Делегирование

Всегда есть опасения, что вашу работу другие сотрудники выполнят некачественно. Многие руководители не решаются делегировать свои полномочия подчиненным. И это понятно: трудно понять, какой получится результат и будет ли он вообще.

Но в то же время невозможно в одиночку быстро решать все задачи. Делегирование полномочий — это необходимость, а не прихоть руководителя. По-другому нельзя выстроить правильную работу в компании и наладить взаимодействие сотрудников.

Как правило, делегирование начинается с понимания и осознания того, что вы уже не в состоянии выполнить всю работу, постоянно задерживаетесь допоздна, переписываете в ежедневнике одни и те же задачи на следующий день, но они так и остаются нерешенными.

Наверняка каждый из вас попадал в ситуацию, когда прибегает сотрудник и просит срочно решить тот или иной вопрос. Вся работа откладывается, и вы переключаетесь на эту проблему.
(Если ещё нет, то у вас это всё впереди, если не будете выполнять домашние задания по марафону)

Так может продолжаться бесконечно, пока вы не поймете, что весь рабочий день занимались второстепенными делами, а важные вопросы решить так и не успели. Это и есть первый признак того, что наконец пора делегировать полномочия

Позаботьтесь об устойчивости системы

Для получения качественных результатов недостаточно понимания и желания делегировать полномочия. Вы должны отчетливо представлять механизм работы коммерческой службы. Выстраивайте систему, безопасную для компании и минимально зависящую от человеческого фактора: если работник ушел в отпуск, заболел либо уволился, на его место тут же заступает другой. Ваши менеджеры должны быть взаимозаменяемыми и знать особенности работы коллег👨🏻‍💻

Составьте схему передачи функций

Перечислите на бумаге все полномочия, которые вы можете делегировать, затем распределите их по группам:

А. Задачи, которые, по вашему мнению, можете решить только вы

Б. Задачи, которые может выполнить кто-то другой, - не так хорошо, как это сделали бы вы, но хотя бы удовлетворительно.

В. Задачи, с которыми отлично справится кто-то из подчинённых

Теперь передайте подчиненным часть обязанностей и постепенно увеличивайте их объем — от самых простых (пункт «В») до самых трудных (пункт «А»). Например, в течение 3-х месяцев поручите подчиненным выполнение 20% ваших функций, а за год доведите объем делегируемых полномочий до 50%.

Периодически просматривайте список задач.

Возможно, вы разглядите в своих подчиненных новые качества, и это позволит вам перевести некоторые функции из одной категории в другую и со временем перепоручить и их.

Когда вы освоите навыки делегирования, возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато те, что останутся, — уж точно самые важные.

Кому делегировать: выберите подходящих сотрудников

После того, как вы выполнили предыдущие пункты, самое время подобрать сотрудников для каждой определенной функции. Эти работники должны будут не только выполнять задачи, но и отвечать за работу и контролировать ее.

Ищем нового сотрудника.

Каким должен быть кандидат и какие функции он будет выполнять — решать только вам. Если в компании такие сотрудники есть — хорошо. Если нет — для начала посмотрите по финансовой модели - можете ли вы позволить такого сотрудника (хотя бы на полставки). Сформируйте круг обязанностей работника и объясните, для чего вам в штат нужен еще один специалист.

Я подбираю исполнителей индивидуально для каждой задачи.
Одним из важных направлений компании был крауд-маркетинг на различных площадках + ежедневный мониторинг (их около тридцати). Работа кропотливая, ответственная, не без конфликтных ситуаций, но ее нужно кому‑то делать. Мне нужен был менеджер с определенными характеристиками — требовался работник, самостоятельный в принятии решений, ответственный, усидчивый и не боящийся кропотливой работы. В компании на тот момент такого сотрудника не было, поэтому я приступил к поискам и вскоре нашёл отличного специалиста.

Еще один вариант: назначаем сотрудника из своей команды. Если в компании достаточно квалифицированных менеджеров и на собеседованиях вы не просто подбирали профессионалов, а учитывали личностные характеристики, то тут все зависит от того, какую работу и ответственность вы возложите на сотрудника.

Как грамотно передать функции

Безусловно, очень важный момент — быстро ввести нового работника в курс дела и сделать так, чтобы задачи, которые вы ему поручили, выполнялись успешно. Как этого добиться? Каждый руководитель действует по‑своему — кто‑то директивно, кто‑то иначе.

Я выработал механизм, который меня ни разу не подводил: сначала определяешь конкретную задачу, а потом подбираешь исполнителя.

В ходе первоначальных переговоров с менеджером, которого я приглашаю на работу или которому делегирую какую‑либо функцию, стараюсь не представлять свое видение, а прошу изложить его точку зрения. Это позволяет взглянуть на ситуацию с разных ракурсов и уже в процессе обсуждения задачи, находить способы решения обозначенных вопросов без моего участия.

Очень важно вовлечь человека в работу таким образом, чтобы он сам ее организовал. Ведь главное — результат! А достичь его можно путем грамотной коммуникации. Вот, например, я купил красивое пальто. Какое пальто вы себе сейчас представили? В моем понимании красивое пальто — это обычное серое, с воротником, лощёное и минималистичное.

Для меня именно это красиво. В вашем понимании красивое пальто — нечто совсем иное. Мы все представляем по‑своему — так же и в работе. Все люди думают по‑разному, поэтому каждый сам должен создать систему работы, которая в то же время будет универсальна и понятна каждому сотруднику.

Еще один важный момент — некорректная постановка задачи.

Например, руководитель говорит: «Мне нужно, чтобы вы повысили продажи. Идите повышайте». Если продажи на уровне 100%, то просто сказать, чтобы сотрудники подняли их до 130%, — значит ничего не сказать. Если бы они знали как, то уже давно сделали бы это сами. Руководитель должен сформулировать задачу так, чтобы весь отдел стремился к повышению продаж. Делать это нужно за счет мотивации сотрудников, правильного распределения функциональных обязанностей. И обязательно — за счет четкой постановки задачи.

Она должна быть конкретной, с определенным сроком выполнения. Тогда менеджер сможет распределить время так, чтобы успеть выполнить не только эту задачу, но и остальные ваши поручения.

Например, я прошу подчиненного: «Тебе нужно быть дежурным на телефоне с 17:00 до 19:00, потому что основные менеджеры в это время на встречах». А у него, допустим, в 18:30 спортивная секция. Он об этом умалчивает, соглашаясь с заданием под давлением моего авторитета или из боязни потерять работу. Так он пропускает любимое занятие два-три раза, а потом начинает придумывать всякие истории. Заболел, надо к стоматологу, крыша в доме потекла. Именно в этот момент с человеком нужно поговорить, узнать, что ему мешает, и только потом принимать решение. Выяснилось, что тренировки во вторник и четверг. В эти дни сотрудник на телефоне не работал. Зато в остальные дни с 17:00 до 19:00 он с полной ответственностью выполнял поручение.

Делегируйте, но не все.

Естественно, руководитель, чтобы освободить время для решения важных вопросов, должен делегировать как можно больше полномочий, но какие‑то из них передавать нельзя.

Например, не стоит делегировать и систему мотивации сотрудников, а также принципиальные управленческие вопросы, решение которых зависит только от вас. Все остальное — делегировать нужно!

Именно с этим связано ваше следующее задание:

- Внимательно изучите сегодняшний материал, выпишите основные инсайты

- Делегируйте часть ваших задач, следуя советам выше

Подумайте, что это могло бы быть? Возможно это какая-то механическая работа, которая отнимает у вас слишком много энергии и времени.

Самое главное здесь – испытать это на практике.

Напишите, был ли у вас опыт делегирования?

Если нет, то что вас останавливало передать часть полномочий?