Талант побеждает

О новом подходе в реализации НR-потенциала

Рэм Чаран, Доминик Бартон, Деннис Кэри

Главное конкурентное преимущество – талантливые сотрудники. Сделайте свою компанию “ориентированной на людей”.

Традиционный подход к ведению бизнеса, который господствовал в последние несколько десятилетий, ставит во главу угла стратегию. Однако сегодня долгосрочное планирование уже утратило былую эффективность. Для успеха в бизнесе важнее быстро реагировать на изменения и не упускать открывающиеся возможности, а основным конкурентным преимуществом в наше время становятся таланты. В этих условиях вашей главной задачей в качестве генерального директора остается удачное размещение капитала. Но если раньше речь шла лишь о финансах, то теперь не менее важно правильное распределение “человеческого капитала”. Чтобы добиться успеха в новой бизнес-реальности, вы должны превратить свою компанию в организацию, “ориентированную на людей”. Создайте в ней условия, в которых способности ваших сотрудников будут задействованы максимально, и вас ждет успех.

Подготовьте инструменты для преобразований: “большую тройку” руководителей, список самых ценных сотрудников, ПО для управления персоналом.

Чтобы осуществить трансформацию вашей компании в “ориентированную на людей”, вам понадобится ряд инструментов. Первый из них – “большая тройка”. Сформируйте постоянно действующую группу, в которую войдут генеральный директор (CEO), то есть вы, финансовый директор (CFO) и директор по персоналу (CHRO). Полномочия этого триумвирата должны быть как можно более широкими, ведь он будет отвечать за эффективное использование главных ресурсов компании – финансового и человеческого. Включение в “большую тройку” директора по персоналу необходимо потому, что в современном бизнесе любое значимое решение упирается в кадровые вопросы. Крайне важно, чтобы CFO и CHRO создали тесный альянс: поддерживали друг друга, общались на одном языке и выступали единым фронтом по важным вопросам. Работа в паре и на равных с финансовым директором требует от руководителя HR-службы глубокого знания всех аспектов работы компании, поэтому на эту должность лучше назначить человека с опытом работы в других подразделениях. “Большая тройка” должна регулярно собираться для открытого и честного обсуждения актуальных задач бизнеса.

“Инновации и стоимость создаются талантами. И одна из ваших ключевых обязанностей – находить эти таланты, где бы они ни были”.

Второй инструментс– список “ключевых 2%”, то есть лучших сотрудников вашей организации. Обратите внимание: ключевые сотрудники и высшее руководство компании – это не одно и то же. Вам нужны настоящие таланты, даже если они находятся на самой нижней ступени корпоративной иерархии. “Большая тройка” должна прочесать самые отдаленные уголки, чтобы выявить тех, кто вносит у вас в компании главный вклад в “создание стоимости”. В работу по поиску талантов должен активно включиться CFO – ведь он владеет цифрами, позволяющими оценить эффективность каждого сотрудника. Около 70% руководителей имеют неверное представление о том, кто из подчиненных является самым ценным сотрудником. Если вы подойдете к составлению списка “ключевых 2%” не формально, его состав вас удивит. Наладьте контакт со всеми, кого включили в этот список, и сосредоточьтесь на их профессиональневизияом развитии. Назначив самых ценных сотрудников на наиболее подходящие им должности, вы обеспечите своему бизнесу экспоненциальный рост.

“«Большая тройка» должна стать властным триумвиратом: это топ-менеджеры, которые, общаясь честно и откровенно, готовы прийти на помощь друг другу”.

Наконец, третьим инструментом в вашем арсенале станет специальное программное обеспечение. Современные приложения для HR-специалистов помогают находить таланты как внутри, так и вне компании, а также осуществлять их наём, адаптацию, поддержку, обучение, развитие, удержание и оценку. Существуют программы, выявляющие тех людей, которые подумывают об уходе, и тех, кому пора предложить повышение. Например, в компании Google увеличили продолжительность оплачиваемого отпуска по беременности и родам, после того как ПО для HR просигнализировало о высоком количестве увольнений среди сотрудниц, у которых недавно родился ребенок.

Приступая к преобразованиям, заручитесь поддержкой совета директоров и обновите его состав, структуру и приоритеты.

Начиная преобразования, заручитесь поддержкой совета директоров. Но одного лишь его одобрения недостаточно – членам совета следует активно включиться в процесс. Помочь перестроиться поможет метод “четырех нововведений”.

1. “Знакомимся заново”. Вы должны заново представить совету своего директора по персоналу и развеять миф о том, что CHRO выполняет второстепенные функции, не оказывающие особого влияния на развитие компании. Объясните совету, что теперь CHRO становится полноправным участником “властного триумвирата” и без него не будет приниматься ни одно стратегическое решение.
2. “Обновляем совет директоров”. В каждом совете директоров есть комитет по вознаграждениям. Как правило, он занимается лишь определением размера выплат CEO и топ-менеджерам компании. Переименуйте его в “комитет по талантам” и поручите ему наблюдение за сотрудниками из числа “ключевых 2%”. Обновленный комитет сможет консультировать вас в отношении назначений самых ценных работников. Будьте готовы заменить тех членов совета, которые попытаются противодействовать намеченным реформам.
3. “По-новому расставляем приоритеты”. В компании, “ориентированной на людей”, главным приоритетом совета директоров становится не рост дохода акционеров, а следующие задачи: 1) “ревизия” лучших сотрудников; 2) поддержание гендерного, этнического и социокультурного разнообразия персонала (в особенности топ-менеджеров) ;3) подбор преемника на случай ухода CEO. Если эти три вопроса будут включены в повестку каждого заседания совета директоров, мышление членов совета постепенно изменится. Их широкие связи в деловом мире помогут вам находить таланты даже за пределами вашей отрасли.
4. “Рассказываем новую историю”. Попросите совет помочь вам создать имидж вашей компании как лучшего работодателя для талантливых специалистов. В наше время инвесторы предпочитают иметь дело именно с такими компаниями, потому что стоимость бизнеса, опирающегося на таланты, будет расти при любых обстоятельствах. Недаром некоторые компании уже начали рассказывать о своих лучших сотрудниках в ежеквартальных презентациях.

Обновленной организации нужна новая структура – гибкая, ориентированная на проекты и построенная при участии самих сотрудников.

Теперь, когда вы “переориентировали верхушку” своей компании, пора двинуться дальше и заняться перестройкой структуры организации. Большинство компаний все еще строятся по принципу иерархической вертикали. Однако такая модель скорее подавляет таланты, чем способствует их процветанию. Организациям, “ориентированным на людей”, больше подходит горизонтальная структура. Нет единых рецептов, как ее выстроить, но три момента следует учесть обязательно. Во-первых, вашей компании нужна “организационная гибкость”. Например, в компании Facebook под каждую конкретную задачу создается временная команда. Членов команд не назначают сверху — сотрудники сами выбирают проекты, которые им интересны. Когда задача решена, группа распускается, а ее участники расходятся по другим командам. Такая гибкая структура позволяет компании быстро реагировать на любые изменения во внешней среде. Впрочем, даже у самой гибкой структуры должен быть “прочный хребет”, на котором будет держаться подвижное множество автономных групп.

“Преобразование компании в ориентированную на людей организацию – сложная и трудоемкая работа: без подготовки ее не осилить”.

Во-вторых, мыслить следует проектными, а не структурными категориями. Рассматривайте свою компанию как внутренний рынок труда, на котором руководители проектов вербуют специалистов с подходящими умениями и знаниями. Ярким примером такого подхода является китайская компания Haier, крупнейший в мире производитель бытовой техники. Эта компания состоит из двух тысяч “микроячеек”, в каждой из которых работает один-два десятка сотрудников. Каждая ячейка пользуется широкой автономией, а зарплата ее членов зависит от финансовых результатов ее работы. Ячейки возникают и исчезают по мере необходимости, и сотрудники постоянно перемещаются из одной команды в другую.

“Сотрудники, получившие подлинную автономию, придумывают наиболее логичные решения, вместо того чтобы пытаться подладиться под конструкцию, созданную кем-то из руководителей”.

В-третьих, в наше время люди все сильнее испытывают потребность в осмысленной работе. По мнению главы Института Гэллапа, это “самый большой сдвиг” за последние тридцать лет. Не пытайтесь навязать персоналу миссию, сочиненную в высоких кабинетах. Стройте компанию в постоянном диалоге с сотрудниками. Скорее всего, идеи, пришедшие снизу, будут удачнее придуманных топ-менеджерами. CEO японской компании Fast Retailing Тадаши Янаи до 50% рабочего времени посвящает общению с “ключевыми 2%” своей фирмы (и среди этих 38 самых ценных сотрудников нет ни одного топ-менеджера).

Повысьте статус HR-отдела в вашей компании. Он должен заниматься не только административной работой, но и решением стратегических задач.

Вы уже сделали более значимой роль CHRO, введя его в состав “большой тройки”. Следующим шагом станет повышение роли и трансформация HR-службы. Обновленный HR-отдел возьмет на себя более масштабные задачи – такие как работа с талантами, формирование организационной структуры и корпоративной стратегии развития, оценка и мотивация персонала. Человек, достойный руководить такой структурой, должен быть настоящим бизнес-лидером – смелым, независимым в суждениях, осведомленным в финансовых вопросах и стратегически мыслящим. Если ваш нынешний директор по персоналу не обладает такими качествами, ищите ему замену.

“Никакая реорганизация не приведет к росту человеческого потенциала вашей компании, если сотрудники не верят в ее миссию”.

Чтобы высвободить время HR-специалистов для новых задач, традиционную административную работу придется максимально автоматизировать и передать на аутсорсинг. Теперь сотрудники HR-отдела будут много работать с современным программным обеспечением, в том числе заниматься аналитикой и прогнозированием. Организуйте для них обучение и переподготовку. Возможно, вам стоит пригласить на работу в HR специалистов в области анализа данных, статистики и искусственного интеллекта, а также людей с опытом работы в стратегическом бизнес-консультировании. В каждом подразделении следует создать свою “большую тройку” из руководителя, финансиста, HR-специалиста. Таким образом, ни в одном подразделении кадровые решения не будут приниматься без участия “куратора” талантов. Обеспечьте ведущим сотрудникам HR-отдела стажировку в операционных отделах компании. В то же время поощряйте перспективных специалистов из других отделов пройти стажировку в HR. Сделайте такую стажировку обязательным требованием для кандидатов на руководящие посты. Такая практика хорошо себя зарекомендовала в американской страховой компании Humana. В XXI веке труд HR-директора должен оплачиваться на уровне труда финансового директора. В противном случае будет невозможно привлечь на должность директора по персоналу высокоэффективных и целеустремленных руководителей. А именно такие специалисты вам и нужны на этом посту.

Модернизируйте свой подход к оценке, мотивации и развитию персонала, чтобы не проиграть конкурентам в борьбе за таланты.

Прибыль создают люди, а талантливые люди создают очень большую прибыль. Поэтому развивать потенциал сотрудников – прямая обязанность руководителя. Начинать нужно опять с современных технических решений. Вооружите свой HR-отдел специальным ПО, способным на основе анализа способностей и знаний сотрудника выявить его сильные и слабые стороны, подобрать для него оптимальный набор задач и дать индивидуальные рекомендации по его обучению и развитию. Например, приложение компании Oblong позволяет по заданным требованиям к кандидату мгновенно получить ответ, кто в компании лучше всех подходит на данную должность, а программа стартапа HireVu на основе анализа видеозаписи собеседования выдает описание личностных характеристик соискателя.

“Если вы уверены, что талантливый сотрудник увеличивает прибыль, – очевидно, следует делать всё возможное и максимально развивать его потенциал!”

Затем вам предстоит модернизировать методы оценки и мотивации персонала. Передовые компании, такие как Microsoft и Netflix, уже отказались от традиционной ежегодной аттестации работников. В современном мире обратная связь, которую получает сотрудник от руководства, должна быть более оперативной и комплексной. Так, в компании Cardinal Health каждый сотрудник раз в квартал приглашается на неформальное собеседование с руководителем, которое проводится не с целью поставить подчиненному оценку, а чтобы помочь ему. В компаниях General Electric и Zalando сотрудники постоянно оценивают и комментируют работу своих коллег, руководителей и подчиненных с помощью разработанных для этой цели корпоративных приложений.

“Когда я ищу нового сотрудника, я хочу нанять того, кто лучше всех в мире подходит для этой работы”(Питер Ма, председатель совета директоров и генеральный директор компании Ping An Insurance, Китай).

Схема оплаты труда, согласно которой вознаграждение сотрудника определяется его должностью и стажем работы, тоже устарела. Хорошему специалисту для роста доходов не обязательно продвигаться вверх по карьерной лестнице. В компаниях, которые стремятся привлекать и удерживать таланты, лучшие сотрудники могут получать в десятки и даже в сотни раз больше, чем их менее эффективные коллеги. Виртуозному программисту в Кремниевой долине могут платить гораздо больше, чем топ-менеджерам его компании. Наконец, создайте в своей компании систему постоянного профессионального развития и повышения квалификации для всех и каждого. Финансируя программы обучения персонала, вы инвестируете в самый ценный актив — человеческие ресурсы, ведь “в отличие от заводов, грузовиков и рекламных кампаний, люди всегда растут в цене”. Позаботьтесь об индивидуализации обучающих программ: предоставьте каждому сотруднику возможность выбрать то направление подготовки, которое его привлекает.

Следуя стратегии “слияния и поглощения” талантов, вы привлечете в компанию лучших специалистов на рынке труда.

Какими бы сильными человеческими ресурсами ни располагала ваша компания, без найма новых сотрудников не обойтись. Чтобы сделать процесс рекрутинга максимально эффективным, развивайте “периферийное зрение”. Вы должны иметь представление о тенденциях, развивающихся в смежных отраслях. В наше время границы между отраслями становятся все менее четкими, и это создает как опасность внезапного вторжения конкурентов из другой отрасли, так и возможности для привлечения талантливых специалистов из других секторов экономики. Так, компания Volvo для работы над дизайном автомобилей премиум-класса наняла экспертов из мира моды, а для разработки системы навигации – инженеров по телекоммуникационному оборудованию из Nokia.

“Любые четко структурированные рыночные сегменты могут в любой момент сильно измениться”.

Будьте готовы действовать нестандартно. Например, в IT-сфере стала типичной практика слияний и поглощений ради талантов, когда крупные корпорации покупают стартапы с единственной целью заполучить себе в штат их программистов. Однако имейте в виду, что около 50% таких сделок заканчиваются провалом из-за неумения интегрировать ведущих сотрудников поглощаемой фирмы в корпоративную структуру компании-покупателя. Именно поэтому при подготовке и проведении поглощений ключевую роль играет директор по персоналу. Он должен провести “аудит” специалистов приобретенной компании, организовать их адаптацию и проработать вопросы стыковки корпоративных культур.

CEO должен взять на себя роль главного по “талантизму”.

Компания никогда не превратится в “ориентированную на людей”, если генеральный директор не возьмет на себя функцию главного по “талантизму”. Поменяйте свой стиль мышления, помните: люди первичны, а стратегия вторична. Рост количественных показателей (объемов продаж, выручки и так далее) – это лишь закономерное следствие того, что вы нашли талантливых людей и поставили перед ними соответствующие их талантам задачи. Не реже раза в квартал оценивайте свои “ключевые 2%”. Приучитесь воспринимать себя как тренера спортивной команды: позаботьтесь, чтобы каждый игрок был на своем месте и максимально раскрыл свой потенциал, а в случае его ухода из команды чтобы у вас было кем его заменить. Теперь именно вы – “главный рекрутер”. Не прерывайте поиск новых талантов, даже если у вас в компании сейчас нет вакансий. В вашем чек-листе должны появиться пять новых пунктов:

1. Еженедельно проводить совещание “большой тройки”.
2. Поддерживать тесные личные контакты с “ключевыми 2%”.
3. Включить обсуждение самых ценных сотрудников в повестку заседаний правления.
4. Анализировать и учитывать HR-фактор при принятии стратегических решений.
5. Уделять “талантизму” не меньше времени и сил, чем другим основным функциям (производству, маркетингу и другим).

“Вы садовник, обеспечивающий рост и процветание талантов. И если посеянные семена не взойдут, то не будет никакого сада, а вместо вас придет другой садовник, только и всего”.

“Таланты правят миром”. Следуйте этому принципу, и вы многого добьетесь.