[D3] Realisatio (Реализация)

Сфера "Стратегия"

Есть такая эффектная и при этом очень разумная фраза: никому не нужны люди, которые знают, умеют и говорят, всем нужны люди, которые решают задачи. Реализация (или execution) — это то, без чего любая теория или проект не выйдут за пределы умозрительного конструкта.

Прекрасная музыка может быть испорчена бездарным исполнением. И точно так же можно разработать гениальную стратегию развития какого-либо проекта, составить конкретный план действий и продумать необходимые тактические шаги, но полностью провалить всю реализацию.

Реализация — это непосредственная технология воплощения в жизнь стратегических целей и планов. Иногда стратегические задачи

пытаются решить в рамках текущей деятельности. Что, по мнению автора книги «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» Александра Карпова, крайне неэффективно — в этом случае стратегические задачи решаются по остаточному принципу, т. к. почти все время уходит на текущее функционирование[662].

Перечислим несколько различий текущей и стратегической деятельности[663]:

• Разные цели. В текущей деятельности главное — наладить эффективный механизм управления типовыми операциями, которые происходят в компании каждый день. Цель стратегической деятельности — увеличение прибыли и стоимости компании.

• Разные результаты. Эффективность текущей деятельности определяется прибылью. Результатом же стратегической деятельности является создание чего-то нового либо дальнейшее развитие уже существующего, что призвано обеспечить рост финансовых результатов.

• Разная длительность. Текущая деятельность непрерывна, в то время как стратегическая деятельность ограничена во времени длительностью стратегического проекта.

В процессе реализации принято выделять следующие стадии[664]:

1. Разработка плана реализации. Он должен включать последовательность действий, необходимых для достижения цели, сроки, в которые должна уложиться реализация, перечень необходимых ресурсов, а также список исполнителей.

2. Управление реализацией. Включает проведение инструктивно- методических мероприятий с исполнителями, участие в ходе выполнения решений, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения. Подразумевает контроль за соблюдением условий и сроков реализации, отслеживание изменений или отклонений при выполнении плана.

4. Оценка результатов реализации. Оценка эффективности плана, определение необходимости в корректировке, накопление и систематизация опыта.

Другими словами, «хорошая» реализация — это когда удается не просто достичь основных поставленных целей, но сделать это в срок и качественно. Приведем несколько общих правил, которые помогут успешно и эффективно достичь поставленных целей[665].

Правило первое. Формируем надежную команду.

Команда — один из самых ценных ресурсов. Не стоит жалеть времени на подбор персонала и его обучение. Наши люди должны быть по-настоящему нашими. То есть жить с нами в одном ритме, быстро находить общий язык и понимать друг друга с полуслова. Поэтому на собеседованиях не стоит занижать планку требований. Следует говорить правду и детально описывать, что ждет каждого кандидата в случае приема на работу. Речь в этом случае следует вести не только про должностные обязанности, но и про корпоративную культуру компании, про реалии, в которых мы живем.

Даем кандидату возможность задать столько вопросов, сколько ему необходимо, — даже если мы потратим больше времени на собеседование, чем планировалось, Это позволит сразу понять, что именно волнует человека, что ему интересно и сможем ли мы найти общий язык. Если для кандидата важен нормированный рабочий день — от звонка до звонка, а в нашем проекте рабочее совещание порой приходится проводить ближе к полночи — значит, такой вариант ни нам, ни ему не подходит. Зачастую это гораздо большая проблема, чем может показаться на первый взгляд. Лучше потратить время и обучить человека, чем получить сотрудника, принципиально не разделяющего наши корпоративные ценности.

Правило второе. Разбиваем план реализации на основные периоды и блоки работ.

Любой план как минимум включает в себя три основных этапа: 1) подготовка; 2) реализация; 3) анализ. Каждый из этих этапов имеет свои блоки работ с датами старта и окончания. Определяем ответственных за каждый блок (зоны ответственности сотрудников не должны пересекаться) и устанавливаем дедлайны. Определяем показатели, по которым мы будем определять, что добились нужного результата.

Правило третье. Еще раз все перепроверяем перед стартом.

Итак, все готово для запуска. Но перед решающим стартом останавливаемся... и перепроверяем план действий снова. Возможно, в процессе его разработки сместились какие-то сроки или на горизонте появились дополнительные возможности (так называемый «счастливый» Черный лебедь Нассима Талеба[666]). Одно событие, например сдвиг по срокам запуска сайта проекта, может серьезно изменить всю последовательность наших дальнейших действий.

Правило четвертое. Доверяем, но контролируем.

Даже при идеальном планировании и точном расчете всегда есть риск проявления «человеческого фактора», и заранее учесть его невозможно. Поэтому «держим руку на пульсе» и контролируем общий курс проекта. Устанавливаем контрольные точки и проводим регулярные рабочие встречи — это поможет отследить проблемные моменты и вовремя их нивелировать.

Правило пятое. Помним о мотивации.

Команда — наш самый ценный ресурс. Контроль реализации — это не развилка «прав — виноват» или «сделано — не сделано». Он подразумевает заинтересованность всех членов команды в достижении успеха, возможность поделиться успехом, посоветоваться, спросить, предупредить или исправить возможную ошибку, а также желание руководителя вникнуть в ситуацию, разобрать и помочь.

Правило шестое. Грамотно выходим из конфликтных ситуаций.

Учимся слушать. Учимся договариваться. Даже когда хочется сорваться и «всех порвать», стараемся снять градус напряжения. Не допускаем перехода на личности, рационализируем конфликт, задавая уточняющие вопросы, например: «Правильно ли я понимаю, что тебя возмутило...?» Любой рациональный конфликт (который вызван рациональной ошибкой) можно прекратить, решив вызвавшую проблему.

Правило седьмое. Принимаем только конструктивную критику.

Тут все очевидно. Известная «сталинская формула» (приписываемая, впрочем, также руководителю советской ракетно- космической программы Сергею Королеву): «Не согласен — критикуй,

критикуешь — предлагай». У нее, кстати, есть продолжение: «Делаешь — отвечай». Важно быть готовым не только предложить свой вариант действий, но выступить в качестве лица, ответственного за его реализацию.

Правило восьмое. Воспринимаем ошибки спокойно, но всегда разбираем их причины.

Страх ошибок зачастую опаснее самой ошибки. Вопрос не в наличии промахов, а в том, что мы сделали, чтобы их исправить, и как оперативно мы на них среагировали. Решение многих проблем лежит в плоскости коммуникации.

После того как проект или стратегия были реализованы, в первую очередь необходимо оценить, насколько эффективно это было сделано. Обычно качество реализации определяется соотношением четырех параметров[667]:

1. стоимость реализации по сравнению с исходным бюджетом;
2. сроки реализации по сравнению с запланированными;
3. размер полученного эффекта/результата по сравнению с

ожидавшимся эффектом/результатом;
4. объем посторонних (неожидавшихся) эффектов/результатов,

возникших при реализации, причем эти эффекты/результаты могут быть как положительными, так и отрицательными.

В современном менеджменте используются научные глубоко проработанные методологии реализации проектов. Одна из них — концепция сбалансированной системы показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC), которая была разработана в конце XX века профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном[668].

Они обнаружили, что в погоне за плановыми финансовыми показателями многие компании сокращают расходы на стратегически важные сферы — обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочной перспективе отрицательно сказывается на реализации стратегических задач компании и, как следствие, на ее общем финансовом состоянии. Сотрудники не понимают, какую роль они

играют в общей концепции реализации стратегии, и не замотивированы повышать как свою эффективность, так и эффективность компании в целом.

Создатели ССП предложили внедрять на предприятиях систему, которая бы кратко и структурированно представляла менеджменту компании всю основную информацию о текущем развитии компании, разнесенную по четырем блокам: сотрудники, бизнес-процессы, клиенты, финансы[669].

Но не стоит рассматривать ССП в качестве просто системы отчетности. По сути это инструмент стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей (Key Performance Indicator, KPI), отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые[670].

Название системы отражает сохраняемое равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности[671]. В ССП принципиально важны все четыре категории показателей «люди-процессы-клиенты-деньги». Что значит для компании больше, деньги или люди? Такая постановка вопроса некорректна! Все важно именно в комплексе. Эффективность этого принципа очевидна даже на уровне житейского опыта. Если у нас возникают финансовые проблемы, значит, мы что-то делаем не так. Не можем заинтересовать окружающих в результатах своей деятельности. Значит, нужно что-то менять, развиваться, повышать квалификацию. Причем «главной причины» может и не оказаться. Нужно поступить как Каплан и Нортон — попробовать сложить воедино все кусочки управленческого пазла...

Правильное применение методологии ССП позволяет решить немало важных задач[672], в том числе:

1. Установить конкретные параметры стратегических целей, определить причинно-следственные связи между ними, показателями и сроками достижения.

2. Определить зоны ответственности исполнителей в процессе продвижения к стратегическим целям.

3. Определить инструменты достижения стратегических целей.

Но прежде чем начинать разработку ССП, важно разобраться с тем, как между собой будут согласовываться стратегические цели, какие причинно-следственные взаимоотношения существуют в организации. Важным инструментом, способным наглядно представить стратегию, на основании которого можно начинать разработку ССП, является стратегическая карта[673]. По существу, это схема, на которой при помощи графических форм и символов показаны связи между элементами программы достижения конечного результата. У каждой «детали» этого «механизма» есть свое место и свой движитель.

«Стратегические карты помогают наилучшим образом довести информацию о положении и стратегических планах компании до всех ее сотрудников», — утверждают авторы работы «Оценка эффективности деятельности компании» Нильс-Горан Ольве, Жан Рой и Магнус Веттер[674]. Направление развития становится понятным для каждого, текущие операции согласуются с долговременными целями компании. Работники приобретают дополнительные стимулы, легче воспринимают происходящие перемены и более настойчиво проводят их в жизнь.

Исследователи приводят в своей работе примеры многочисленных показателей, позаимствованные из опыта самых разнообразных компаний. При этом в отличие от традиционной 4-блочной схемы, исследователи выделяют уже пять блоков (уделяя отдельное внимание фактору трудовых ресурсов)[675]:

1. Финансы. Картина финансового благополучия складывается из многих пунктов. Доходы и расходы. Объем продаж и скорость оборота. Результативность новаторской деятельности. «Деньги любят счет», — гласит русская народная поговорка. Для этого самого счета придумано немало специальных терминов и понятий: рентабельность, дебет с кредитом и пр. Для всего в системе анализа должна найтись своя ниша и своя цифра.

2. Потребители. Потребителя нужно внимательно изучать. В конце концов, именно потребитель — главный источник дохода. Сколько их? Каковы они? На что они готовы тратить свои кровно заработанные и как часто? Сколько стоит обслуживание на обычном уровне, и сколько — на премиальном? Все это необходимо учесть.

3. Внутренние хозяйственные механизмы, своего рода «система кровообращения» бизнеса. Нужно понимать, какую долю в издержках

занимают расходы на администрирование. Насколько эффективно (в рублях!) работает менеджмент, обеспечивающий непосредственный контроль за работой низовых исполнителей. Специальную строчку в общей базе данных нужно отвести для сбора данных о времени подготовки заказа, доставки его заказчику и прочее.

4. Темп развития и усложнения бизнеса. Сюда же относится и анализ результативности использованных обучающих программ. Конечно, точная оценка инвестиций в обучение и исследования — дело непростое. Но для полноты картины такие измерения должны быть произведены. Обучение и исследования неразрывно связаны с внедрением новых предложений на рынке. Подчас движение в этом направлении — единственный перспективный вектор в развитии.

5. Возможности трудовых ресурсов. Или, другими словами, оценка человеческого ресурса. Тут начать можно с самых простых количественных показателей: текучесть кадров, штатный состав различных подразделений, возраст, уровень образования.

Возможно, в нашей армии будет только один человек — мы сами. Но уже и это немалый ресурс. Анализ собственных возможностей, сильных и слабых сторон, учет финансовых потоков помогает подняться любому хозяйствующему субъекту: будь то корпорация или отдельная личность.

Следует отметить, что методику системы сбалансированных показателей используют не только крупные корпорации, но и мелкие предприятия, и некоммерческие организации, а также целые города. Одним из примеров успешной многолетней реализации метода ССП считается город Шарлотт (США). В самом начале проекта были сформулированы следующие цели, которых планировалось достичь:

• быть самым безопасным большим городом Америки,
• самым процветающим городом для каждого его жителя,
• стать городом впечатляющих небоскребов,
• стать первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту, • быть экогородом[676].

В итоге поставленные цели были не только достигнуты в полном объеме, но даже и перевыполнены. Сейчас по уровню уличной преступности Шарлотт действительно является одним из самых благополучных городов США, а уровень удовлетворенности населения жизнью там выше, чем в Нью-Йорке.

Реализация — это, пожалуй, один из самых важных этапов управления, в том числе и нашей собственной жизнью. Самые передовые и амбициозные начинания могут провалиться, если не уделять ему должное внимание. Грамотно формулируя свои стратегические цели, разумно используя имеющиеся ресурсы, правильно мотивируя себя и свою команду и, самое главное, контролируя и вовремя корректируя при необходимости процесс реализации, мы выходим на качественно иной уровень управления.