде на горизонте, за которой нужно гоняться вечно; БИХАГ — это гора, на которую нужно подняться. Достигнув вершины, вы переходите к другим горам.
Определение основной идеологии — это процесс открытия, но создание воображаемого будущего — это творческий процесс. Мы обнаруживаем, что руководителям часто бывает очень трудно придумать интересный БИХАГ. Они хотят проанализировать свой путь в будущее. Таким образом, мы обнаружили, что некоторые руководители добиваются большего прогресса, начиная сначала с яркого описания, а затем переходя к БИХАГу. Этот подход предполагает начало с таких вопросов, как: «Мы сидим здесь через 20 лет»; что бы мы хотели увидеть? Как должна выглядеть эта компания? Что должны чувствовать сотрудники? Чего оно должно было достичь? Если кто-то через 20 лет напишет статью об этой компании для крупного делового журнала, что в ней будет сказано? Одна биотехнологическая компания, с которой мы работали, с трудом представляла свое будущее. Один из членов исполнительной команды сказал: «Каждый раз, когда мы придумываем что-то для всей компании, это слишком общее, чтобы вызывать интерес — что-то банальное, например, «прогресс в области биотехнологий во всем мире». Его попросили нарисовать картину компании через 20 лет. В течение многих лет руководители упоминали такие вещи, как «на обложке Business Week как образцовую историю успеха». . . Список десяти самых уважаемых компаний по версии журнала Fortune . . . Лучшие выпускники факультетов науки и бизнеса хотят работать здесь. . . люди в самолетах восторгаются одним из наших продуктов своим соседям. . . 20 лет подряд прибыльного роста. . . предпринимательская культура, породившая полдюжины новых внутренних подразделений. . . гуру менеджмента используют нас как пример превосходного менеджмента и прогрессивного мышления» и так далее. Благодаря этому они смогли поставить перед собой цель стать такими же уважаемыми, как Merck или Johnson & Johnson в области биотехнологий.
Нет смысла анализировать, является ли воображаемое будущее правильным. При создании – а задача заключается в создании будущего, а не в предсказании – правильного ответа быть не может. Создал ли Бетховен правильную Девятую симфонию? Создал ли Шекспир правильного Гамлета ? Мы не можем ответить на эти вопросы; они ерунда. Предполагаемое будущее включает в себя такие важные вопросы, как: «Заставит ли оно нас течь соками?» Находим ли мы это стимулирующим? Стимулирует ли это движение вперед? Заводит ли это людей? Предполагаемое будущее само по себе должно быть настолько захватывающим, что оно будет продолжать поддерживать мотивацию организации, даже если лидеры, ставившие цель, исчезнут. City Bank, предшественник Citicorp, поставил перед собой задачу «стать самым могущественным, самым работоспособным и самым далеко идущим мировым финансовым институтом, который когда-либо был» — цель, которая вызывала волнение среди многих поколений, пока не была достигнута. Точно так же лунная миссия НАСА продолжала воодушевлять людей, даже несмотря на то, что президент Джон Ф. Кеннеди (лидер, связанный с постановкой этой цели) умер за годы до ее завершения.
Для создания эффективного воображаемого будущего требуется определенный уровень необоснованной уверенности и приверженности. Имейте в виду, что БИХАГ – это не просто цель; это Большая, Трудная и Смелая Цель. Неразумно, чтобы небольшой региональный банк ставил перед собой цель стать «самым могущественным, самым работоспособным и самым влиятельным мировым финансовым учреждением, которое когда-либо было», как это сделал City Bank в 1915 году. «Мы демократизируем автомобиль», как сказал Генри Форд. Для Philip Morris, занимавшего шестое место с долей рынка 9% в 1950-е годы, было почти смешно поставить перед собой цель победить Goliath RJ Reynolds Tobacco Company и стать номером один. Со стороны Sony, как небольшого предприятия с ограниченными средствами, вряд ли можно было скромно провозгласить цель изменить имидж некачественной японской продукции во всем мире. Конечно, важна не только смелость цели, но и уровень приверженности ней. Компания Boeing не просто представляла себе будущее, в котором доминируют ее коммерческие самолеты; он сделал ставку на 707, а позже и на 747. Люди Nike не просто говорили об идее сокрушить Adidas; они отправились в крестовый поход, чтобы осуществить мечту. Действительно, воображаемое будущее должно породить некоторый «фактор глотка»: когда до людей доходит, что нужно для достижения цели, должен быть почти слышен глоток.
Но как насчет неспособности реализовать предполагаемое будущее? В ходе нашего исследования мы обнаружили, что дальновидные компании продемонстрировали замечательную способность достигать даже самых смелых целей. Форд действительно демократизировал автомобиль; Citicorp действительно стал самым влиятельным банком в мире; Филип Моррис действительно поднялся с шестого места на первое и обыграл Р. Дж. Рейнольдса во всем мире; Boeing действительно стал доминирующей компанией по производству коммерческих самолетов; и похоже, что Wal-Mart достигнет своей цели в 125 миллиардов долларов даже без Сэма Уолтона. Напротив, компании, участвовавшие в нашем исследовании, часто не достигали своих БИХАГов, если вообще устанавливали их. Разница заключается не в постановке более простых целей: дальновидные компании, как правило, имели еще более смелые амбиции. Разница заключается не в харизматичном, дальновидном лидерстве: дальновидные компании часто достигали своих БИХАГов без таких выдающихся лидеров во главе. Разница также не в лучшей стратегии: дальновидные компании часто реализовывали свои цели скорее посредством органичного процесса «давайте попробуем много вещей и сохраним то, что работает», чем с помощью хорошо продуманных стратегических планов. Скорее, их успех заключается в укреплении силы своей организации как основного способа создания будущего.
Почему компания Merck стала ведущим производителем лекарств в мире? Потому что архитекторы Merck создали лучшую в мире организацию по фармацевтическим исследованиям и разработкам. Почему компания Boeing стала доминирующей компанией по производству коммерческих самолетов в мире? Благодаря превосходной инженерной и маркетинговой организации, которая смогла воплотить в жизнь такие проекты, как Боинг 747. Когда Дэвида Паккарда попросили назвать наиболее важные решения, которые способствовали росту и успеху Hewlett-Packard, он ответил исключительно с точки зрения решений, направленных на укрепление силы организации и ее сотрудников.
Собираем все вместе: Sony в 1950-е годы
• Повышение японской культуры и национального статуса.
• Быть пионером, а не следовать за другими; делаю невозможное
• Поощрение индивидуальных способностей и творчества.
Испытать настоящую радость от инноваций и применения технологий на благо и удовольствие широкой публики.
Станьте компанией, наиболее известной благодаря изменению во всем мире имиджа японской продукции в качестве некачественной продукции.
Мы будем создавать продукты, которые станут распространены по всему миру. . . . Мы будем первой японской компанией, которая выйдет на рынок США и будет распространять свою продукцию напрямую. . . . Мы добьемся успеха благодаря инновациям, в которых американские компании потерпели неудачу, например, транзисторному радиоприемнику. . . . Через пятьдесят лет наш бренд будет так же известен, как любой другой в мире. . . и будет означать инновации и качество, которые могут конкурировать с самыми инновационными компаниями в мире. . . . «Сделано в Японии» будет означать что-то хорошее, а не что-то дрянное.
Наконец, размышляя о воображаемом будущем, остерегайтесь синдрома «мы прибыли» — самодовольной летаргии, которая возникает, когда организация достигла одного БИХАГа и не может заменить его другим. НАСА пострадало от этого синдрома после успешных высадок на Луну. После того, как вы приземлились на Луну, что вы делаете на бис? Форд пострадал от этого синдрома, когда после того, как ему удалось демократизировать автомобильную промышленность, он не смог поставить новую цель равной значимости и дал General Motors возможность прыгнуть вперед в 1930-е годы. Apple Computer пострадала от этого синдрома после достижения цели создания компьютера, которым могли бы пользоваться нетехнические специалисты. Начинающие компании часто страдают от синдрома «Мы прибыли» после выхода на биржу или после достижения стадии, на которой выживание больше не подвергается сомнению. Предполагаемое будущее помогает организации только до тех пор, пока оно еще не достигнуто. Работая с компаниями, мы часто слышим, как руководители говорят: «Здесь уже не так интересно, как раньше; кажется, мы потеряли темп». Обычно такого рода замечания сигнализируют о том, что организация уже поднялась на одну гору и еще не выбрала для восхождения новую.
Многие руководители размышляют над формулировками миссии и видения. К сожалению, большинство этих заявлений оказываются запутанной смесью ценностей, целей, задач, философий, убеждений, стремлений, норм, стратегий, практик и описаний. Обычно это скучный, запутанный, структурно необоснованный поток слов, вызывающий ответ: «Верно, но кого это волнует?» Еще более проблематично то, что эти заявления редко имеют прямую связь с фундаментальной динамикой дальновидных компаний: сохранять ядро и стимулировать прогресс. Эта динамика, а не видение или формулировка миссии, является основным двигателем выживания компаний. Видение просто обеспечивает контекст для воплощения этой динамики в жизнь. Для создания дальновидной компании требуется 1% видения и 99% согласованности действий. Когда у вас превосходная согласованность, посетитель может прилететь из космоса и сделать вывод о вашем видении операций и деятельности компании, даже не читая его на бумаге и не встречаясь ни с одним старшим руководителем.
Создание согласованности может быть вашей самой важной работой. Но первым шагом всегда будет преобразование вашего видения или миссии в эффективный контекст для построения дальновидной компании. Если вы все сделаете правильно, вам не придется делать это снова в течение как минимум десяти лет.
Первоначально опубликовано в сентябре 1996 г.
Примечания
1 . Дэвид Паккард, речь перед учебной группой Hewlett-Packard 8 марта 1960 года; любезно предоставлено архивами Hewlett-Packard.
2 . См. Ник Лайонс, Sony Vision (Нью-Йорк: Crown Publishers, 1976). Мы также использовали перевод нашего японского студента Цунето Икеды.
3 . Акио Морита, Сделано в Японии (Нью-Йорк: EP Dutton, 1986), с. 147.
Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.
Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/