Выскочки: как Uber, Airbnb и компании-убийцы из новой Силиконовой долины меняют мир.

Автор: Брэд Стоун

Введение

Всего 10 лет назад жизнь была другой. У нас уже были компьютеры и wi-fi, мы покупали одежду и книги в интернет-магазинах, активно общались в соцсетях с друзьями и родственниками из США и Австралии и бронировали билеты через интернет. Но мы были привязаны к своим компьютерам и представить себе не могли, что совсем скоро сможем управлять своей жизнью с помощью мобильного телефона из любой точки земного шара. И в то время мы бы ни за что не поверили, что будем свободно пускать в дом людей, которых видим первый раз в жизни.

Мир изменился: путешествия стали доступнее, а люди — ближе друг другу. Теперь мы можем остановиться на ночь в незнакомом городе — выбрать и оплатить проживание в мансарде или замке в несколько кликов, поболтать с хозяином и, если повезет, прогуляться с ним по городу. Уже стало нормой, что по прилете в любой город можно просто вызвать такси через приложение Uber, не переплачивая такси-монополии в аэропорту. И повезет нас не профессиональный шофер, а учитель или художник, строитель или топ-менеджер.

Все эти изменения произошли не сами собой, а благодаря видению и упорству предпринимателей, внедривших и распространивших по всему миру подрывные инновации. В книге «Выскочки: как Uber, Airbnb и компании-убийцы из новой Силиконовой долины меняют мир» подробно рассказана история этих двух компаний. Мы узнаем о непростом старте и недоверии инвесторов, спорах сооснователей о выборе бизнес-модели, выходе на международные рынки, конкурентной борьбе, неудачах и стремительном росте. Это вдохновляющая история о том, что успех сопутствует смелым и настойчивым, тем, кто идет к своей мечте, даже когда весь мир восстает против них, а конкуренты «наступают на пятки».

1. Компании-революционеры

Великие компании меняют мир в нескольких направлениях. Подрывные компании Uber и Airbnb не только совершили переворот в индустрии пассажирских перевозок и гостиничного бизнеса, но и изменили стиль и качество жизни людей во многих странах и способствовали культурному обмену между людьми. Они считаются родоначальниками экономики совместного потребления, которой пророчат решающую роль в дальнейшем изменении мира.

У Uber и Airbnb были предшественники, которые занимались каршерингом (Zipcar и Fleshcar) и обменом домами (Couchsurfing), но эти компании не стали широко известными. Именно Uber и Airbnb стали инноваторами в технологии ведения бизнеса, внедрили и распространили абсолютно новую бизнес-модель и повлияли на психологию людей.

1.1. Технологическая революция

Uber и Airbnb сами не создавали технологии, как Apple или Google, но они сумели быстро и эффективно использовать инновации, чтобы объединить цифровой мир с физическим.

Обе компании делали первые шаги в 2008 году, когда Стив Джобс презентовал первый iPhone и объявил, что на нем можно будет устанавливать программы других компаний, которые будут называться мобильными приложениями. Именно этот технологический прорыв стал знаковым в развитии Uber и Airbnb — они функционируют благодаря мобильным приложениям. Через них осуществляется связь между представителями компаний, клиентами, хозяевами недвижимости и шоферами и производится оплата. В приложении клиенты могут в режиме реального времени наблюдать за передвижениями заказанной машины и выбирать наиболее подходящие варианты временного жилья.

1.2. Революционная бизнес-модель

Airbnb и Uber — международные компании с многомиллиардными оборотами, не владеющие физическими активами.

Airbnb — гостиничный бизнес, у которого нет ни одной собственной гостиницы, а Uber — крупнейший сервис автомобильных услуг, у которого нет собственного автопарка и который сотрудничает (в том числе) с водителями-любителями.

Они создали новую бизнес-модель: интернет-платформы, где нет бумажных денег, дорожных карт и рекомендательных писем, а есть моментальные онлайн-транзакции, интерактивные карты и рейтинг водителей, хозяев жилья и клиентов. Им удалось значимо модифицировать психологию современного человека, который не только преодолел недоверие к незнакомцу, стал пользоваться чужими ресурсами как собственными, но теперь еще и задумывается, нужны ли собственные ресурсы как таковые.

Таким образом, изменение в этих двух отраслях расходятся волнами по другим — производители автомобилей всерьез волнуются о продажах, а поставщики мебели и отделки для отельных сетей терпят убытки из-за сокращающихся заказов.

Все это — следствие прихода на рынок новичков. Людей, которые не были стеснены и ограничены шаблонами мышления, укоренившимися в отрасли. Новички, которые просто хотели решить реальную проблему реального человека, а не пытались выудить побольше денег из сложившейся цепочки ценностей.

Питер Диамандис, основатель института Сингулярности в Силиконовой долине, на их примере говорит о том, что каждую отрасль ждет свой такой демократизатор и разрушитель — новичок, который начнет с понимания потребности и найдет способ удовлетворить ее дешевле, сделает это для широкого круга людей и убьет старую модель. Если вы еще не видите такого разрушителя в своей отрасли, то это потому, что вы еще не услышали о нем.

Airbnb и Uber не сразу пришли к этой бизнес-модели. Один из основателей Uber Гаррет Кэмп сначала планировал приобрести несколько дорогих черных автомобилей и составить конкуренцию таксопаркам Сан-Франциско. Все таксопарки города внесли его телефон в черный список, потому что он вызывал несколько машин сразу. Но партнер Кэмпа Трэвис Каланик настоял на онлайн-бизнесе. В первой версии Uber машины заказывались через текстовое сообщение, после получения которого оператор искал подходящую машину в специальной программе и отправлял текстовое сообщение водителю. В этой цепочке постоянно происходили сбои: то программа зависнет, то клиент отправит неправильный адрес, то водитель окажется занят.

Если международные сети отелей существуют давно, то в каждой стране, городе и даже районе мегаполиса есть свои службы такси. Uber стал первой международной компанией, осуществляющей индивидуальные пассажирские перевозки на всех континентах.

Поначалу даже основатели Uber не верили в потенциал своей компании. Они хотели только сделать родной Сан-Франциско удобным для жизни городом. Но Uber сумел завоевать Нью-Йорк (это самая сложная и долгая победа компании), Париж, Пекин и Лондон (хотя на текущий момент у компании есть сложности с этим городом). Uber присутствует в большинстве крупных городов на всех континентах, к концу 2016 года компания оценивалась в 68 миллиардов долларов, и в ней работало 10 000 сотрудников по всему миру, половина из которых — в Сан-Франциско.

1.3. Психологическая революция

У основателей Airbnb и Uber не было глобальных целей, таких как у Google (организовать информацию, которая есть в мире, и сделать ее общедоступной и полезной) или Facebook (сделать мир боле открытым и взаимосвязанным).

Гаррет Кэмп просто хотел быстро и с комфортом перемещаться по Сан-Франциско, но его собственный автомобиль стоял в гараже из-за пробок, а традиционное такси либо не приезжало совсем, либо сильно опаздывало. А другой сооснователь Uber, Трэвис Каланик, не смог заказать такси в Париже (именно Париж стал первым городом за пределами США, где Uber открыл свое отделение).

Брайан Чески, сооснователь и CEO Airbnb, и его друзья хотели немного подзаработать. У них не было денег, чтобы заплатить за жилье, и они решили сдать комнаты ученым, которые приехали на конференцию.

У обоих стартапов не было оригинальных идей — люди и раньше подвозили незнакомцев и сдавали жилье в аренду. Но предприниматели сумели увидеть эти идеи под другим углом, решая конкретные проблемы потребителя. Это привело к созданию уникальных и невероятно популярных компаний — названия Uber и Airbnb уже стали нарицательными в разных странах — и изменению уровня доверия между незнакомцами.

Основатели Airbnb долго не могли найти 150 тысяч долларов на первоначальное развитие бизнеса. «Как может человек в здравом уме захотеть спать в постели чужого человека?» — недоумевали потенциальные инвесторы в 2008 году. Но они ошиблись — десятки миллионов людей во всем мире пользуются услугами Airbnb. И к концу 2016 года компанию оценивали в 30 миллиардов долларов — ни одна гостиничная сеть в мире столько не стоит.

2. Рост через трудности

Проблемы в виде происков конкурентов, противодействия властных структур, недовольных клиентов сделали Airbnb и Uber сильнее и способствовали бурному росту. Вместо того чтобы почивать на лаврах, руководители были вынуждены оптимизировать бизнес под законы разных стран и реалии определенных территорий, расширить географию деятельности, увеличить штат сотрудников и пойти на некоторые компромиссы.

Когда компания интенсивно развивается, о ней говорят клиенты и пишут газеты. Первых лиц приглашают на международные конференции, у них берут интервью. И тогда появляются конкуренты и компании-клоны. Можно им уступить, попытаться с ними договориться, а можно бороться, развивая бизнес и усиливая позиции на рынке. Как же ведут себя компании-новаторы, столкнувшись с трудностями, которые многие сочли бы непреодолимыми?

2.1. Конкурентная борьба

В 2011 году Airbnb на первый взгляд казалась небольшой компанией, которая ютилась в тесном офисе в не самом благополучном районе Сан-Франциско и которой управляли лишь ее основатели — дизайнеры Брайан Чески, Джо Геббиа и программист Нейтан Блечарзик. Но благодаря активности Чески и Геббиа, сарафанному радио и маркетинговому таланту Блечарзика бизнес Airbnb стремительно рос: количество сделок увеличивалось ежемесячно на 40–50%, а компания оценивалась более чем в 1 миллиард долларов.

На сайте Airbnb помимо обычных комнат и домов можно было обнаружить средневековый замок во Франции и фюзеляж Боинга-727 в Коста-Рике.

На фоне значительного успеха сайт и мобильное приложение Airbnb подверглось хакерским атакам: злоумышленники украли клиентскую базу. В скором времени хозяевам домов из Европы стали звонить и писать на электронную почту представители компаний-клонов.

Самым опасным клоном Airbnb была немецкая компания Wimdu, созданная тремя братьями Самверсами, которые без стеснения скопировали даже интерфейс сайта Airbnb. Самверсы славились тем, что копировали продукты крупных компаний, стремительно их развивали, а потом продавали тем, у кого эти продукты были скопированы: eBay купил у Самверсов свою копию Alando за 47 миллионов долларов. Самверсы не скрывали, что планируют нанять 400 менеджеров и сотрудников по всему миру, в то время как в Airbnb работали лишь несколько десятков людей, которые прошли жесткий отбор руководства на «соответствие ценностям компании». Когда руководители Airbnb посетили офис Wimdu, они увидели длинные ряды столов, за которыми плечом к плечу сидели двадцатилетние парни, удивительно похожие друг на друга. У этого муравейника не было ничего общего с демократичным офисом Airbnb, в котором занимались йогой, праздновали дни рождения домашних животных сотрудников и играли в настольный теннис.

Чески, Геббиа и Блечарзик решили, что о сотрудничестве с Wimdu не может быть и речи, и начали международную экспансию: «Мы не ведем переговоры с террористами» — заявил Чески. Он нанял руководителя международного направления Оливера Юнга, который стал оперативно создавать представительства Airbnb в разных странах. Также пришлось открыть позиции заместителя Юнга и HR-директора международного направления. В течение осени 2011 года Airbnb открыла офисы в Берлине, Лондоне, Барселоне, Копенгагене, Милане, Москве, Париже, Дели и Сан-Паулу. А потом Airbnb купила своего клона Accoleo и открыла представительство в Гамбурге. Международная экспансия оказалась успешной, и Airbnb стала настоящей международной компанией с большим штатом сотрудников и разветвленной управленческой сетью. В это время Wimdu вышла на американский рынок, но так и не стала крупным международным игроком — она скопировала оболочку Airbnb, но даже не пыталась перенять традиции Airbnb или создать свои собственные.

2.2. Недовольные клиенты

Беда не приходит одна. В разгар борьбы с Самверсами произошла еще одна история, которой руководители Airbnb не придали значения, о чем впоследствии сожалели.

Девушка, которая на неделю забронировала жилье через Airbnb, обокрала хозяйку и разгромила ее дом, о чем хозяйка написала в своем блоге. Она подписалась инициалами И Джей (EJ) и заявила, что гостья лишила ее всего — жилья, денег, документов, драгоценностей и одежды. Сначала И Джей восхищалась сотрудниками из службы поддержки Airbnb, которые с пониманием отнеслись к ее ситуации, но затем сменила тон. Чески заявил прессе, что компания предложила женщине компенсацию и содействие в поиске жилья, но И Джей ответила, что никакой компенсации не получила. Она общалась с одним из собственников компании Блечарзиком, который временно совмещал обязанности руководителя компьютерной службы с деятельностью руководителя службы клиентской поддержки. По словам несчастной женщины, Блечарзика волновала только репутация компании. После этого CNN, USA Today и другие СМИ обвинили Airbnb в том, что компания не заботится о безопасности клиентов. Отчасти они были правы — у компании стоимостью более миллиарда долларов не было даже полноценной клиентской службы. Все три основателя Airbnb признавались потом, что инцидент с И Джей был самым сложным моментом в их карьере. Airbnb позиционировала себя как компания, которая объединяет людей и делает мир лучше. Но в данном случае компания не только способствовала преступлению, но и не помогла жертве. Однако Airbnb сумела преодолеть кризис: выплатила И Джей внушительную сумму, создала круглосуточную службу поддержки и страховой фонд для выплаты компенсации клиентам — жертвам преступлений. Но самым важным шагом было письмо Чески, которое он разослал с личного адреса миллионам пользователей сервиса и обнародовал в прессе. В письме он извинялся перед И Джей и всеми клиентами, открыто рассказывал о совершенных ошибках и мерах, которые приняты для предотвращения их повторения. После этого страсти улеглись.

3. Почему Uber и Airbnb?

Uber и Airbnb не были стремительно развивающимися компаниями — долго не могли стартовать, искали начальный капитал, совершали ошибки.

Но у каждой из этих компаний есть набор составляющих, который позволил им стать лидерами в своих отраслях, обеспечивает постоянный рост, доверие клиентов и иммунитет от нападок конкурентов.

Этот набор включает уникальную культуру, наличие сильного лидера, умение правильно оценивать ситуацию и идти на компромисс и нетворкинг.

3.1. Культура и ценности

Основатели Uber и Airbnb уверены, что соответствие культуре компании — главное условие соответствия вакансии. Если человек не верит в успех своей компании, не живет по ее правилам и не разделяет ее ценности, ему в ней не место.

Когда Airbnb создавала иностранные представительства, офисы оборудовали по образу и подобию главного офиса в Сан-Франциско. Среди прочего там были стол для пинг-понга и книги «Доставляя счастье» Тони Шея и «О, эти места, где вам предстоит побывать» Доктора Сьюза. Иногда профессиональные компетенции оказываются не слишком важны, если человек не «пропитан» культурой компании.

Евгений Миропольский, управляющий директор Airbnb в России, сдал свою квартиру и стал жить в жилье с Airbnb в разных районах Москвы — как Брайан Чески в Сан-Франциско.

Для Трэвиса Каланика Uber долгое время был лишь одним из проектов. Но в 2011 году он поверил в перспективы компании и согласился ее возглавить. Он готов был работать день и ночь и ожидал от команды того же. Его целью был выход за пределы Сан-Франциско и завоевание мира. Если кто-то позволял себе усомниться в том, что это реально, Каланик переставал с ним общаться.

Вот основные ценности Uber, которые Каланик называет «философией работы»:
• одержимость клиентом — прежде всего, надо делать то, что лучше для клиента;
• сотворение чуда — искать прорывные решения, которые выдержат испытание временем;
• игра по-крупному — не бояться рисковать и работать на пяти-десятилетнюю перспективу;
• с ног на голову — уметь отличать стереотипы от реальности;
• мышление чемпионов — прикладывать все усилия, чтобы преодолеть испытания и вывести Uber на финишную прямую;
• постоянная готовность к действиям — мир — это загадка, которую нужно отгадывать с энтузиазмом;
• быть хозяином, а не квартирантом — в революции побеждает только тот, кто верит;
• меритократия и отрицание авторитетов — лучшие идеи всегда побеждают, не стоит жертвовать правдой ради мира и не нужно бояться спорить с боссом;
• позволить строителям строить — нужно доверять людям;
• действовать быстро — достигать большего меньшими усилиями, работать усердно и мудро;
• служить городу — все, что мы делаем, совершается для того, чтобы города жили лучше;
• быть собой — каждый человек должен быть настоящим;
• принципиальная конфронтация — иногда нужно изменить мир и его законы ради будущего процветания.

Можно зарабатывать десятки миллионов, не выезжая за пределы родного города. Но великие лидеры великих компаний не боятся строить планы захвата Вселенной и в итоге зарабатывают десятки миллиардов.

В отличие от Airbnb, которая по умолчанию была международной компанией, экспансия Uber проходила намного сложнее — из-за местных законов и противостояния кланов таксистов. Но смелость руководителей и сотрудников сделала ее реальностью.

Первой целью Каланика за пределами Сан-Франциско был Нью-Йорк. По Нью-Йорку ездит половина американских такси. Для жителей Большого яблока такси — второе средство передвижения после метро, потому что в этом густонаселенном мегаполисе немногие решаются купить машину. Для нью-йоркской операции Uber принял на работу двадцатитрехлетнего амбициозного Майкла Кохмана, у которого уже был опыт запуска стартапов. Но задача оказалась непосильной для Кохмана. Он проработал меньше года, поссорился с властями и представителями таксопарков и ушел, хлопнув дверью. Позже Кохман признался, что им двигало не желание принести пользу компании, а личные амбиции: он мечтал занять место Каланика и встать у руля Uber. К тому же, он боялся физической расправы со стороны таксопарков.

После ухода Кохмана Остин Гейдт, которая несколько лет работала в Uber на разных позициях, согласилась заняться продвижением Uber в Нью-Йорке и преуспела. После нью-йоркского дела Каланик и его команда поняли: в каждом городе свои правила и законы, и стратегии продвижения Uber должны быть разными. В Нью-Йорке Uber был вынужден зарегистрироваться в качестве таксопарка (что противоречило прежним установкам компании), и представители компании провели серию переговоров с властями и конкурентами. Пока в Нью-Йорке использовали стратегию, которая применялась в Сан-Франциско, время ожидания машины было слишком долгим, и тогда Гейдт и команда разработали «стратегию СоХо» — разбили город на множество районов и направляли машины в те места, где были наибольшие проблемы с такси. Инженерная команда анализировала карту, к которой имел доступ каждый таксопарк Нью-Йорка, и выявляла целевые районы. Такая стратегия быстро принесла плоды — Uber стал популярным и востребованным. Остин удалось выполнить миссию, которая казалась невыполнимой, потому что Гейдт была частью культуры Uber и верила, что ее компания покорит мир.

3.2. Лидер

У великих компаний всегда есть великие лидеры, имена которых ассоциируются с названиями компаний. У Uber это Каланик, несмотря на то, что был еще один основатель, Гаррет Кэмп, и первое время компанией руководил Райан Грэйвз. Airbnb основали три человека — Брайан Чески, Джо Геббиа и Нейтан Блечарзик, но Чески, бессменный генеральный директор компании — это человек-бренд, чье имя связано с Airbnb.

Обе компании стали широко известны в США в 2011 году, их лидеров часто приглашали на одни и те же мероприятия, брали совместные интервью. У них много общего: они молоды, уверены в себе, харизматичны, не пасуют перед трудностями и готовы строить империи.

Каланик изначально был более решительным и даже агрессивным в вопросах бизнеса. Он увольнял людей, которые не достигали нужного результата, и не щадил конкурентов. Чески был более мягким — несмотря на миллиардную стоимость, его компания была небольшой: каждый знал каждого и представлял, что происходит в компании. Однако атака Wimdu и скандальные истории с клиентами заставили Чески стать более жестким и масштабировать компанию. Он все еще прислушивается к коллегам и сооснователям, но не ищет консенсус. Он доверяет своей интуиции и единолично принимает решения.

«В 2011 году мне пришлось стать CEO, стать чемпионом Airbnb, заставить людей поверить в нее и вытащить нас из настоящего кризиса. После И Джей и Самверсов мы стали сильнее, чем до них», — говорит Чески.

Оба лидера имеют свое видение бизнеса и мира в целом, и они не только делают деньги (хотя это им великолепно удается), но и меняют мир. Великие лидеры точно знают цель и идут к ней, они думают о будущем.

Трэвис Каланик и Брайан Чески обещают в ближайшем будущем разгрузить дороги, сделать города более комфортными, дать людям незабываемые впечатления и больше свободного времени. Обе компании нацелены на изменения, но у Uber они больше технологические, а у Airbnb они ориентированы на разнообразие и совершенствование услуг. Uber совместно с Volvo работает над созданием беспилотных автомобилей, приобрели стартап Otto, который делает роботоуправляемые грузовики. Airbnb планирует продавать не только место для ночевки, но и впечатления, культурный опыт: чтобы человек мог почувствовать себя в новой стране не туристом, а местным жителем. Чески уверен, что их отрасль меньше всего подвержена роботизации: если машины могут ездить без водителей, то встречать гостей может только человек.

3.3. Умение реально оценивать ситуацию и идти на компромисс

Иногда конкуренты тоже меняют отрасль, и лидерам рынка приходится принимать эти изменения.

До 2013 года приложение Uber было доступно только таксистам и профессиональным водителям. Но компании-конкуренты Lyft и Sidecar решили захватить рынок с помощью водителей-любителей, которые занимались частным извозом в свободное время. В период экспансии Lyft и Sidecar в крупных городах США эти компании поливали друг друга грязью в СМИ, инициировали судебные тяжбы, конфликтовали с местными властями и таксистами. Но самое главное — они существенно снижали цены. Трэвис Каланик выжидал, наблюдал, даже уговаривал конкурентов прекратить демпинг. Однако в итоге он был вынужден принять дешевую модель конкурентов, в которой каждый, кто имеет водительские права и страховку, может заниматься перевозками людей. Так появился Uber X — самый демократичный продукт компании. Он быстро распространился по всему миру, кроме городов, где есть ограничения на перевозку людей водителями без специальной лицензии. Один из таких городов — Нью-Йорк.

3.4. Нетворкинг

Запустить технологический стартап без связей невозможно. Но если вы открыты общению, верите в свою идею и упорно идете к цели, вы быстро обрастаете связями, особенно в Силиконовой долине, где все пропитано духом инноваций и взаимопомощи. Встретили однокурсника или друга детства — он дает пару полезных советов и знакомит с друзьями, а те — со своими друзьями. Разговорились с соседом, а он, оказывается, уже запустил успешный стартап.

Весной 2008 года Брайан Чески и Джо Геббиа каждую пятницу, как на работу, ходили в компанию Justin.tv, которая затем запустила сервис видеоигр Twitch.tv и продала его компании Amazon за 970 миллионов долларов. Основатели этого стартапа Майкл Сибел и Джастин Кан смотрели на макеты сайта, находили проблемы в его работе и давали инструкции по доработке (например, долгое время не удавалось наладить механизм предоплаты). На Justin.tv Брайан и Джо видели, как работает стартап, нанимаются сотрудники, привлекается венчурный капитал. Сибел и Кан также сводили Чески и Геббиа с потенциальными инвесторами. Они помогали молодым предпринимателям абсолютно бескорыстно — в Силиконовой долине принято поддерживать новичков. Сибел говорит: «На Восточном побережье вы отдаете деньги на благотворительность. На Западном побережье, в мире стартапов, если вы хотите сделать что-то хорошее, вы помогаете молодым основателям компаний. В этой игре карма имеет значение».

Заключение

Компании Uber и Airbnb изменили современный мир: несмотря на опасности, которые подстерегают нас на каждом шагу, мы не боимся садиться в чужую машину, пускать в дом незнакомцев и приезжать к ним в гости. Путешествия и поездки по городу стали доступнее. Uber и Airbnb внедрили технологические инновации других компаний и сумели объединить виртуальный мир с физическим. Они создали новые бизнес-модели и за несколько лет заработали десятки миллиардов долларов. Uber, самая крупная международная компания-перевозчик пассажиров, не владеет автомобилями. А Airbnb, крупнейший представитель гостиничного бизнеса, не имеет в собственности ни одной гостиницы.

Путь к успеху лежал через конфликты с клиентами и властями, войны с конкурентами. Однако проблемы заставляли руководителей расширять компанию и искать новые способы ведения бизнеса в разных городах и странах. Так европейский конкурент Wimdu заставил руководителей Airbnb увеличить управленческую команду и открыть представительства в разных странах, а обвинения клиентов — создать мощную круглосуточную службу по работе с клиентами.

Uber и Airbnb не придумали ничего принципиально нового — люди и раньше снимали квартиры и добирались до нужного места на попутках. Но эти компании появились в нужное время и сумели найти современное и доступное воплощение старых идей. Они осмелились бросить вызов крупным устоявшимся отраслям и не пасовали при возникновении жестокого сопротивления со стороны их представителей. К тому же, у Uber и Airbnb был набор преимуществ, которых не хватало конкурентам:
• уникальная культура и ценности — можно скопировать сайт, модель, украсть клиентскую базу, но культуру невозможно повторить: если люди верят в себя и свою компанию, они находят способы для ее продвижения;
• сильный харизматичный лидер — он берет на себя ответственность, четко формулирует цели и знает, каким будет будущее компании;
• способность к компромиссу — рынок меняется, конкуренты наступают, и важно проявлять гибкость, не противиться переменам;
• нетворкинг — формировать окружение, которое мотивирует, поддерживает и обладает предпринимательским опытом, — талант, которым обладают руководители великих компаний.