[D6] Conceptio (Концепция)

Сфера "Стратегия"

Любая стратегия управления судьбой должна иметь в своей основе концепцию, отвечающую на несколько связанных друг с другом вопросов: где мы? куда мы идем? как мы это делаем?

Концепция успеха — это стратегическое понимание той точки, в которой мы находимся, того, куда мы намерены двигаться, и как именно это необходимо сделать. При ее отсутствии мы рискуем уподобиться Ганнибалу, блестяще побеждавшему в сражениях, но проигравшему Риму войну. Можно вложить максимальные ресурсы в решение конкретной задачи и даже успешно ее решить, но если задача была поставлена, например, преждевременно или вообще лежала в стороне от поставленной цели, мы потратим ресурсы и значительный кусок своей жизни напрасно.

Турбулентность, или, иными словами, нестабильность и изменчивость нашей текущей реальности только усугубляет эту проблему. Мир вокруг нас стремительно меняется, выдвигая новые требования к уже существующим процессам. Успешность функционирования в стабильных системах — в современных реалиях уже практически недостижима без качественных внутренних изменений.

Это новая VUCA-реальность требует от нас значительных трансформаций. Считается, что уже в самом ближайшем будущем успешными будут те, кто обладает высокоразвитыми навыками системно-стратегического мышления, умеет стремительно обрабатывать и анализировать большое количество данных, быстро принимать решения, имеет развитый эмоциональный интеллект и способен создавать прорывные концепции[708].

Как в этих условиях найти правильное направление движения? Где лежит страна с наибольшими шансами на успех? Не является ли окружающий нас ландшафт местом, где погибают мечты? Как сориентироваться в быстроменяющейся реальности? В огромном количестве исследований и теорий, которые пытаются ответить на эти вопросы, следует выделить две важные концепции, задающие вектор современного понимания проблемы. Это «стратегия голубых океанов» Кима Чана и Рене Моборн и теория событий класса «черный лебедь» Нассима Талеба.

Концепция «стратегии голубых океанов» была сформулирована ее авторами в 2005 году в одноименной книге, ставшей итогом пятнадцатилетних исследований[709]. Ким Чан и Рене Моборн анализируют 150 успешных бизнес-стратегий, реализованных в трех десятках отраслей на отрезке более чем 100 лет. Объектами и целевой аудиторией исследования являются руководители, отвечающие за финансовую деятельность компаний, однако многие выводы авторов ценны не только для сферы корпоративного бизнеса, но также полезны для понимания механизмов управления судьбой и достижения личного успеха в самых разных областях.

Вкратце основную идею Чана и Моборн можно изложить следующим образом. Следует мысленно представить себе рыночную вселенную в образе двух видов океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это

известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают отрасли, которые еще не существуют. Не случайно полное название книги звучит так: «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков».

«В алых океанах, — пишут авторы исследования, — границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая океан кровью. Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы. В голубых океанах конкуренция никому не грозит»[710].

Вывод, который делают исследователи, довольно парадоксален: для того, чтобы побеждать в будущем, следует прекратить конкурировать. Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве одного из основных примеров компанию Cirque du Soleil, добившуюся невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли — цирковой индустрии, которая стремительно теряла свою популярность в современных условиях. Компания ввязалась в дело, казавшееся безнадежным: реформировать цирк, искусство которого медленно, но верно умирало. Старый цирк был ориентирован на детей, но у современных детей в приоритете сейчас другие увлечения. Поэтому Cirque du Soleil кардинально поменял концепцию. Никаких зверей, дрессировщиков и клоунов. Яркие концептуальные представления, искусная акробатика, элементы театра и музыкального шоу. Цирк стал зрелищем для платежеспособных взрослых. За десятилетия они собрали больше денег, чем старые шапито за столетия.

Исследователи отмечают, что, с одной стороны, «алые океаны» никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако, по их мнению, когда предложение начинает превышать спрос, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно. Следует выходить за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, необходимо создавать голубые океаны.

Исследователи формулируют целый ряд понятий и алгоритмов — таких как «инновация ценностей», «стратегическая канва», «модель четырех действий», «шесть принципов создания голубых океанов» и др. — которые можно использовать в качестве инструментов анализа и выработки оптимальной стратегии. Понятно, что не все они могут быть применены или быть одинаково полезны для формирования стратегий личного успеха (индивидуальной карьеры, личного бизнеса и пр.) или в некоммерческих проектах, не связанных с предпринимательством, — например в общественной и политической деятельности или сфере культуры. Но основная идея универсальна. Например, в известной степени интенсивный процесс смены направлений и стилей в изобразительном искусстве в XX в. может рассматриваться как результат действия «стратегии голубых океанов». Как известно, сначала в конце XIX в. канонам академизма бросили вызов импрессионисты, но затем с не менее революционными претензиями на сцену вышли экспрессионизм, абстракционизм, кубизм, сюрреализм, поп-арт и «актуальное искусство». Каждое новое направление на первых порах естественным образом представляло собой «голубой океан», где творческая конкуренция практически отсутствовала и почти все зачинатели стали фигурами первой величины в истории искусства, причем многие стали знамениты и богаты уже при жизни (Пикассо, Дали, Уорхолл и др.)[711].

На примере изобразительного искусства мы видим реализацию некоторых вполне конкретных коммерческих механизмов «стратегии голубого океана» — в частности, так называемой «инновации ценности». Можно предположить, что с точки зрения трудозатрат и «технического» мастерства шедевр Малевича «Супрематическая композиция», представляющий собой набор разноцветных четырехугольников, не столь «энергоемок», как, например, реалистический портрет Лоренцо Медичи кисти великого Рафаэля.

Однако картина Малевича была продана в 2008 году за 60 млн долларов[712], а картина Рафаэля годом ранее — за 37,2 млн долларов[713]. Более современный пример — это работы Сая Твомбли, одного из самых дорогих современных художников-абстракционистов. В большинстве случаев его картины создаются путем хаотичного нанесения на холст надписей, линий и царапин и стоят миллионы долларов. В 2015 году работа Твомбли «Нью-Йорк», представляющая собой каракули на сером фоне, была продана на торгах Sotheby’s за 70 млн долларов[714].

Авторы концепции «голубых океанов» указывают, что в противоположность классическому конкурентному подходу, инновация ценности не требует делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Компании, следующие этой стратегии, часто стремятся создавать высокую ценность при низких издержках. В качестве примера они приводят кейс австралийской компании Casella Wines, которая решила выйти на американский рынок вина. При этом она не пошла по традиционному пути — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а ориентировала свою продукцию на потребителей, которые... ничего не понимали в вине. Компания показала, что легкое недорогое вино ничуть не хуже подходит для вечеринок, чем пиво или коктейли, тем самым создав новую отрасль.

Еще один яркий пример создания новых рынков, относящихся к «голубому океану», — почти вся деятельность Коко Шанель. Например, создание такого направления, как дизайнерская бижутерия (она придумала для нее даже специальный термин — «фантазийная»). До этого момента ювелиры всячески дистанцировались от бижутерии. А гениальная Коко смело двинулась в том направлении, которого все боялись. Хотя ее украшения делались из недорогих искусственных камней, они отличались театральной выразительностью, пропорциональностью, декоративностью и изяществом. В сочетании с очень простой одеждой броские украшения дизайнерской студии Шанель давали необыкновенный эффект, позволяя любой «Золушке» в одно мгновение преобразиться в леди.

Вскоре недорогую дизайнерскую бижутерию стали ценить больше, чем украшения из драгоценных камней. Украшения Шанель буквально взорвали ювелирный рынок и навсегда его изменили. Начиная с конца

50-х годов наличие авторской бижутерии стало признаком хорошего вкуса и обязательным атрибутом для каждой стильной женщины.

Причины успеха Коко Шанель состояли в том, что она, с одной стороны, расширила рынок сбыта бижутерии за счет состоятельных женщин, ранее считавших неприемлемыми украшения без драгоценных камней. С другой — демократизировала рынок дизайнерских украшений. На этом примере мы видим воплощение сразу двух принципов «стратегии голубых океанов». Во-первых, это выход за пределы существующего спроса — отказ от концентрации на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Во-вторых, принцип пересмотра границ существующего рынка.

Можно сопоставить эту историю успеха с примером, который приводят в своей книге Чан и Моборн. Речь идет об опыте американской сети недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Авторы идеи учли, что женщины хотят заниматься спортом и готовы посещать фитнес-клубы, но опасаются выглядеть не очень привлекательно в глазах мужчин, посещающих тот же зал. Изначально решением этой проблемы казались домашние видеоуроки, позволявшие женщинам заниматься своей фигурой вдали от чужих глаз. Но со временем стало ясно, что дома заниматься не получается — слишком много отвлекающих моментов. Существующая проблема — это всегда возможность для бизнеса. Так появилась идея недорогих клубов, предназначенных исключительно для женщин, в которых физкультурницы могли не бояться посторонних взглядов и выкладываться по полной[715].

По мнению авторов книги, процесс создания голубых океанов существовал всегда, он является неотъемлемой частью делового мира прошлого и настоящего. «Посмотрите на мир столетней давности и спросите себя: сколько нынешних индустрий были тогда никому не известны? — пишут исследователи. — О таких основополагающих отраслях, как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, здравоохранение и управленческий консалтинг, тогда и не слыхивали, в лучшем случае эти области только-только начинали зарождаться. Теперь переведем стрелку всего на тридцать лет назад. Опять-таки можно перечислить огромное множество таких мультимиллиардных отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые

телефоны, газовые электростанции, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, курьерская доставка почтовых отправлений, мини-вэны, сноуборды, кофе-бары и домашние видеомагнитофоны — и это еще далеко не все. Всего три десятилетия назад ни одна из этих отраслей толком и не существовала. Теперь переведем часы на двадцать или на пятьдесят лет вперед и спросим себя: сколько неизвестных сегодня отраслей появится тогда? Если, основываясь на историческом опыте, можно предсказывать будущее, ответ однозначен — их окажется очень много»[716].

Все это наводит на мысль, что одно из правил, которому мы должны следовать в своей концепции успеха, — это особое внимание к инновациям, трендам в современных отраслях и на их границах. «Двигаемся в потоке — гласит один из законов Karmalogic. — Так быстрее и результативнее»[717]. Например, для создания личного бренда (о котором мы говорили в одной из предыдущих глав) двадцать лет назад были, в первую очередь, важны публикации в СМИ. Лет десять назад — популярный личный блог в Интернете, который пользователи открывали со стационарных компьютеров. Буквально еще вчера — социальные сети, а сегодня ведущие позиции занимает видеоконтент, продвигаемый на самых разных платформах и ориентированный в основном на мобильные устройства. Вряд ли мы сумеем сегодня с уверенностью утверждать, что будет важным завтра, но надо быть готовым моментально реагировать на наметившиеся тренды.

Например, в докладе партнера венчурного фонда KPCB Мэри Микер об интернет-трендах 2018 года упоминается тот факт, что Китай становится центром самых больших интернет-компаний мира. Оказывается, сейчас в этой стране расположены 9 из 20 самых крупных интернет-компаний мира, в то время как в США — 11. А еще пять лет назад в Китае базировались лишь две компании, в США — девять[718]. Не значит ли это, что одним из самых важных конкурентных преимуществ для построения карьеры в наиболее передовых отраслях становится знание китайского языка?

Просчитывая ту или иную перспективу, мы в то же время должны иметь в виду вероятность события класса «Черный лебедь». Это та

птица, прилет которой может опрокинуть все наши предварительные расчеты или, наоборот, открыть нам исключительные возможности.

Данный термин ввел в широкий обиход Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости»[719], изданной в 2007 году. «До открытия Австралии жители Старого Света были убеждены, что все лебеди — белые. Их непоколебимая уверенность вполне подтверждалась опытом. Встреча с первым черным лебедем, должно быть, сильно удивила орнитологов (и вообще всех, кто почему- либо трепетно относится к цвету птичьих перьев), но эта история важна по другой причине. Она показывает, в каких жестких границах наблюдений или опыта происходит наше обучение и как относительны наши познания. Одно-единственное наблюдение может перечеркнуть аксиому, выведенную на протяжении нескольких тысячелетий, когда люди любовались только белыми лебедями. Для ее опровержения хватило одной (причем, говорят, довольно уродливой) черной птицы», — пишет Нассим Талеб в прологе своей нашумевшей книги. Здесь он, впрочем, не особенно оригинален — пример с неожиданным черным лебедем в контексте так называемой «проблемы индукции» использовался еще в XVIII веке Давидом Юмом[720], а в XX веке — одним из крупнейших философов науки Карлом Поппером, довольно эффективно разрешившим демаркации научного и ненаучного знания[721]. Но Нассим Талеб, трейдер и экономист, которого всегда волновали практические аспекты ученых изысканий, использовал метафору черного лебедя для обозначения событий не просто неожиданных, но и имеющих огромные последствия — будь то политика, экономика, судьба конкретного человека или даже всего человечества.

Он предложил называть Черным лебедем (с большой буквы) событие, обладающее следующими тремя характеристиками. Во- первых, оно аномально, потому что ничто в прошлом его не предвещало. Во-вторых, оно обладает огромной силой воздействия. В- третьих, человеческая природа заставляет нас придумывать объяснения случившемуся после того, как оно случилось, делая событие, сначала воспринятое как сюрприз, объяснимым и предсказуемым.

«Остановимся и проанализируем эту триаду: исключительность, сила воздействия и ретроспективная (но не перспективная)

предсказуемость. Эти редкие Черные лебеди объясняют почти все, что происходит на свете, — от успеха идей и религий до динамики исторических событий и деталей нашей личной жизни. С тех пор как мы вышли из плейстоцена — примерно десять тысяч лет назад, — роль Черных лебедей значительно возросла. Особенно интенсивный ее рост пришелся на время промышленной революции, когда мир начал усложняться, а повседневная жизнь — та, о которой мы думаем, говорим, которую стараемся планировать, основываясь на вычитанных из газет новостях, — сошла с наезженной колеи»[722].

Талеб обращает внимание, что история финансовых кризисов конца XX — начала XXI в. учит, что глобальные финансовые процессы непредсказуемы. Потерявший в 2006 г. семь миллиардов долларов трейдерский фонд «Амарант» успокаивал своих инвесторов тем, что в штате фонда работают двенадцать риск-менеджеров, внимательно отслеживающих все опасные тенденции. Риск- менеджеры действительно внимательно следили за тем, чтобы не повторился кризис 1987 г. Он и не повторился. Кризис пришел с той стороны, откуда не ждали.

Исследователь делает вывод, что нам следует сосредоточиться не на том, что мы знаем, а на тех самых Черных лебедях — то есть на том, что не известно. Именно Черные лебеди способны принести неожиданную удачу. Следует меньше полагаться на планирование, зато способность импровизировать помогает не упустить подвернувшуюся возможность. Надо экспериментировать по максимуму, стараясь поймать как можно больше Черных лебедей.

Это все очень созвучно одному из кармических законов, рассмотренных нами в книге «Karmalogic»: выигрывают те, кто дает случаю шанс (Сутра «Выбор»). Согласно данному закону, случайный шанс как маловероятное событие — это развилка новой линии судьбы, в то время как высоковероятное событие — это один из пунктов реализации уже выбранной линии[723].

По мысли Талеба, все профессии и виды человеческой деятельности можно отнести к двум воображаемым странам — Среднестан и Крайнестан.

Обитатели Среднестана (учителя, рабочие, врачи, офисные клерки и т. д.) продвигаются к материальному достатку маленькими шажками, день за днем. Успех их гарантированный, но довольно скромный.

Крайнестанцы живут иначе. Они поставлены в рамки бинарной логики: «пан или пропал». Это жизнь охотника за удачей. Сегодня ничего, а завтра — все. Так живут ученые, биржевые игроки, искатели кладов, политические авантюристы. Удачливый крайнестанец может отхватить львиную долю пирога, оставив прочих с пустым карманом.

При этом если наша концепция судьбы предполагает выбор в пользу Крайнестана, следует помнить, что прогнозирование тут затруднено. В пределах этой опасной страны любой расчет весьма условен. Если человеку кажется, что уж он-то знает, как преуспеть в дебрях Крайнестана, — он точно ошибается. Знание здесь носит относительный характер, копится по крупицам и моментально устаревает. Часто совершенно нелогичные шаги ведут к правильным результатам. Никакой разумный человек не станет покупать лотерейный билет, понимая, как ничтожно соотношение одного к миллиону. Но один из миллиона неразумных вдруг сорвет куш. Не потому, что его решение купить билет было правильным, а потому, что это Крайнестан.

Важным фактором различий Среднестана и Крайнестана, по Талебу, является масштабируемость — способность некоего экономического результата невероятно усиливаться без эквивалентных затрат[724]. Успех по правилам Крайнестана растет не пропорционально затраченным усилиям. Писатель тратит одинаковое количество времени и на проходную книгу, и на бестселлер. Но финансовая отдача несравнима. Увы, хлебопек должен просто каждый день печь хлеб. Его труд не масштабируется.

В современном мире интересные идеи ценятся все выше, а рутинный труд — все ниже. Среднестан в целом беднеет, а Крайнестан богатеет. По некоторым прогнозам, скоро представителей рабочих профессий заменят роботы. Авантюриста и творца они заменить не смогут.

Что еще можно почерпнуть из теории Талеба для современной концепции успеха[725]:

• Быть готовым к любым возможным случайностям, не гнаться чрезмерно за точностью и конкретикой. Наиболее важные события в жизни человека, в обществе, бизнесе и науке случаются неожиданно и оказывают значительное влияние за счет кумулятивного эффекта.

• Помнить, что люди, как правило, ошибаются в прогнозах в одну сторону: переоценивают свои способности и возможности. Мы склонны преуменьшать риск, если в прошлом его успешно миновали.

• Не усердствовать в попытках понять причины произошедших событий. Нам нужны причины, так как они являются частью нашей системы мышления. Но истинных причин может быть бесчисленное множество, и они могут быть нам неизвестны.

• Остерегаться разработанных государственных планов и скептично относиться к крупномасштабным прогнозам. Магия цифр часто одурманивает.

• Если мы хотим понять природу успеха, не пренебрегать скрытыми свидетельствами. Следует изучать и неудачи. Не стоит безоговорочно верить историям успеха: полная картина нам наверняка не видна.

• Учиться отличать «хорошие» случайности от «плохих», использовать любую возможность и все, что похоже на возможность. Мы не знаем, что именно может нам принести счастливый случай.

• Не увязать в рутине, больше общаться с людьми. В большом городе вероятность встретиться со «счастливым» Черным лебедем выше, чем в глуши.

«Кто не рискует, тот не пьет шампанского» — известное выражение, которое в последнее время обрело дополнительный смысл. Почтенны люди, медленно взбирающиеся по ступеням успеха. Они никогда не смогут забраться высоко. Но и падать им, скорее всего, не придется. Блеск успеха всегда за теми, кто не боится поднять глаза от земли. Твердо стоим на знании того, где мы сейчас находимся, четко понимаем, куда хотим прийти, ищем свою концепцию, нашего проводника на опасных поворотах дороги жизни.