Мощные вопросы. Секретное оружие общения

Мощные вопросы. Секретное оружие общения – авторы Эндрю Собель и Джерольд Панас.

Правильно сформулированный и заданный в нужное время вопрос способен разом решить многие человеческие проблемы. Подобные «мощные вопросы» способны вывести беседу на новый уровень продуктивности и содержательности, позволяют найти островок истины в океане заблуждений, а также помогут достигнуть лучшего взаимопонимания между собеседниками.

Допустим. Представители некой консалтинговой компании встретились с возможным клиентом. И будущий заказчик начал с привычного: «Расскажите о себе больше?» Консультант основательно подошел к делу и представил историю компании, расписал ее преимущества. Ответ на простой вопрос занял целых полчаса. Но клиент оказался не впечатлен и предпочел закончить встречу.

Ошибки выявились только через год, когда один из участников данной встречи поприсутствовал на подобном мероприятии, но уже с участием более опытного переговорщика по фамилии ДеВитт. Клиент задал практически тот же вопрос. Небольшая пауза. ДеВитт задает встречный вопрос: «А что бы Вы хотели узнать о нас?». Клиент задал консультантам определенные вопросы – о взаимодействии внутри самой фирмы, об услугах компании. В общем-то все то, что его интересовало. Осторожность и дотошность этого клиента объяснялась наличием негативного опыта во взаимодействии с одной из консалтинговых фирм якобы международного масштаба, внутри которой не было ни порядка, ни согласия. ДеВитт выслушал клиента, а затем поступил и вовсе неожиданно – стал хвалить своего молодого коллегу-консультанта. Переговоры завершились успешно, у ДеВитта появился новый клиент, который после отставки самого ДеВитта, ушел к тому самому молодому коллеге.

Из истории становится очевидным значение живого разговора, который наполнен не молчаливыми кивками, но встречными вопросами-уточнениями, которые и показывают заинтересованность человека в решении проблемы.

Об одном мощном вопросе.

«Как вы считаете?» - мощный, но нечасто используемый вопрос. И нужно его задавать как можно чаще – когда Вы высказываете собеседнику свою точку зрения, или коллективно разрабатываете план действий. Задавая партнеру, данный вопрос, Вы ясно даете понять, что высоко цените его мнение. Каждый человек хочет быть услышанным и понятым. Конечно, собеседник не обязан быть во все согласен с Вами, но Вашу готовность выслушать встречные предложения или критику, партнер по переговорам оценит обязательно. А Ваша основная задача – внимательно выслушать ответ на заданный Вами вопрос.

Правильные вопросы и эффективные продажи

Один известный изобретатель, Дин Кеймен, на чьем счету более 100 патентов, решил изобрести портативный транспорт для человека, да не очередной «велосипед», а прорывное средство передвижения. Так на свет появился сегвей, портативный транспорт на аккумуляторах, над которым Кеймен трудился более 10 лет. Изобретатель возлагал на свое новое изобретение большие надежды, рассчитывая на десятки тысяч продаж каждый месяц, однако, недельные продажи нового изобретения шли из рук вон плохо, едва ли превышая 10 штук в неделю. За 10 лет было продано всего 50 тысяч сегвеев. Изобретать оказался ни в чем не виновен, кроме одного: что однажды не задал простой вопрос – «А они готовы это купить?» Изобретатель не знал, что для успешной продажи нужно только три слагаемых – существование проблемы; осознание этой проблемы как своей собственной тем, кто продает; и грамотное обоснование того, почему Ваше решение данной проблемы – лучшее из существующих на рынке.

Как нужный вопрос помогает достичь желаемого результата

Личность госсекретаря конца 1970-х Генри Киссинджера знакома даже тем, кто мало интересуется политикой. Помощником госсекретаря по специальным вопросам был Уинстон Лорд, который подавал больше надежды, а впоследствии даже стал конгрессменом. Однажды Киссинджеру было необходимо представить проект президентского отчета о внешней политике, что и было поручено сделать Лорду. Лорд воспринял поручение со всей серьезностью, и представил начальнику проект. Киссинджер взглянув на проект только бросил: «И это все, на что Вы способны?». Спустя несколько дней Лорд принес «работу над ошибками». Но и новый вариант не устроил Киссинджера. После девятого подряд варианта проекта, вымотанный Лорд заявил, что более не способен улучшать свой и без того лучший вариант. Киссинджер ответил: «В таком случае я готов его прочитать».

«И это все, на что Вы способны?» - каждый раз задавайте этот вопрос, когда нацелены на по-настоящему выдающийся результат. Задавайте вопрос как своим подчиненным, так и детям. Всем, кто, как Вам кажется, способен на большее.

Учимся ли мы на своих ошибках?

Нет, что и доказывают многочисленные социологические исследования и следующая история. Компания на грани краха. Цена на акции замерла, а руководству компании пришлось прибегнуть к услугам консалтинговой фирмы, которая представила отчет объемом свыше 170 страниц. В консалтинговой команду затесался даже профессор, преподающий теорию финансов. Несмотря на приложенные командой усилия, заказчик остался отчетом недоволен. Отчитываясь перед своим руководителем, незадачливые консультанты поначалу принялись критиковать заказчика. Но руководитель задал только один вопрос: «Какие выводы Вы сделали?». Консультанты задумались над своим поведением и пришли к единогласным выводам о том, что они уделяли слишком мало времени общению с заказчиком, а в споре не использовали всю мощь эмоциональной аргументации, ограничившись только рациональными доводами. Ошибки были учтены, выводы – сделаны. Научила ли чему-то эта история самих консультантов? Возможно. Вот только люди и правда склонны не учиться на своих ошибках, а перекладывать весь груз ответственности на окружающих. Если желаете наставить человека на путь истинный, полный анализа ошибок, то не надо читать ему долгие нотации, простой задайте ему вопрос: «Какие выводы Вы сделали?» Возможно, человек извлечет какой-то полезный урок и больше не будет ошибаться схожим образом.

Как сделать любой разговор содержательнее

Возможность замечательной продажи возникает не так часто, и очень легко ее упустить. Что и сделала Маргарет, вице-президент одного банка по работе с VIP-клиентами. Более года ушло у Маргарет на то, чтобы договориться о личной встрече с одним из важных клиентов. Состоялся обед, на котором обсуждалось все, но кроме того, что нужно. За время всей встречи не прозвучал ни один из волновавших клиента вопросов. Не было и «Чем мы можем Вам помочь, чтобы лучше удовлетворять потребности Вашего бизнеса?». Особенно плохо и то, что не прозвучал вопрос «Можно подробнее?» Вопрос помог бы узнать ход мыслей и опыт собеседника. Используйте «Можно подробнее?» всегда, когда желаете лучше поня��ь своего собеседника и его проблемы.

Важно ли знать планы руководства?

Вестерфельд – постоянный партер одной из самых-самых крупных консалтинговых фирм. Вестерфельд долгое время боролся с двумя другими фирмами за право вести важный проект одного из крупнейших банков мира. Руководство банка пожелало встретиться с представителями Вестерфельда и узнать о фирме побольше. Презентация Вестерфельда на встрече была блестящей, она учитывало все потребности банка как раз в том направлении развития, которое и интересовало банк. Тем не менее, Вестерфельду отказали. Почему? Руководители банка сошлись во мнении, что стиль Вестерфельда не соответствует корпоративной культуре банка. «Каково будет работать с ними ежедневно?», и «Они не задали нам ни одного вопроса о нашей стратегии и планах» - подытожили руководители. Всегда спрашивайте собеседников об их планах.

Поставьте себя на место другого человека

Некий Джон уже долгое время владел небольшой производственной компанией, а пост финансового директора уже 16 лет в ней занимал Боб, близкий друг Джона. Однажды Боб украл у компании 100 000 долларов, перечислив их на свой личный счет. Джон узнал о краже, и долгое время безуспешно пытался вывести Боба на чистую воду, желая добиться чистосердечного признания. Но Боб не признавался, каждый раз давая все более запутанные и неубедительные ответы. Наконец, Джон устал и понял, что задает неправильные вопросы, слишком невнятные и двусмысленные, поэтому и получает такие же ответы. Тогда он задал вопрос в лоб: «Это ты украл деньги? Да или нет?» Боб признал вину. Теперь Джону оставалось решать – позвонить в полицию или нет. Жизненные обстоятельства Боба были не из лучших, вся семья была на нем. Джон поставил себя на место Боба и понял, что сам бы хотел получить второй шанс. Джон дал Бобу второй шанс и пообещал ничего не говорить ни его жене, ни сотрудникам компании, и предоставил другу 120 дней на возмещение украденной суммы. Боб выплатил всю сумму и даже несколько лет еще проработал в должности финансового директора.

«Если бы я оказался на месте другого человека, как я бы хотел, чтобы ко мне отнеслись?». Этот вопрос поможет Вам найти выходы даже из тупиковых ситуаций.

«В чем заключается ваш вопрос?»

Нужный вопрос в ситуациях, когда собеседник сыплет большим количеством информации, но не дает нужных сведений. Задавайте этот вопрос всегда, когда слышите много неконкретной и второстепенной информации, но не улавливаете сути. Второстепенную информацию и так можно запросить дополнительно.

«Какой самый важный вопрос нам сегодня следует обсудить?»

Пример из жизни Кэтлин, сопредседателя совета директоров крупной фирмы по оказанию услуг. Консультант договорился о встрече с Кэтлин за несколько недель, но уже через 20 минут после начала встречи, консультант заметил, что женщина беспокоится и поглядывает на телефон. Консультант напрямую спросил: «Какой самый важный вопрос нам сегодня следует обсудить?». Кэтлин рассказала о проблемах понимания топ-менеджерами предложенной консалтинговой фирмой стратегии. Консультант посвятил все оставшееся время встречи обсуждению именно этой проблемы. Кэтлин осталась довольна встречей и предложила встретиться еще раз. Ряд встреч серьезно помог достижению взаимопонимания в команде Кэтлин, а всего один вопрос серьезно преобразовал всю работу топ-менеджмента фирмы.