Переосмысление вашей бизнес-модели (Марк В. Джонсон, Клейтон М. Кристенсен и Хеннинг Кагерманн)
Перевод статьи Марк В. Джонсона, Клейтон М. Кристенсена и Хеннинг Кагерманна
Первоначально опубликовано в декабре 2008 г.
Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.
Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/
В 2003 году компания Apple представила iPod в магазине iTunes, что произвело революцию в портативных развлечениях, создало новый рынок и преобразовало компанию. Всего за три года комбинация iPod/iTunes стала продуктом стоимостью почти 10 миллиардов долларов, что составляет почти 50% доходов Apple. Рыночная капитализация Apple резко выросла с примерно $1 млрд в начале 2003 года до более чем $150 млрд к концу 2007 года.
Эта история успеха хорошо известна; менее известно то, что Apple не была первой, кто выпустил на рынок цифровые музыкальные плееры. Компания Diamond Multimedia представила Rio в 1998 году. Другая фирма Best Data представила Cabo 64 в 2000 году. Оба продукта работали хорошо, были портативными и стильными. Так почему же успех добился iPod, а не Rio или Cabo?
Apple поступила гораздо умнее, чем взяла хорошую технологию и обернула ее в роскошный дизайн. Компания взяла хорошую технологию и обернула ее в великолепную бизнес-модель. Настоящая инновация Apple заключалась в том, чтобы сделать загрузку цифровой музыки простой и удобной. Для этого компания создала революционную бизнес-модель, сочетающую оборудование, программное обеспечение и обслуживание. Этот подход работал как знаменитая модель «лезвий и бритвы» Gillette наоборот: Apple, по сути, отдавала «лезвия» (музыку iTunes с низкой прибылью), чтобы зафиксировать покупку «бритвы» (iPod с высокой прибылью). Эта модель по-новому определила ценность и обеспечила потребителю революционное удобство.
Инновации бизнес-моделей изменили целые отрасли и перераспределили миллиарды долларов стоимости. Розничные дискаунтеры, такие как Wal-Mart и Target, вышедшие на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас составляют 75% общей оценки розничного сектора. Бюджетные авиалинии США выросли из незначительного пятна на экране радара до 55% рыночной стоимости всех перевозчиков. Всего 11 из 27 компаний, родившихся за последнюю четверть века и вошедших в список Fortune 500 за последние 10 лет, сделали это благодаря инновациям бизнес-моделей.
Однако истории об инновациях бизнес-моделей от таких хорошо зарекомендовавших себя компаний, как Apple, редки. Анализ основных инноваций в существующих корпорациях за последнее десятилетие показывает, что очень немногие из них были связаны с бизнес-моделями. А недавнее исследование Американской ассоциации менеджмента показало, что не более 10% инвестиций в инновации в глобальных компаниях направлено на разработку новых бизнес-моделей.
Однако все об этом говорят. Опрос, проведенный в 2005 году Economist Intelligence Unit, показал, что более 50% руководителей считают, что инновации бизнес-моделей станут даже более важными для успеха, чем инновации в продуктах или услугах. Опрос руководителей компаний, проведенный IBM в 2008 году, подтвердил эти результаты. Почти все опрошенные руководители сообщили о необходимости адаптировать свои бизнес-модели; более двух третей заявили, что необходимы обширные изменения. И в эти трудные экономические времена некоторые руководители уже обращаются к инновациям бизнес-моделей, чтобы справиться с постоянными изменениями в своей рыночной ситуации.
Таким образом, старшие менеджеры существующих компаний сталкиваются с разочаровывающим вопросом: почему так сложно добиться нового роста, который могут принести инновации бизнес-моделей? Наше исследование выявило две проблемы. Во-первых, это отсутствие определения: было проведено очень мало формальных исследований динамики и процессов развития бизнес-моделей. Во-вторых, лишь немногие компании достаточно хорошо понимают свою существующую бизнес-модель – предпосылки ее развития, ее естественные взаимозависимости, а также ее сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда смогут использовать свой основной бизнес, а когда для успеха потребуется новая бизнес-модель.
Когда Apple представила iPod, она поступила гораздо умнее, чем обернула хорошую технологию в роскошный дизайн. Хорошая технология была заключена в великолепную бизнес-модель . Сочетая в себе аппаратное, программное обеспечение и сервис, эта модель обеспечила революционное удобство для потребителей и рекордную прибыль для Apple.
Хорошие бизнес-модели могут изменить отрасль и обеспечить впечатляющий рост. Тем не менее, многие компании находят инновации в бизнес-моделях трудными. Менеджеры недостаточно хорошо понимают существующую модель, чтобы знать, когда ее необходимо изменить и как.
Чтобы определить, следует ли вашей фирме изменить свою бизнес-модель, Джонсон, Кристенсен и Кагерманн советуют следующие шаги:
1. Сформулируйте, что делает вашу существующую модель успешной. Например, какую проблему клиента он решает? Как это приносит прибыль вашей фирме?
2. Следите за сигналами о том, что ваша модель нуждается в изменении, например, о появлении на горизонте новых сильных конкурентов.
3. Решите, стоит ли затрачивать усилия на переосмысление вашей модели. Ответ положительный, только если новая модель изменит отрасль или рынок.
Решив эти проблемы в десятках компаний, мы обнаружили, что новые бизнес-модели часто кажутся непривлекательными для внутренних и внешних заинтересованных сторон — с самого начала. Чтобы заглянуть за границы существующего и попасть в страну нового, компаниям нужна дорожная карта.
Наш состоит из трех простых шагов. Во-первых, нужно осознать, что успех начинается с того, что вообще не думаешь о бизнес-моделях. Все начинается с размышлений о возможности удовлетворить реального клиента, которому нужна выполненная работа. Второй шаг — составить план, описывающий, как ваша компания будет удовлетворять эту потребность с прибылью. В нашей модели этот план состоит из четырех элементов. Третий — сравнить эту модель с существующей, чтобы увидеть, насколько вам придется ее изменить, чтобы воспользоваться этой возможностью. Как только вы это сделаете, вы узнаете, можете ли вы использовать существующую модель и организацию или вам нужно выделить новое подразделение для реализации новой модели. Каждая успешная компания уже удовлетворяет реальные потребности клиентов с помощью эффективной бизнес-модели, независимо от того, осознается ли эта модель явно или нет. Давайте посмотрим, что это влечет за собой.
Поймите свою текущую бизнес-модель
Успешная модель состоит из следующих компонентов:
• Ценное предложение для клиентов. Модель помогает клиентам выполнять конкретную «работу», которую не решают альтернативные предложения.
Пример: MinuteClinics позволяет людям посещать кабинет врача без предварительной записи, предоставляя практикующим медсестрам возможность лечить незначительные проблемы со здоровьем.
• Формула прибыли . Модель создает ценность для вашей компании за счет таких факторов, как модель доходов, структура затрат, прибыль и оборачиваемость запасов.
Пример: недорогой автомобиль Nano, принадлежащий Tata Group, является прибыльным, поскольку компания сократила многие элементы структуры затрат, приняла валовую прибыль ниже стандартной и продала Nano в больших объемах своему целевому рынку: впервые покупающим автомобили в развивающиеся рынки.
• Ключевые ресурсы и процессы . У вашей компании есть люди, технологии, продукты, помещения, оборудование и бренд, необходимые для предоставления ценного предложения вашим целевым клиентам. И у него есть процессы (обучение, производство, обслуживание) для использования этих ресурсов.
Пример: Чтобы Tata Motors выполнила требования формулы прибыли Nano, ей пришлось переосмыслить, как проектируется, производится и распространяется автомобиль. Компания пересмотрела свою стратегию поставщиков, решив передать на аутсорсинг 85% компонентов Nano и использовать почти на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы снизить транзакционные издержки.
Определите, когда может потребоваться новая модель
Эти обстоятельства часто требуют изменения бизнес-модели:
Удовлетворяйте потребности больших групп, которые считают существующие решения слишком дорогими или сложными.
Извлекайте выгоду из новых технологий или используйте существующие технологии на новых рынках.
Сосредоточьтесь на задаче, которую необходимо выполнить, там, где ее нет.
Отбивайтесь от низкоуровневых разрушителей.
Реагируйте на изменения в конкуренции.
Цель Nano — открыть доступ к автомобилям потребителям с низкими доходами на развивающихся рынках.
Компания разрабатывает коммерческое применение технологии, изначально разработанной для военного использования.
FedEx сосредоточилась на выполнении невыполненной «работы» клиентов: получать посылки быстрее и надежнее, чем это могла бы сделать любая другая служба.
Поколение назад мини-заводы угрожали интегрированным сталелитейным заводам, производя сталь по значительно более низким ценам.
Производитель электроинструментов Hilti переключился с продажи своих инструментов на аренду отчасти потому, что «достаточно хорошие» игроки бюджетного сегмента начали отвоевывать рынок для продажи высококачественных инструментов.
Бизнес-модель: определение
Бизнес-модель, с нашей точки зрения, состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые, взятые вместе, создают и приносят ценность. Самое важное, что нужно сделать правильно, — это первое.
Ценностное предложение для клиента (CVP)
Успешная компания — это та, которая нашла способ создать ценность для клиентов, то есть способ помочь клиентам выполнить важную работу. Под «работой» мы подразумеваем фундаментальную проблему в данной ситуации, которая требует решения. Как только мы поймем работу и все ее аспекты, включая полный процесс ее выполнения, мы сможем разработать предложение. Чем важнее работа для клиента, тем ниже уровень удовлетворенности клиента текущими вариантами выполнения работы и тем лучше ваше решение, чем существующие альтернативы выполнения работы (и, конечно, тем ниже цена). ), тем больше CVP. Мы обнаружили , что возможности для создания CVP наиболее эффективны , когда альтернативные продукты и услуги не разрабатываются с учетом реальной работы, и вы можете разработать предложение, которое выполняет эту работу — и только эту работу — идеально. Мы вернемся к этому моменту позже.
Формула прибыли
Формула прибыли — это план, определяющий, как компания создает ценность для себя, одновременно обеспечивая ценность для клиента. Он состоит из следующего:
• Модель дохода: цена x объем.
• Структура затрат: прямые затраты, косвенные затраты, эффект масштаба. Структура затрат будет преимущественно определяться стоимостью ключевых ресурсов, необходимых для бизнес-модели.
• Модель маржи: учитывая ожидаемый объем и структуру затрат, вклад, необходимый от каждой транзакции для достижения желаемой прибыли.
• Скорость ресурсов: насколько быстро нам нужно оборачивать запасы, основные средства и другие активы — и в целом насколько хорошо нам нужно использовать ресурсы — чтобы поддерживать ожидаемый объем и достигать ожидаемой прибыли.
Люди часто думают, что термины «формулы прибыли» и «бизнес-модели» взаимозаменяемы. Но то, как вы получаете прибыль, — это только одна часть модели. Мы считаем наиболее полезным начать с установления цены, необходимой для достижения CVP, а затем двигаться в обратном направлении, чтобы определить, какими должны быть переменные затраты и валовая прибыль. Затем это определяет, какими должны быть масштаб и скорость использования ресурсов для достижения желаемой прибыли.
Ключевые ресурсы
Ключевые ресурсы — это такие активы, как люди, технологии, продукты, помещения, оборудование, каналы и бренд, необходимые для доставки ценного предложения целевому клиенту. Основное внимание здесь уделяется ключевым элементам, которые создают ценность для клиента и компании, а также тому, как эти элементы взаимодействуют. (У каждой компании также есть общие ресурсы, которые не создают конкурентной дифференциации.)
Ключевые процессы
Успешные компании имеют операционные и управленческие процессы, которые позволяют им создавать ценность таким образом, чтобы они могли успешно повторяться и увеличиваться в масштабе. Они могут включать в себя такие повторяющиеся задачи, как обучение, разработка, производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Ключевые процессы также включают правила, показатели и нормы компании.
Эти четыре элемента составляют основу любого бизнеса. Ценностное предложение для клиента и формула прибыли определяют ценность для клиента и компании соответственно; Ключевые ресурсы и ключевые процессы описывают, как эта ценность будет доставлена как клиенту, так и компании.
Какой бы простой ни казалась эта структура, ее сила заключается в сложных взаимозависимостях ее частей. Серьезные изменения в любом из этих четырех элементов влияют на остальные и на целое. Успешные предприятия создают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы связаны друг с другом последовательным и взаимодополняющим образом.
Как создаются отличные модели
Чтобы проиллюстрировать элементы нашей бизнес-модели, мы рассмотрим, что стоит за революционными инновациями бизнес-моделей двух компаний.
Создание ценностного предложения для клиента
Невозможно изобрести или заново изобрести бизнес-модель, не определив сначала четкое ценностное предложение для клиента. Часто все начинается с довольно простой реализации. Представьте на мгновение, что вы стоите на дороге в Мумбаи в дождливый день. Вы замечаете большое количество мотороллеров, опасно прокрадывающихся вокруг машин. Если присмотреться, то можно увидеть, что большинство из них рожают целыми семьями — и родители, и несколько детей. Вашей первой мыслью может быть: «Это безумие!» или «В развивающихся странах так — люди выживают, как могут».
Элементы успешной бизнес-модели
КАЖДАЯ УСПЕШНАЯ КОМПАНИЯ УЖЕ работает по эффективной бизнес-модели. Систематически выявляя все ее составные части, руководители могут понять, как модель выгодно реализует мощное ценностное предложение, используя определенные ключевые ресурсы и ключевые процессы. Понимая это, они смогут затем судить, насколько хорошо та же модель может быть использована для реализации радикально иного CVP — и что им нужно будет сделать, чтобы создать новую, если потребуется, чтобы извлечь выгоду из этой возможности.
Ратан Тата из Tata Group увидел, что предстоит выполнить важную работу: предоставить семьям более безопасную альтернативу скутерам. Он понимал, что самый дешевый автомобиль, доступный в Индии, стоит в пять раз дороже скутера, и что многие из этих семей не могут себе его позволить. Предложение доступной, более безопасной и всепогодной альтернативы для семей скутеров было мощным ценным предложением, потенциально способным охватить десятки миллионов людей, которые еще не были частью рынка покупки автомобилей. Ратан Тата также признал, что бизнес-модель Tata Motors не может быть использована для разработки такого продукта по необходимой цене.
На другом конце рыночного спектра находится компания Hilti, производитель высококачественных электроинструментов для строительной отрасли из Лихтенштейна, которая пересмотрела реальную работу, которую необходимо выполнить для многих своих нынешних клиентов. Подрядчик зарабатывает деньги, завершая проекты; если необходимые инструменты недоступны и не работают должным образом, работа не будет выполнена. Подрядчики не зарабатывают деньги, владея инструментами; они добиваются этого, используя их максимально эффективно. Hilti могла бы помочь подрядчикам выполнить работу, продавая используемые инструменты, а не сами инструменты, управляя запасами инструментов своих клиентов, предоставляя лучший инструмент в нужное время и быстро обеспечивая ремонт, замену и модернизацию инструментов, и все это за ежемесячную плату. Чтобы реализовать это ценностное предложение, компании необходимо было создать программу управления парком инструментов и в процессе сместить фокус с производства и распространения на обслуживание. Это означало, что Hilti пришлось разработать новую формулу прибыли и разработать новые ресурсы и новые процессы.
Самым важным атрибутом ценностного предложения для клиента является его точность: насколько идеально оно отражает задачу клиента, и ничего больше. Но зачастую такой точности добиться труднее всего. Компании, пытающиеся создать что-то новое, часто забывают сосредоточиться на одной работе; они разбавляют свои усилия, пытаясь сделать множество дел. Делая множество дел, они ничего не делают по-настоящему хорошо.
Один из способов создать точное ценностное предложение для клиента — подумать о четырех наиболее распространенных препятствиях, мешающих людям выполнять определенную работу: недостаточное благосостояние, доступ, навыки или время. Производитель программного обеспечения Intuit разработал QuickBooks, чтобы удовлетворить потребности владельцев малого бизнеса во избежание нехватки денег. Выполнив эту работу с помощью значительно упрощенного бухгалтерского программного обеспечения, Intuit преодолела барьер в навыках , который удерживал неподготовленных владельцев малого бизнеса от использования более сложных бухгалтерских пакетов. MinuteClinic, поставщик базовых медицинских услуг, расположенный в аптеке, преодолел временной барьер , который удерживал людей от посещения кабинета врача с незначительными проблемами со здоровьем, предоставив практикующим медсестрам доступ без предварительной записи.
Разработка формулы прибыли
Ратан Тата знал, что единственный способ заставить семьи отказаться от скутеров и пересесть на автомобили — это преодолеть барьер богатства, резко снизив цену на автомобиль. «Что, если я смогу изменить правила игры и сделать машину за один лакх?» — задался вопросом Тата, предполагая, что цена составит около 2500 долларов США, что составляет менее половины цены самого дешевого доступного автомобиля. Это, конечно, имело драматические последствия для формулы прибыли: потребовалось как значительное снижение валовой прибыли, так и радикальное сокращение многих элементов структуры затрат. Однако он знал, что все равно сможет зарабатывать деньги, если сможет резко увеличить объем продаж, и знал, что его целевая база потребителей потенциально огромна.
Для Hilti переход к программе управления контрактами потребовал перевода активов с балансов клиентов на свои собственные и получения дохода за счет модели аренды/подписки. За ежемесячную плату клиенты могли иметь под рукой полный набор инструментов, включая ремонт и техническое обслуживание. Это потребует фундаментального изменения всех основных компонентов формулы прибыли: потока доходов (ценообразование, последовательность платежей и способы расчета объема), структуры затрат (включая дополнительные затраты на развитие продаж и управление контрактами), а также поддержка маржи и скорости транзакций.
Определение ключевых ресурсов и процессов
Сформулировав ценностное предложение как для клиента, так и для бизнеса, компании должны затем рассмотреть ключевые ресурсы и процессы , необходимые для достижения этой ценности. Например, для фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, ключевыми ресурсами обычно являются ее люди, а ключевые процессы, естественно, связаны с людьми (например, обучение и развитие). Для компании, производящей фасованные товары, сильные бренды и тщательно отобранные каналы розничной торговли могут быть ключевыми ресурсами, а связанные с ними процессы построения бренда и управления каналами являются одними из важнейших процессов.
Hilti уклоняется от коммерциализации
HILTI создает революционную возможность повышения прибыльности за счет превращения продукции в услугу. Вместо того, чтобы продавать инструменты (по все более низким ценам), компания продает услугу «только тот инструмент, который вам нужен, когда он вам нужен, без проблем с ремонтом или хранением». Столь радикальное изменение ценностного предложения для клиентов потребовало изменения во всех частях бизнес-модели.
Зачастую значение имеют не отдельные ресурсы и процессы, а их взаимоотношения друг с другом. Компаниям почти всегда необходимо интегрировать свои ключевые ресурсы и процессы уникальным способом, чтобы обеспечить идеальное выполнение работы для определенного круга клиентов. Когда они это делают, они почти всегда создают устойчивое конкурентное преимущество. Сосредоточение внимания в первую очередь на ценностном предложении и формуле прибыли позволяет понять, как эти ресурсы и процессы должны взаимодействовать друг с другом. Например, большинство больниц общего профиля предлагают ценностное предложение, которое можно описать так: «Мы сделаем все для каждого». Чтобы быть всем для всех, эти больницы должны иметь обширный набор ресурсов (специалистов, оборудования и т. д.), которые нельзя объединить каким-либо запатентованным способом. Результатом является не просто отсутствие дифференциации, но и неудовлетворенность.
Напротив, больница, которая фокусируется на конкретном ценностном предложении, может интегрировать свои ресурсы и процессы уникальным способом, который порадует клиентов. Национальное еврейское здравоохранение в Денвере, например, организовано вокруг целенаправленного ценностного предложения, которое мы охарактеризовали бы как: «Если у вас заболевание легочной системы, принесите его сюда. Мы определим ее первопричину и назначим эффективную терапию». Сужение сферы деятельности позволило National Jewish разработать процессы, интегрирующие способы совместной работы ее специалистов и специализированного оборудования.
Чтобы Tata Motors могла выполнить требования своего ценностного предложения для клиентов и формулы прибыли для Nano, ей пришлось переосмыслить, как автомобиль проектируется, производится и продается. Tata сформировала небольшую команду довольно молодых инженеров, которые, как более опытные дизайнеры компании, не поддавались влиянию и ограничениям в своем мышлении существующих формул прибыли автопроизводителя. Эта команда значительно свела к минимуму количество деталей в автомобиле, что привело к значительной экономии средств. Tata также пересмотрела свою стратегию поставок, решив передать на аутсорсинг 85% компонентов Nano и использовать почти на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы снизить транзакционные издержки и добиться большей экономии за счет масштаба.
На другом конце производственной линии Tata предполагает совершенно новый способ сборки и распространения своих автомобилей. Конечный план состоит в том, чтобы поставлять модульные компоненты автомобилей на объединенную сеть сборочных заводов, принадлежащих компаниям и независимым предпринимателям, которые будут производить их на заказ. Nano будет проектироваться, изготавливаться, распространяться и обслуживаться радикально новым способом, который невозможно реализовать без новой бизнес-модели. И пока жюри еще не вынесено, Ратан Тата может решить проблему безопасности дорожного движения.
Для Hilti самая большая задача заключалась в обучении своих торговых представителей выполнению совершенно новой задачи. Управление автопарком — это не получасовая распродажа; требуются дни, недели и даже месяцы встреч, чтобы убедить клиентов купить программу, а не продукт. Внезапно представители на местах, привыкшие иметь дело с руководителями бригад и менеджерами по закупкам на местах в мобильных трейлерах, обнаружили, что смотрят на генеральных директоров и финансовых директоров за столами переговоров.
Кроме того, лизинг требовал новых ресурсов — новых людей, более надежных ИТ-систем и других новых технологий — для проектирования и разработки соответствующих пакетов, а затем достижения соглашения о ежемесячных платежах. Hilti требовался процесс обслуживания большого арсенала инструментов, более дешевый и эффективный, чем у ее клиентов. Для этого требовались складские помещения, система управления запасами и запас инструментов на замену. Что касается управления клиентами, Hilti разработала веб-сайт, который позволил менеджерам по строительству просматривать все инструменты в их парке и показатели их использования. Имея эту информацию легко доступной, менеджеры могли легко справиться с учетом затрат, связанных с этими активами.
Правила, нормы и показатели часто являются последним элементом, который появляется в развивающейся бизнес-модели. Их невозможно будет полностью предусмотреть до тех пор, пока новый продукт или услуга не пройдут дорожные испытания. Да и не должно быть так. Бизнес-модели должны иметь возможность меняться в первые годы своего существования.
Когда необходима новая бизнес-модель
Устоявшимся компаниям не следует легкомысленно относиться к инновациям бизнес-моделей. Они часто могут создавать новые продукты, которые разрушают конкурентов, не меняя при этом фундаментально свою собственную бизнес-модель. Например, компания Procter & Gamble разработала ряд так называемых «революционных рыночных инноваций», выпустив такие продукты, как одноразовую швабру и тряпку Swiffer и новый вид освежителя воздуха Febreze. Обе инновации основаны на существующей бизнес-модели P&G и ее установившемся доминировании в секторе бытовых расходных материалов.
Однако бывают случаи, когда для создания нового роста требуется выйти не только на неизвестную территорию рынка, но и на неизвестную территорию бизнес-моделей. Когда? Короткий ответ: «Когда необходимы существенные изменения во всех четырех элементах вашей существующей модели». Но это не всегда так просто. Очевидно, что требуется суждение руководства . Тем не менее, мы заметили пять стратегических обстоятельств, которые часто требуют изменения бизнес-модели:
1. Возможность удовлетворить посредством подрывных инноваций потребности больших групп потенциальных клиентов, которые полностью закрыты от рынка, потому что существующие решения слишком дороги или сложны для них. Это включает в себя возможность демократизировать продукцию на развивающихся рынках (или достичь дна пирамиды), как это делает Nano компании Tata.
2. Возможность извлечь выгоду из совершенно новой технологии, обернув вокруг нее новую бизнес-модель (Apple и MP3-плееры), или возможность использовать проверенную технологию, выведя ее на совершенно новый рынок (скажем, предложив военные технологии коммерческое помещение или наоборот).
3. Возможность сосредоточить внимание на предстоящей работе там, где ее еще нет. Это обычное явление в отраслях, где компании сосредотачивают внимание на продуктах или сегментах клиентов, что заставляет их все больше и больше совершенствовать существующие продукты, со временем увеличивая коммерциализацию. Сосредоточение внимания на рабочих местах позволяет компаниям по-новому взглянуть на прибыльность отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок доставки посылок, она не пыталась конкурировать за счет более низких цен или лучшего маркетинга. Вместо этого компания сосредоточилась на удовлетворении совершенно неудовлетворенной потребности клиентов в получении посылок намного, намного быстрее и надежнее, чем это могла сделать любая услуга того времени. Для этого компании пришлось гораздо более эффективно интегрировать свои ключевые процессы и ресурсы. Бизнес-модель, возникшая в результате акцента на том, что работа должна быть выполнена, дала FedEx значительное конкурентное преимущество, на копирование которого UPS потребовалось много лет.
4. Необходимость противостоять разрушителям низкого уровня. Если Nano будет успешным, это станет угрозой для других производителей автомобилей, так же как мини-заводы угрожали интегрированным сталелитейным заводам поколение назад, производя сталь со значительно более низкими затратами.
5. Необходимость реагировать на меняющуюся основу конкуренции. Неизбежно то, что определяет приемлемое решение на рынке, со временем изменится, что приведет к коммерциализации основных сегментов рынка. Hilti пришлось изменить свою бизнес-модель отчасти из-за снижения глобальных производственных затрат; «Достаточно хорошие» игроки бюджетного сегмента начали отвоевывать рынок высококачественных электроинструментов.
Конечно, компаниям не следует заниматься переосмыслением бизнес-модели, если они не уверены, что возможности достаточно велики, чтобы оправдать такие усилия. И на самом деле нет смысла внедрять новую бизнес-модель, если она не является не только новой для компании, но и каким-то образом новой или меняющей правила игры в отрасли или на рынке. Поступить иначе было бы пустой тратой времени и денег.
Эти вопросы помогут вам оценить, принесет ли задача внедрения инноваций бизнес-модели приемлемые результаты. Ответ «да» на все четыре вопроса значительно увеличивает шансы на успешное выполнение:
• Можете ли вы выполнить работу с помощью целенаправленного и привлекательного предложения для клиентов?
• Можете ли вы разработать модель, в которой все элементы — ценностное предложение для клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы — работают вместе, чтобы выполнить работу наиболее эффективным способом?
• Можете ли вы создать новый процесс развития бизнеса, не скованный часто негативным влиянием вашего основного бизнеса?
• Сможет ли новая бизнес-модель потеснить конкурентов?
Создание новой модели для нового бизнеса не означает, что текущая модель находится под угрозой или ее следует изменить. Как обнаружила компания Dow Corning, новая модель часто усиливает и дополняет основной бизнес.
Как компания Dow Corning вышла из-под контроля
Когда явно требуется инновация бизнес-модели, успех заключается не только в правильности модели, но и в том, чтобы действующий бизнес каким-либо образом не мешал новой модели создавать ценность или процветать. Это стало проблемой для Dow Corning, когда она с нуля создала новое бизнес-подразделение с новой формулой прибыли.
Dow Corning выбирает нижний сегмент
ТРАДИЦИОННО ВЫСОКОПРОЧНАЯ Компания DOW CORNING нашла новые возможности в низкомаржинальных предложениях, создав отдельное бизнес-подразделение, которое работает совершенно по-другому. Фундаментально дифференцировав свои предложения низкого и высокого класса, компания избежала каннибализации своего традиционного бизнеса, даже несмотря на то, что нашла новую прибыль на нижнем уровне.
На протяжении многих лет компания Dow Corning продавала тысячи продуктов на основе силикона и предоставляла сложные технические услуги множеству отраслей. Однако после нескольких лет прибыльного роста в ряде продуктовых областей наступила стагнация. Стратегический обзор позволил сделать важный вывод: сегмент продукции бюджетного класса превратился в товар. Многие клиенты, имеющие опыт применения силикона, больше не нуждались в технических услугах; им нужны были основные продукты по низким ценам. Этот сдвиг создал возможность для роста, но чтобы воспользоваться этой возможностью, Dow Corning пришлось найти способ обслуживать этих клиентов более дешевой продукцией. Проблема заключалась в том, что и бизнес-модель, и культура были построены на дорогостоящих инновационных продуктах и пакетах услуг. В 2002 году, занимаясь бизнесом, который по сути был товарным бизнесом для потребителей с низким уровнем доходов, генеральный директор Dow Corning Гэри Андерсон попросил руководителя Дона Шитса сформировать команду для начала нового бизнеса.
Команда начала с формулирования ценностного предложения для клиентов, которое, по ее мнению, могло бы выполнить работу, которую необходимо было выполнить для этих клиентов, ориентированных на цену. Было установлено, что цена должна упасть на 15% (что для товарного материала было огромным снижением). Когда команда проанализировала, чего потребует это новое ценностное предложение для клиентов, она поняла, что для достижения этой точки потребуется гораздо больше, чем просто отказ от услуг. Резкое снижение цен потребовало бы другой формулы получения прибыли с принципиально более низкой структурой затрат, которая во многом зависела бы от разработки новой ИТ-системы. Чтобы быстрее продавать больше продуктов, компании необходимо будет использовать Интернет для автоматизации процессов и максимального сокращения накладных расходов.
Когда старая модель заработает
ВАМ НЕ ВСЕГДА НУЖНА новая бизнес-модель, чтобы извлечь выгоду из революционной возможности. Иногда, как это случилось с P&G со своим Swiffer, компания обнаруживает, что ее текущая модель является революционной на новом рынке. Когда появится старая модель? Когда вы сможете реализовать ценностное предложение для нового клиента:
• С вашей текущей формулой прибыли
• Использование большинства, если не всех, текущих ключевых ресурсов и процессов.
• Использование тех же основных показателей, правил и норм, которые вы сейчас используете для ведения своего бизнеса.
Нарушение правил
Будучи зрелой и успешной компанией, Dow Corning имела штат высококвалифицированных сотрудников, привыкших предлагать своим клиентам индивидуальное ценностное предложение. Для автоматизации новый бизнес должен был быть гораздо более стандартизирован, что означало введение других и, в целом, гораздо более строгих правил. Например, размеры заказов будут ограничены несколькими вариантами большего объема; время выполнения заказа сократится от двух до четырех недель (исключения будут стоить дополнительно); и условия кредита будут фиксированными. Если покупателю потребуется обслуживание клиентов, взимается плата. На стене было написано: новое предприятие будет скромным, самообслуживаемым и стандартизированным. Чтобы добиться успеха, Dow Corning придется нарушить правила, которые раньше определяли ее успех.
Затем Шитс должен был определить, сможет ли это новое предприятие с его новыми правилами добиться успеха в рамках основного предприятия Dow Corning. Он организовал экспериментальную военную игру, чтобы проверить, как существующий персонал и системы отреагируют на требования нового ценностного предложения для клиентов. Его раздавили, поскольку укоренившиеся привычки и существующие процессы препятствовали любой попытке изменить игру. Стало ясно, что корпоративные антитела погубят эту инициативу еще до того, как она начнется. Путь вперед был ясен: новое предприятие должно было быть свободным от существующих правил и свободно решать, какие правила будут подходящими для процветания нового сырьевого направления бизнеса. Чтобы реализовать эту возможность, а также защитить существующую модель, требовалось новое бизнес-подразделение с новым брендом. Родился Ксиаметр.
Выявление новых компетенций
После формулирования нового ценностного предложения для клиентов и новой формулы прибыли команда Xiameter сосредоточилась на новых необходимых ей компетенциях, ключевых ресурсах и процессах. Информационные технологии, которые в то время составляли лишь небольшую часть основных направлений деятельности Dow Corning, превратились в важнейшую часть бизнеса, который теперь доступен через Интернет. Xiameter также нуждались в сотрудниках, которые могли бы очень быстро принимать разумные решения и преуспевать в быстро меняющейся среде, изначально полной неопределенности. Очевидно, что в бизнес придется привнести новые способности.
Хотя компания Xiameter должна была быть создана и работать как отдельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и команда Xiameter не хотели отказываться от преимущества, которое давало им глубокое знание отрасли и собственных продуктов. Задача заключалась в том, чтобы воспользоваться опытом, не импортируя мышление старых правил. Шитс провел целенаправленный поиск в Dow Corning кадровых специалистов, готовых пойти на риск. В ходе собеседования, когда он встречал кандидатов с нужными навыками, он просил их приступить к работе на месте, прежде чем они покинут комнату. Такой подход позволил ему отобрать тех, кто мог принимать поспешные решения и идти на большой риск.
Секретный соус: терпение
Успешные новые предприятия обычно пересматривают свои бизнес-модели примерно четыре раза на пути к прибыльности. Хотя хорошо продуманный процесс внедрения инноваций в бизнес-моделях часто может сократить этот цикл, успешные игроки должны смириться с первоначальными неудачами и осознать необходимость корректировки курса. По сути, компаниям приходится концентрироваться не только на исполнении, но и на обучении и корректировке. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями быть терпеливыми в отношении роста (чтобы позволить рыночным возможностям раскрыться), но нетерпеливыми в отношении прибыли (в качестве раннего подтверждения того, что модель работает). Прибыльный бизнес — лучший ранний признак жизнеспособной модели.
Какие правила, нормы и показатели стоят на вашем пути?
В любом бизнесе фундаментальное понимание базовой модели часто растворяется в тумане институциональной памяти, но оно живет в правилах, нормах и показателях, установленных для защиты статус-кво (например, «Валовая прибыль должна быть на уровне 40 %)». Они являются первой линией защиты от внедрения любой новой модели в существующее предприятие.
• Время выхода на безубыточность
• Расчеты чистой приведенной стоимости
• Инвестиции с фиксированной стоимостью
• Собственное и аутсорсинговое производство.
• Требования к производительности
• Жизненные циклы разработки продукта
• Основа для вознаграждений и стимулов для отдельных лиц.
Соответственно, чтобы учесть метод проб и ошибок, который естественным образом сопровождает создание нового, а также построить цикл разработки, который даст результаты и продемонстрирует осуществимость с минимальными затратами ресурсов, Dow Corning сохранила небольшой масштаб деятельности Xiameter, но разработала агрессивный график запустить и поставить цель выйти на прибыль к концу первого года.
Компания Xiameter окупила инвестиции Dow Corning всего за три месяца и добилась значительного, преобразующего успеха. Раньше у Dow Corning не было компонента онлайн-продаж; сейчас 30% продаж происходит через Интернет, что почти в три раза превышает средний показатель по отрасли. Большинство из этих клиентов являются новыми для компании. Вместо того, чтобы пожирать существующих клиентов, Xiameter фактически поддерживал основной бизнес, позволяя продавцам Dow Corning с большей легкостью обеспечивать премиальные цены на свои основные предложения, одновременно предоставляя жизнеспособную альтернативу для ценителей цен.
Попытки солидных компаний добиться преобразовательного роста обычно возникают благодаря инновациям в продуктах или технологиях. Их усилия часто характеризуются длительными циклами разработки и судорожными попытками найти рынок. Как показывает история Apple iPod, с которой началась эта статья, по-настоящему преобразующие предприятия никогда не сводятся исключительно к открытию и коммерциализации великих технологий. Их успех обусловлен объединением новой технологии в соответствующую мощную бизнес-модель.
Боб Хиггинс, основатель и генеральный партнер Highland Capital Partners, за 20 лет работы в отрасли повидал свою долю венчурных успехов и неудач. Он так подводит итог важности и силе инноваций бизнес-моделей: «Я думаю, что исторически мы [венчурные капиталисты] терпим неудачу, когда поддерживаем технологии. Мы добиваемся успеха, когда поддерживаем новые бизнес-модели».
Первоначально опубликовано в декабре 2008 г.
Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.
Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/