[C4] Structio (Организация)

Сфера "Социум"

Практически вся наша жизнь проходит в обществе. Общество для человека — это одновременно среда обитания и опора для движения, как для птицы — воздушная масса. Высота и дальность нашего «полета» зависят от того, на какие «воздушные потоки» мы можем опереться, и если птице для этого нужны большие крылья, то нам — сильная организация. Если проводить аналогию с биологией, создание организации, работа которой выходит на межгосударственный уровень, можно рассматривать как переход от организменного или популяционно-видового уровня развития к экосистемному.

Известный российский экономист Б. З. Мильнер определял организацию как «сознательно координируемое социальное

образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей»[822]. Любая организация — это, по сути, система. То есть такое сочетание элементов, которое порождает качества, не сводимые только к сумме качеств составляющих его членов (подробнее о ресурсе «Системность» см. в одноименной главе). Элементами системы в этом случае являются люди — каждый со своими способностями и особенностями. Хорошая организация собирает и многократно усиливает сильные стороны людей и позволяет компенсировать слабые. Наличие такого кумулятивного (синергетического) эффекта означает, что организация построена правильно и выполняет свою главную функцию.

В исторической ретроспективе человеческое общество всегда движется между двумя полюсами, один из которых коллективизм, а другой — индивидуализм, тяготея в разные периоды времени то к одному, то к другому. Тем не менее большая часть человеческой истории — это история коллективистических обществ. Собственно, согласно теории английского историка А. Тойнби, становление цивилизации — это становление навыка масштабных коллективных действий: например, египтяне научились строить грандиозные дамбы, греки — коллективно защищаться от персов и т. д. [823] Так были устроены общества в большинстве древних цивилизаций. Например, коллективистическими по своей природе являлись западноевропейское феодальное общество и российское общество вплоть до XX в. [824]

Лучшие качества российского народа, такие как готовность к самоорганизации и деятельному объединению на всех уровнях, всегда проявлялись в сложные исторические моменты и служили залогом преодоления многих трудностей. Именно на принципах коллективизма до сих строятся взаимоотношения в большинстве российских компаний. Несмотря на существующую сейчас тенденцию трансформации российских организаций по образу и подобию западных корпораций, культура и ценности которых основаны на индивидуализме, «полное отчуждение традиционных ценностей как пережитков прошлого трудно представить, т. к. именно они — основа как культуры страны, так и любой организации»[825]. Высокий уровень коллективизма способствует гармонизации социальных и

внутриорганизационных связей и помогает организации при необходимости выступать единым фронтом. Он же позволяет рассматривать организационный ресурс как один из инструментов влияния, степень владения которым определяет, способен человек использовать возможности организации (будучи ее членом, возглавляя или контролируя, оказывая опосредованное влияние и т. д.) при решении стоящих перед ним задач[826].

Выделяют три уровня владения организационным ресурсом.

Первый уровень — организационный внутренний. В одном случае это означает, что у нас есть строгий формализованный контроль над участниками какой-либо организации. Это может быть компания, партийная ячейка, иная структура, члены которой связаны обязательствами и должны подчиняться нашим решениям. В другом случае — это ситуация неформального лидерства — несмотря на то, что в наших руках нет формальных рычагов управления коллективом, мы пользуемся несомненным авторитетом в глазах окружающих и способны оказывать влияние на их поведение.

Второй уровень — организационный региональный. Он подразумевает контроль (в рамках города или региона) над теми организациями, которые напрямую зависят от нашей. Либо у нас есть иные рычаги (экономические, финансовые, силовые, др.), с помощью которых мы можем при необходимости оказывать влияние на их действия.

Третий уровень — организационный федеральный. В этом случае наше влияние способно охватить организационные ресурсы в масштабах страны и при необходимости направить их в нужную нам сторону. Это может случиться, например, при вхождении в структуру федерального масштаба — госкорпорацию, политическую партию и т. д. Поднимаясь ввысь по карьерной лестнице или по партийной иерархии, мы обретаем контроль над самыми широкими организационными ресурсами.

На каком бы уровне ни находился наш организационный ресурс, основная задача — научиться максимально полезно его использовать. В первую очередь этому способствует знание механизмов функционирования организации, даже если в данный момент мы находимся на нижних ступенях управленческой иерархии. У любой системы есть узловые точки, контроль над которыми

обеспечивает возможность управлять процессами более высокого уровня. Лучше всего, конечно, иметь формально руководящую позицию, когда подчиненные обязаны выполнять наши распоряжения в силу штатного расписания. Однако такая функция доступна не всегда. Да это и не обязательно. Иметь решающий голос можно и вне официальных должностных позиций.

В любом случае нам нужна организация. Можно построить ее с нуля, а можно попробовать получить контроль над уже существующей. И если второй вариант предполагает в первую очередь здравую оценку стартовой ситуации, а затем — построение путей возможного развития ресурса, то в первом случае есть шанс создать именно ту организацию, которая в дальнейшем поможет нам в реализации наших целей. Поэтому необходимо сразу закладывать в ее структуре потенциальные возможности для развития и усиления влиятельности на всех уровнях — от местного до федерального.

Построение организации начинается с идеи. Вокруг идеи, как вокруг направляющей оси, начинает кристаллизоваться структура единомышленников. Идея может быть сформирована не до конца. Она может видоизменяться по мере роста структуры. Но она должна быть. Это необходимо для первоначального позиционирования и формирования круга вовлеченных в организацию людей. Надо сказать, 90 % организаций, вступивших в эту фазу, на ней и останавливаются. Это, пожалуй, самая легкая ступень. Дальнейшее продвижение требует приложения значительно больших усилий.

Образцовый пример создания результативной организации дала нам Российская социал-демократическая рабочая партия (большевиков) — РСДРП. Недаром памятники ее создателю и идеологу до сих пор стоят почти в каждом российском городке. В плане создания организации у Владимира Ильича Ульянова (Ленина) есть чему поучиться.

Первый этап этого процесса можно сопоставить с I съездом РСДРП. О нем, кстати, даже в советских учебниках истории почти не писали. Именно потому, что это было восхождение лишь на первую самую начальную ступень формирования организации. В наличии была лишь весьма смутная идея, которая пока не вылилась ни в программу, ни в устав[827].

Настоящим началом партии, находившейся у власти в России на протяжении семидесяти лет, считается второй съезд, произошедший в 1903 г. В нем следует отметить несколько моментов, важных для менеджмента организаций и сейчас[828].

Во-первых, на съезде был взят курс на широкую пропаганду основополагающих идей организации. Была сформирована редколлегия партийной газеты «Искра». Причем вокруг состава редколлегии разгорелся нешуточный спор. Организация была пока крошечная. Влияния никакого не имела. Но партийные вожди понимали, что тот, у кого в руках будет информационный канал, тот в конечном итоге и будет править миром. Это была одна из первых выигранных Лениным битв, череда которых в конечном итоге возвела его на политический олимп.

Во-вторых, на съезде был поставлен вопрос о том, кто может быть членом организации. На этот момент хотелось бы обратить особое внимание. Будущий лидер меньшевиков Мартов, желая, видимо, расширить социальную базу партии, предлагал записывать в члены всех, кто разделял идейную позицию ее организаторов. Ленин же настаивал на том, что членом партии может быть лишь тот, кто принимает деятельное участие в работе одной из ее первичных организаций.

С точки зрения современных бизнес-процессов, оба подхода имеют право на существование. Но построение стратегии во многом зависит от текущей ситуации. В условиях «мирного плавания» вполне допустим подход меньшевика Мартова. Мы вовлекаем в создание организации самый широкий круг людей. Вовлекаем всех, кто проявил хотя бы небольшой интерес и готов внести в общее дело хотя бы копеечку. Но в условиях, приближенных к боевым (а бизнес всегда непредсказуем), мы берем на вооружение только большевицкий принцип — никакой рыхлости, никакой аморфности. Только твердые бойцы, мотивированные на результат. Это позволит нам сэкономить средства, которых всегда недостает, позволит избежать тягучих дискуссий по мелким вопросам, оптимизирует внутреннюю коммуникацию и облегчит распределение ролей и функций.

Определившись с личным составом, следует определиться с юридической формой. По этому критерию организации делятся на две большие группы — коммерческие и некоммерческие. Собственно,

разница понятна без детальных объяснений из самого названия. В коммерческих организациях основная цель создания — извлечение прибыли. В некоммерческих — общественная, религиозная, культурная и просветительская деятельность. Это не означает, что некоммерческие организации создаются исключительно из филантропических целей. Они тоже могут быть инструментом работы с капиталом, но не с финансовым, а с тем видом капитала, который французский социолог и философ Пьер Бурдье называл символическим[829].

Современный символический капитал нередко выступает более ликвидным активом, чем финансовый. Особенно это важно в переходное время, когда сплоченная группа единомышленников, имеющих авторитет в обществе, способна оказать намного большее влияние на происходящие процессы, чем деньги.

Организация — по определению тонкая система, поскольку состоит из людей. Она завязана не только и не столько на промышленных технологиях, но на социальной инженерии, культуре, дисциплине и психологии. Надо сказать, будучи включены в систему отношений с другими людьми, мы часто начинаем демонстрировать качества, подчас совершенно несвойственные нам. Так вполне спокойный и миролюбивый человек, оказавшись в агрессивной толпе, вдруг начинает вместе со всеми переворачивать машины и бить витрины магазинов. Но эту психологическую особенность можно поставить на службу благому делу. Солдаты в едином порыве в атаке бегут на врага, забывая страх. В дружном коллективе, будучи захвачен общим энтузиазмом, даже ленивый человек вполне способен совершить трудовой подвиг, а инертный, попав в интеллектуальную среду, — вдруг начинает продуцировать интересные идеи.

По мнению социологов, результативная совместная работа возможна в том случае, если количество членов простой группы не превышает 9–12 человек. Если предполагается, что наша организация будет иметь больший количественный состав, значит, необходимо продумать более сложную структуру, иерархически объединяющую несколько таких групп. Возникающие при этом дополнительные связи также необходимо держать под контролем. Поэтому группы

исполнителей должны быть поставлены в строгие рамки субординации, чтобы не блокировать действия административной группы.

Функционал административной группы тоже должен быть детально просчитан для того, чтобы администрирование не превратилось в циклически замкнутый процесс, а служило достижению конечной цели. В противном случае система заваливается в яму, весьма характерную для многих российских (да и не только российских) предприятий, в которых менеджмент, как кажется, усиленно трудится, но результат этого «труда» заключается лишь в том, чтобы заставлять работников суетливо бегать по территории предприятия, поднимая тучи пыли, но безо всякой видимой пользы. В итоге люди выбиваются из сил, высвобождается гигантская тепловая энергия, возрастает энтропия, Вселенная ускоренными темпами движется к коллапсу, а темп выдачи конечной продукции не увеличивается ни на йоту. Социология предписывает гибко, но, тем не менее, вполне конкретно и детально определять права и обязанности каждого члена организации, а также внятно структурировать соотношение подгрупп.

И помочь нам в этом может продуманная организационная структура. Существует два диаметрально противоположных подхода к формированию организационной схемы компании. Согласно одному из них структуру надо выстраивать с учетом уже имеющихся людей, опираясь на тот круг задач, который им по силам. Сторонники второго подхода предлагают сначала спроектировать нужную структуру, а потом уже подбирать людей соответственно поставленным задачам.

Оба этих подхода имеют свои плюсы и минусы. В компаниях, чья структура изначально подстроена под людей, сотрудники, с одной стороны, защищены от колебаний рынка, они более уверены в своем будущем, с другой стороны — у них снижаются стимулы для роста и развития. А это делает всю организацию в целом слабой и уязвимой. Во втором случае, когда, казалось бы, все продумано и заранее предусмотрено, бывает очень сложно подобрать нужных специалистов, которые бы удовлетворяли всем требованиям, заложенным в организационной структуре.

Специалисты сформулировали несколько правил, следование которым поможет найти необходимый баланс при построении

грамотной организационной структуры[830]:
• Во-первых, чем крупнее компания, тем большее значение

приобретает организационная структура как фактор эффективности ведения бизнеса. В то же время для небольшой компании (до 15–20 человек) принцип стихийного разделения труда — в зависимости от уже имеющихся компетенций — допустим и вполне эффективен.

• Во-вторых, на начальном этапе не надо пытаться изобретать велосипед — сначала стоит выбрать один-два «классических» варианта оргструктуры для аналогичных компаний, отработанных в отрасли и показавших свою эффективность. И модифицировать их с учетом современных реалий.

• В-третьих, разрабатываем от одного до трех промежуточных вариантов структуры. Это — ступеньки последовательных трансформаций от того, «как есть», к тому, «как должно быть».

• В-четвертых, величина каждой ступеньки должна определяться мерой нашей готовности справиться с неизбежными издержками процесса трансформации структуры. Далеко не все с радостью воспримут грядущие изменения.

• В-пятых, в среднем время перехода на новую ступеньку должно занимать не менее года (для компании средних размеров, численностью 150–500 человек). Такой срок даст возможность адаптироваться к новым обязанностям и рабочим отношениям, скорректировать должностные инструкции и дообучить сотрудников, а также подобрать необходимых специалистов с рынка труда.

• В-шестых, к проектированию организационной структуры необходимо привлекать руководителей высшего и среднего звена (конечно, если мы не планируем их менять вместе с обновлением). Должно быть единое понимание того, как будут распределены функции между подразделениями верхнего уровня и кто будет за них отвечать, и как будут структурированы сами подразделения.

Организация — это всегда процесс выстраивания совместной деятельности группы людей. И эта группа должна двигаться в одном направлении и иметь одну общую мишень. Или другими словами — у группы должна быть цель, понятная и принимаемая всеми ее членами.

Люди и цели — это элементы системы. Но как мы уже упоминали, для образования качества системности элементы должны быть связаны

между собой в единую сеть. Эта связь — навык совместной работы. Кстати, недостаток навыка сотрудничества — самая частая причина провала организационной работы. Можно найти прекрасных специалистов, можно даже внушить им единую цель движения. Но вот заставить их трудиться в одной упряжке — самое сложное.

Авторы уже упоминаемой нами ранее книги «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера»[831] антропологи Даниэль Браун и Итске Крамер рассматривают организацию как социальный организм, который существует практически по тем же правилам, которые определяют жизнь маленького островного племени. В нем есть свои вожди, свои тотемы. Он ведет войны с соседними «островами», вожди сменяют друг друга, ветшают старые тотемные идолы и появляются новые. Выявленные антропологами закономерности стоит принимать во внимание и при построении организации. Наша организация — это наше племя. Поэтому важно четко определить критерии принадлежности к нему, создать сплоченный прайд, который в любых обстоятельствах сможет противостоять внешним корпоративным угрозам. Большую роль в создании крепкой организации играет формирование ценностных ориентиров, то есть установление племенных «тотемов» — фундаментальных идей, разделяемых всеми членами племени. Даниэль Браун и Итске Крамер отмечают, что роль вождя в племени наиболее успешно выполняют те руководители, которые в наибольшей степени разделяют ценности «тотема» и умеют их транслировать. Важно понять, что «племя» существует не только в рабочее время. По мнению Брауна и Крамер, социальные связи, установленные в офисе, выходят далеко за его пределы и определяют не только рабочие отношения, но касаются проявления дружбы и любви, враждебности и соперничества. А значит, могут быть полезны для решения задач, формально не связанных с рабочими процессами.

Важным аспектом успешного функционирования организации на современном этапе является формирование доверия к ней. Доктор экономических наук, профессор, декан экономического факультета МГУ Александр Александрович Аузан считает, что в России это самый дефицитный и поэтому самый ценный ресурс для развития. Его катастрофически не хватает. В своем интервью журналу «Отечественные записки» Аузан отметил: «Я считаю, что это

ключевой вопрос всей российской истории XXI века. На мой взгляд, этот вопрос состоит из двух компонентов. Первое — это доверие. В мировой социологии есть по меньшей мере два способа измерить доверие. Это опросы („Доверяете ли Вы своим ближним?“, „Доверяете ли Вы незнакомым людям?“). Второе — это всякого рода эксперименты, когда кошелек бросают на улице и смотрят, что с ним будет. Я-то считаю, что в России есть очень простые измерители уровня доверия. Это высота и плотность заборов, которыми окружают люди то, что построили сами. Как-то я в Литве, а потом на Кипре увидел: и у них тоже огорожено, — а мне говорят: „Это русские построили!“ Получается, что мы везем с собой наш уровень взаимного недоверия. Так что плотность и высота заборов — индикатор не хуже, чем опросы Левада-Центра, которые за двадцать лет показали, что ситуация зеркально перевернулась. Если в 1989 году 84 % соотечественников уверяли, что другим людям доверять можно, то в 2008 году уже 88 % говорили, что нельзя. Но: почти ничего нельзя склеить нового или изменить к лучшему, и в этом смысле коррупция будет предпочтительнее любой легальной схемы, если мы не решаем вопрос о доверии»[832].

Почему доверие при строительстве организации важно? Потому, что люди вкладываются в общее дело в полную силу только в том случае, если считают, что деятельность организации принесет пользу в том числе им лично, что они будут участвовать в распределении доходов, что затраченный сейчас труд станет основой их благополучия в будущем. Но будущее, как известно, туманно. Что произойдет завтра, что произойдет через год? Вот тут-то и становится актуальным уровень доверия в организации. Если у человека есть сомнения, что при «раздаче пряников» он получит справедливую долю, он никогда не будет трудиться в полную силу. Администрация, которая для отработки тактических целей может изменить в худшую сторону, например, принципы оплаты труда, теряет многократно больше в стратегическом смысле, закладывая в структуру организации мину замедленного действия в виде недоверия. Недоверие тормозит прохождение внутренних импульсов, обеспечивающих функционирование организации как единого механизма. Недоверие лишает администрацию рычагов воздействия на подчиненных. Любой начальственный гнев потонет в глухом недоверии коллектива.

Доверие важно и при построении связей организации с внешним миром. Экономический подъем неразрывно связан с повышением уровня доверия как в обществе в целом, так и в отдельных его частях. Например, успех старообрядческих купеческих корпораций в России XVIII–XIX вв. во многом был связан с тем, что специфические представления о морали не позволяли купцам обманывать контрагентов[833]. Они проявляли редкое упрямство при заключении сделок, но если решение было принято, если стороны «ударили по рукам», старообрядцы неукоснительно исполняли условия договора. Это лишало их быстрых сверхдоходов, замешанных на том принципе, который выражен в русской пословице «не обманешь — не продашь», но зато в долговременной перспективе давало возможность выстроить прочную организацию, торговая репутация которой сама по себе становилась золотым ресурсом.

Итак, если мы хотим в полной мере использовать организационный ресурс для достижения поставленных задач и форсирования процессов развития, имеет смысл учитывать следующее:

1. Во-первых, заранее определиться с идейной основой будущей организации. Необходимо выработать главную стратегическую идею (программу-максимум) и оперативный набор тактических идей (программу-минимум). Другой вариант — подыскать уже существующую организацию с подходящими целями и идеями.

2. Подобрать сотрудников. Определить узкий круг (в него будут входить соратники-бойцы, подробнее см. главу «Команда») и широкий (сочувствующие идеям организации, подробнее см. главу «Кадры»). Ни в коем случае не путать эти круги, и допускать в ближний круг организаторов только тех, кто прошел «проверку боем». В уже существующей структуре необходимо определить круг лиц, которые могут быть союзниками при построении системы контроля над организацией.

3. Любая организация — это система, объединяющая подчас совершенно разных людей для достижения общих целей. Поэтому для того, чтобы их совместная деятельность была максимально эффективной, необходимо заранее спроектировать, из каких структурных элементов организация будет состоять, и продумать иерархию взаимоотношений между ними. Организационная структура

компании дает четкое понимание того, куда движется компания, и описывает основные принципы работы.

4. Необходимо постоянно работать над повышением уровня доверия как внутри организации, так и в связи организации с внешним миром. Это одно из важных условий долговременного устойчивого развития организации и планомерного роста ее репутации и влиятельности.

В целом организация — это то, что позволяет человеку опереться на силы и умения других людей, и достигнуть тем самым гораздо большего эффекта в своей деятельности. С одной стороны, чем шире опора — тем шире возможности развития, с другой, чем уже и сплоченней круг единомышленников, тем более ярко проявляется синергетический эффект совместного приложения усилий. Выбор за нами.