[C1] Caterva (Команда)

Сфера "Социум"

Человек — животное общественное. Это заметил еще Аристотель[764]. Мысль классика античной философии подхватил и развил французский социолог Эмиль Дюркгейм[765], который и вовсе отказывался рассматривать человеческое существо как нечто отдельное, видя в нем лишь клеточку единого социального организма. Сравнение оказалось очень точным. Представим, что произойдет с клеткой, если она отделится от организма? Что произойдет с организмом, если от него начнут одна за другой отделяться клетки? Ничего хорошего не произойдет. Это будет означать смерть как для «клетки» (именно так Дюркгейм объяснял социальную природу суицида), так и для организма в целом.

Впрочем, ученые учеными, а то, что вместе люди могут сделать больше, мы знаем и без них. Как писал советский поэт Владимир Маяковский — «единица вздор, единица — ноль. Голос единицы тоньше писка». Для этого нужна команда, которую необходимо создавать, а создав, постоянно поддерживать и развивать в ней командный дух.

Несмотря на то, что идеи индивидуализма широко распространены в современном обществе, работать нам чаще всего приходится в команде. И чем сложнее работа, чем больше условий и факторов необходимо учесть для достижения необходимого результата, тем более необходим для ее выполнения сплоченный отряд. Еще одно сравнение. В одиночестве хорошо пишутся стихи, а вот строить дом лучше поручить бригаде специалистов. Бизнес — это скорее все-таки дом, чем рифмы. Поэтому без слаженного коллектива единомышленников в нем не обойтись.

Увы, как все хорошее, по-настоящему сплоченная команда сама собой не возникнет. Команда — это те люди, с кем мы делимся своей концепцией стратегии и которые ее всецело поддерживают. Команда — единый организм, части которого связаны «нервными волокнами», позволяющими ему работать предельно эффективно. Поэтому очень важно понимать, что мотивирует их работать вместе с нами.

Для создания команды есть несколько важных условий, которые следует учитывать. Сразу полезно отметить, что все одинаково важны. И каждое должно быть соблюдено достаточно жестко, ошибка может иметь фатальные последствия для общего дела.

Важным качеством приглашаемого в команду специалиста является не только наличие у него серьезных профессиональных компетенций, но и умение работать совместно с другими людьми. Можно набрать целый отдел исключительных гениев, но результат работы отдела будет нулевым, т. к. каждый гений будет тянуть одеяло на себя. Скорее всего вся их творческая энергия будет уходить на нездоровую конкуренцию, а конечный результат останется только в планах. Поэтому, кстати, боевую подготовку мастера рукопашного боя в армии проходят лишь единицы — бойцы специальных подразделений, которым периодически приходится действовать в одиночку. А вот

строевую подготовку, которая в том числе заставляет бойца почувствовать себя частью коллектива, — проходят абсолютно все.

Идеально, если состав команды подобран так, что составляющие его личности не похожи друг на друга, а комплиментарны (т. е. должны быть разными, но хорошо сочетаться — хим.), являются специалистами в разных (возможно смежных) отраслях и «смыкаются» как элементы большого пазла. Вспомним известную четверку мушкетеров — все они были прекрасными фехтовальщиками, но между собой похожи не были. Д’Артаньян был горяч, Атос — мудр, Арамис — утончен, а Портос воплощал в себе здравый смысл и бытовую обстоятельность. Представим, что было бы, окажись в команде два д’Артаньяна? Они бы бесконечно дрались бы между собой. Два Атоса предавались философским размышлениям и пили бургундское. Два Арамиса разбежались бы в стороны — каждый к своей белошвейке, а два Портоса засели бы в придорожной таверне и уничтожали бы вместо гвардейцев кардинала колбасу.

Компания мушкетеров, созданных гениальным Александром Дюма-отцом, собралась спонтанно. Но в реальной жизни мы не можем на это надеяться. Задача отобрать нужных людей обычно возложена на специалистов по подбору кадров и администрацию предприятия.

В дело при этом могут пойти психологические тесты, физиогномика и графология, составление психологического портрета в ходе интервью и прочее. Важными критериями являются умение слушать собеседника, уровень конфликтности и тревожности, степень конформности и так далее. Однако все эти исследования дают только предварительные результаты. Конечный вывод о релевантности подбора команды решаемым задачам позволяет сделать только практические испытания.

Социологи и психологи проводили многочисленные опыты по проживанию людей в замкнутых пространствах. Исследования проводились в рамках космических программ подготовки к полетам на дальние расстояния. И, как выяснилось, технические проблемы таких полетов решить проще, чем социальные. Инженеры уже научились защищать космические корабли от жесткого космического излучения, сконструировали надежные двигатели, разработали оптимальные системы взлета и посадки. А вот что делать с тем, что нескольким взрослым и сильным мужчинам придется провести вместе в замкнутом

пространстве космического корабля долгие месяцы — до конца так и не придумали.

Одно из исследований проводило Японское агентство аэрокосмических исследований (JAXA)[766]. Для эксперимента из многих тысяч участников было отобрано восемь взрослых мужчин. Они были размещены в замкнутом помещении, размерами не больше двух автобусов. При этом в помещении не было окон, а у участников опыта — электронных гаджетов. Было только восемь кроватей и рабочих мест. И псевдоастронавтам предстояло провести там тринадцать суток. При этом они должны были заниматься монотонной работой. За физическим и психическим состоянием испытуемых наблюдали психологи и медики. В итоге все «члены экипажа» удачно выдержали испытание. Хотя отмечали, что оно далось им совсем непросто.

Но в реальных полетах все бывает значительно сложнее. Например, однажды на российской космической станции «Мир» произошел конфликт между русскими и американскими членами команды по поводу того, как и насколько часто следует наводить порядок на корабле. И это несмотря на то, что и космонавты и астронавты были людьми в высшей степени подготовленными и психологически закаленными. Просто сказалась усталость и многодневное напряжение. Конфликт благополучно разрешился. Но сам факт его возникновения уже показателен.

Еще один пример. Весьма неоднозначно сказывается на психологической атмосфере в команде с однородным гендерным составом появление человека другого пола. Всем известна старинная морская примета, что женщина на корабле — к несчастью. Почему она появилась? Все просто. Присутствие женщин стимулирует соперничество среди мужчин. До некоторой степени такое соперничество может иметь положительный эффект. Мужчины, в попытке привлечь внимание дамы, совершают подвиги, производят великие открытия, проявляют чудеса смелости. Кстати, женщины тоже могут соперничать, сражаясь за внимание привлекательного мужчины (например, молодого начальника). Вспомним хотя бы фильм «Одиноким предоставляется общежитие» — как оживился женский коллектив, когда там появился мужчина. Это тоже важный ресурс. Умный руководитель использует этот факт для пользы общего дела. Но

«топливо» это — поистине атомное. Оно легко воспламеняется и запросто может привести к взрыву. И тогда мало не покажется никому. Поэтому для совершения спорадических творческих прорывов такое сочетание может быть хорошим подспорьем. А вот для многомесячного плавания на старинных каравеллах через бурный океан не подходило совершенно.

В общем, по гамбургскому счету, для того, чтобы понять, сложится ли из группы людей настоящая команда, лучше всего подняться с ней на Эверест. Но такое испытание, увы, возможно не всегда.

Конечно, есть способы и попроще. Весьма популярным в последнее время стал так называемый «веревочный курс» — облегченный вариант альпинистского восхождения. Одна из его составляющих (которая часто практикуется и как отдельное упражнение во время командных тренингов) — «Trust fall», или «Доверяющее падение». Человек становится на возвышение и начинает падать, притом весьма неприятным способом — на спину, лицом вверх. Это действительно опасно, даже если просто стоять на полу. Как минимум сотрясение мозга падающему обеспечено. Однако в ходе тренинга его подхватывают коллеги. Для этого, конечно, их должно быть немало. Оптимально — 12 человек. Задача упражнения — научить коллег доверять друг другу, установить продуктивные связи внутри коллектива, убрать из отношений лишнюю конкурентность и сделать свой офис настоящей командой.

Свой взгляд на опыт построения команды предложили антропологи Даниэль Браун и Итске Крамер. В своей книге «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера», вышедшей в русском переводе в 2018 году, они пишут: «Организации состоят из групп людей. Получается, что если мы хотим влиять на эти группы, менять их и управлять ими, то должны понимать, как они действуют. В антропологии группа взаимосвязанных семей, кланов или подгрупп, каждая с собственным вождем, ритуалами и правилами, называется племенем. Наиболее важным связующим элементом племени является культура: общий язык, религия, верования и обычаи. Работая корпоративными антропологами, мы рассматриваем организацию как племя. Таким образом, мы можем лучше понять сложные символы, истории, привычки и неписаные правила, составляющие ее культуру»[767].

По мнению исследователей, несмотря на то, что офис очень многое отличает от полинезийских племен, современным менеджерам есть чему поучиться у туземных правителей. Коллектив — это по- прежнему своеобразное племя, которому, как и тысячу лет назад, необходим и священный тотем, и мудрый вождь. В определенном смысле это, конечно, игра. Но игра полезная. С ее помощью можно транслировать культурные образцы, которые позволят сплотить людей вокруг общей цели («тотема»), грамотно распределять групповые роли и формировать работающие модели развития командных отношений.

Итак, для бизнеса весьма важно подобрать подходящих людей, которые будут взаимно дополнять друг друга и друг другу доверять. Это в идеале. Но, увы, так может получиться не всегда. Кадры решают все, но набор этих кадров ограничен. Людовику XIII повезло — у него были Атос, Портос, Арамис и д’Артаньян. Но д’Артаньянов на всех может не хватить. Что же делать?

Ответственность за создание командного духа и условий для слаженной работы лежит на руководителе. Для этого наука выработала несколько весьма дельных правил.

Правило первое. Руководитель должен контролировать свои эмоции. Да, психологи говорят и пишут, что держать свои эмоции под спудом — вредно. Нужно их выражать, выбрасывать во внешний мир, избавляться от негатива. Только часто психологи забывают пояснить, что заниматься этим нужно не на работе, а, например, в спортивном зале или на татами. Если начальник использует в качестве эмоциональных резервуаров своих подчиненных, то бизнес его проживет недолго. Истеричный руководитель может достичь временного успеха, а в среднесрочной перспективе толку от него будет немного.

Весьма нервный стиль руководства практиковался в советские времена. Министру давали нагоняй в ЦК. Министр вызывал на ковер директоров и орал на них до тех пор, пока глаза не вываливались из орбит. Директор до посинения кричал на начальника цеха. Начальник цеха — на мастера, мастер — на рабочего. В результате одного за другим членов руководящего звена уносили в больницы и на кладбища с инфарктами и инсультами, а рабочий человек с расстройства покупал себе бутылочку и показывал всей пирамиде начальников неприличную

фигуру из трех пальцев. В итоге, несмотря на многочасовой ор, дело не двигалось. Чем все это закончилось для системы и страны в целом, мы знаем.

Меж тем, как бы ни была напряжена психологическая атмосфера, в силах руководителя разрядить ее. Более того, это его святая обязанность.

Правило второе. Проявляй внимание к людям, выстраивай правильные взаимоотношения в коллективе. Внимание, оказанное людям, подчас важнее, чем технологические условия производства. Первым, кто это доказал, был американский социолог Элтон Мэйо. Его эксперименты носили утилитарный характер: он изучал возможности повышения производительности труда на заводе компании Western Electric, производившем телефоны в пригороде Чикаго Хоторне. Однако выводы, сделанные на базе этих экспериментов, превзошли узкий утилитарный уровень и вошли в золотой фонд мировой науки.

На первом этапе своего эксперимента Мэйо проверил, как изменение уровня освещенности влияет на производительность труда в двух группах работниц (экспериментальной и контрольной). Результаты показали, что особой зависимости между изменением уровня освещенности и производительностью нет — последняя несколько подрастала при увеличении освещения, но, даже слегка снижаясь при возвращении к прежним условиям, все равно оставалась на более высоком уровне, чем была до эксперимента (вне зависимости от группы). Мэйо предположил, что существуют другие, неподконтрольные исследователям факторы, которые на нее влияют.

На втором этапе ученым была выделена изолированная группа из шести работниц, вместе с которыми находился наблюдатель, фиксирующий происходящее. При этом наблюдатель старался расположить к себе работниц, вел с ними дружеские беседы и интересовался их семьями и здоровьем. Параллельно в этой группе несколько раз менялись условия труда, и даже при сокращении рабочего дня и рабочей недели производительность не уменьшалась, а выработка за 2,5 года выросла на 25 %[768].

Выводы из этого эксперимента были сделаны самим Мэйо, его коллегами-учеными, проводившими с ним этот эксперимент, социальными психологами и социологами, знакомившимися с результатами эксперимента по отчетам и публикациям. Вывод Мэйо

заключался в том, что сами по себе изменения производственных условий мало влияют на производительность труда, куда более важным фактором является атмосфера в коллективе, созданные в коллективе человеческие отношения. Шесть работниц невольно образовали сплоченный коллектив, они помогали друг другу (кстати, и подобраны они были по принципу личной взаимной симпатии). Такие же дружеские отношения сложились между группой и наблюдателями, работницы гордились своей причастностью к важному эксперименту.

Таким образом, выяснилось, что рост производительности труда в первую очередь зависел от отношений сотрудников между собой, и уже потом от отношений, сложившихся между сотрудниками и менеджерами[769].

Природа человека устроена так, что он не может существовать без общественной поддержки, дружеских реакций, обмена эмоциями, без соприкосновения взглядами. Атмосфера общения в коллективе должна быть теплой и чистой, как вода в аквариуме. В этом состоял практический вывод из экспериментов Мэйо.

И хотя этот вывод был неоднократно оспорен критиками Мэйо, он оказался полезен бизнесу и послужил основой для разработки «Теории человеческих отношений», доказавшей свою результативность на практике[770].

Правило третье. Награждай и наказывай. (Принцип кнута и пряника). Древнегреческий философ Аристипп (ок. 435 — ок. 355 до н. э.), основатель школы киренаиков, считал, что человеческое благо не составляет сложной философской проблемы. Поскольку каждый сам знает, что ему хорошо, а что — плохо[771]. На интуитивном уровне удовольствие от боли отличит и ребенок. Поэтому стимулирование работников — дело не такое уж сложное. Эту мысль развил американский социолог Абрахам Маслоу. Каждому школьнику известна его «пирамида»[772]. Но не все знают, что автором этой визуализации был не сам Маслоу, а его ученики и последователи. Впрочем, смысл ее понятен независимо от авторства: мотивировать человека можно только тем, в чем он сейчас испытывает потребность. И, что особенно важно, правила мотивации не должны зависеть от настроения и личных симпатий начальника. Если начальник награждает/наказывает не за реальные заслуги в деле командной работы, а по своему произволу — в коллективе пышным

цветом процветет самое гнусное лицемерие и лизоблюдство. Второй важный момент — необходимо понимать, почему тот или иной человек работает в данной команде и что именно может послужить для него наградой, а что — наказанием[773].

Например, Дейл Карнеги рекомендовал использовать социальное вознаграждение — создание для сотрудников положительной репутации. Это и правда очень действенный метод. Но при его использовании необходимо помнить последовательность ступеней пирамиды Маслоу. Об этом часто, например, забывали в советское время. К каждому юбилею Октябрьской социалистической революции передовым работникам вручали почетные грамоты. Вроде бы хорошее дело. Но при этом в стране не хватало элементарных товаров и продуктов. Любая ткачиха или токарь гораздо больше обрадовались бы палке сырокопченой колбасы. В итоге этот метод стимулирования совершенно не действовал.

Так же аккуратно надо подходить и к использованию наказаний. Непревзойденным специалистом по применению наказаний и штрафов на производстве был один из столпов американской социологии Фредерик Тейлор. Он первым додумался установить предельные нормы выработки, строгий хронометраж всех производственных процессов. За невыполнение графика наказание следовало автоматически. Беда системы Тейлора была в том, что «пряники» в ней практически полностью отсутствовали. Это и стало причиной того, что методика со временем была отправлена в утиль. Но даже из нее можно взять некоторые полезные элементы: например, рациональные принципы организации рабочего места.

Правило четвертое: держи руку на пульсе. Ни во что человек не верит так легко и быстро, как в собственную исключительность. Например, Гришка Отрепьев был искренне уверен, что он сын Ивана Грозного и настоящий прирожденный царевич. В этом его убедили бояре Романовы. Увы, за свое чистосердечное заблуждение самозванец поплатился жизнью. Как только он оказался не нужен боярам для придворных интриг, его убили. А он и не догадывался, что положение его шатко. Слишком уверовал в свою избранность[774].

Похожие случаи нередки и в современной офисной жизни. Едва человек становится начальником, ему начинает казаться, что он был рожден в порфире, а в жилах его течет совершенно иная, отличная от

крови подчиненных, голубая кровь. А подчиненные меж тем за высокими начальственными дверями не дремлют. Зазевался — а у отдела уже совсем другой руководитель.

Поэтому, кстати, в современных компаниях не принято сажать начальника в отдельный кабинет. Ему выделяется небольшой «аквариум» в общем офисе. Пусть слышит и видит, как работают и чем живут подчиненные. Кого-то в нужный момент требуется поддержать, сказать ему одобряющее слово. Кого-то, напротив, приструнить. Ликвидировать в зародыше разгорающийся конфликт. Все это можно сделать, только если мы «держим руку на пульсе».

Лучшим примером виртуозного использования системы поощрения/наказания может служить русский полководец генералиссимус Александр Васильевич Суворов. За всю жизнь он не потерпел ни одного поражения, зато был награжден всеми возможными российскими военными орденами. За свои славные победы он получил сначала титул графа Рымникского, а затем светлейшего князя Италийского. Вот если уж кто и знал толк в построении команды, так это он[775]. Солдаты в нем души не чаяли, готовы были идти за своим полководцем и в огонь и в воду. Как Суворову удалось этого добиться: с одной стороны — очень просто, с другой — сложно. Он всегда был предельно внимателен к своим солдатам, ценил их дружеское отношение выше, чем благоволение императорских фаворитов. При этом он помнил наизусть имена всех своих солдат. Неизвестно, в чем тут заключался фокус. Действительно ли он мог запомнить каждого, или помнил только тех, с кем ему приходилось общаться лично. Но у солдат складывалось впечатление, что он знает всех, и это дорогого стоило.

И напоследок еще несколько ключевых моментов, о которых необходимо помнить, строя свою команду:

1. Хороший сотрудник — не всегда хороший член команды. Некоторым лучше работать индивидуально.

2. Если человек мешает работе команды — его нужно удалять быстро и без жалости. Для общей пользы.

3. Менеджер должен задавать команде направление работы. Но никак не наоборот.

4. В группе мы должны создать атмосферу взаимной ответственности, а не соперничества. При этом, по мнению видного

американского специалиста по организации труда Дж. Р. Хекмана, в группе может или даже должен быть «инакомыслящий», который будет вносить легкий раздражающий элемент в дискуссию. Если его нет, «критика» в каждом обсуждении можно даже назначить[776]. Но его критика должна удерживаться в конструктивном русле.

5. Если цель группы — принятие решений и выработка стратегии, следует избегать четного числа ее членов. Это поможет предотвратить патовые ситуации, когда члены группы разобьются на равные подгруппы с противоположными точками зрения.

Итак, для того, чтобы команда стала ресурсом развития, необходимо подобрать в нее нужных по компетенциям людей, тех, которые будут готовы к совместной работе по реализации нашей стратегии развития. Изучим достоинства этих людей и будем поощрять их, разберемся в недостатках — и будем помогать от них избавиться. А еще — гасить конфликты, налаживать взаимодействие, проявлять внимание и сочувствие, задавать направление. Это несложные правила, но они работают.