Дихотомия лидерства

Введение

Авторы данной книги – бывшие офицеры подразделения «морских котиков» США. Будучи профессиональными солдата самого настоящего спецназа, они не понаслышке знают, насколько важны правильно развитые лидерские качества, в особенности тогда, когда от этого зависит чья-то жизнь.

Некоторые лидеры, пусть даже и проявившие себя в бою или тяжелых ситуациях, совсем не готовы к тому, чтобы в принципе быть лидерами. Настоящий лидер всегда берет ответственность как за успех, так и за провал, и в том случае, если провал операции или дела неизбежен, он может успешно изменить план таким образом, чтобы цель операции всё же была достигнута. В том же случае, если команда совершенно не имеет баланса и погрязла во взаимных обидах и обвинениях, ничего хорошего ждать от нее не приходится, и это – прямая вина именно лидера команды, а не её членов.

Про что же написана данная книга?
В ней авторы постарались рассказать о нелегкой доле лидеров больших команд и о том серьезнейшем выборе, который им приходится совершать буквально каждый день. По мнению авторов, лидерство требует умения уравновешивать разнонаправленные силы, ведь именно этого равновесия не хватает в разного рода организациях, в результате чего их коэффициент полезного действия чудовищно мал, хотя мог бы быть в тысячи раз больше.

Так как же повысить КПД своей команды? Как понять, когда нужно агрессивно и жестоко управлять людьми, а когда – следовать за тем, что говорят тебе самому? Как сохранить равновесие между противоречиями и свести в консенсусе разные мнения противоборствующих сторон внутри одного коллектива? Как, наконец, стать лучшим лидером для лучшей команды?

Для ответа на все эти важные темы и была создана книга «Дихотомия лидерства».

Часть первая: «Помните о своей миссии»

Очень часто происходит так, что в процессе реализации какой-то из целей, лидеры целиком погружаются в проблемы своей команды и чересчур сильно начинают беспокоиться о проблемах своих людей. Как результат, мы имеем то, что КПД такого коллектива падает, а лидер отстраняется от своей миссии, ведь его взгляд постоянно отвлечен на что-то другое.

Это в корни неправильно, ведь изначально данный коллектив был создан для решения задачи, проблемы людей и проблемы между людьми – это, по сути дела, уже второстепенные вещи. Но поскольку все лидеры – это в первую очередь такие же люди, то довольно тяжело относиться к другим людям, которые выполняют роль подчиненных, как к подчиненным.

Особенно ярко эту проблему иллюстрирует армейская жизнь. Виллинку было очень тяжело посылать своих бойцов на верную смерть, ведь в первую очередь он видел в своих солдатах друзей и практически братьев, а уже во вторую очередь – солдат, призванных родиной.

Однако, все риски обыкновенному лидеру устранить невозможно и это нужно понимать. Сами авторы книги всеми силами старались не терять людей во время сражений на полях боя, но это было невозможно, ведь война – это не односторонняя ситуация, и риски потерь всегда велики. Во время выполнения своей миссии можно и нужно обходиться без жертв, но также нужно быть готовым к тому, что они, всё-таки, могут быть.

Гражданская жизнь гораздо проще, нежели армейская. Всё-таки, финансовые потери – это не смерть живых подчиненных, и в случае финансовых затрат или простой потери кадров в случае трудностей фирмы, всё можно восстановить, но даже в гражданской жизни нужно понимать, что потери всегда являются частью любой рискованной ситуации или большого дела.

Для того, чтобы быть по-настоящему эффективным лидером, нужно соблюсти баланс между дружескими отношениями в коллективе или рабочими взаимоотношениями со своими подчиненными. Одно не должно влиять на другое, и лучшие лидеры всегда разделяют эти вещи.

Слишком большая доля серьезности превращает лидера в диктатора, что не идет на пользу делу, но и слишком хорошие дружеские отношения превращают процесс работы в непродуктивные посиделки приятелей. Поэтому нельзя уходить в какую-то из крайностей, важно найти золотую середину.

Часть вторая: «Баланс между контролем и свободой»

В 2003 году Виллинк был командиром взвода морских котиков в иракском городе Фаллуджа.

Во время обыска домов, было найдено целых 13 взрослых мужчин, которые в теории могли оказаться террористами. Их связали, но не нейтрализовали – было принято решение перевезти этих людей на базу в «хаммерах» для уточнения их личностей и рода занятий, во имя уменьшения потерь среди мирного гражданского населения. Команда Виллинка занималась своими делами – перевязками, обысками, сбором данных, но в это же время наступала ночь, а это значило, что наступало время убираться из этого города.

Никто не торопился, однако вероятность нападения на отряд росла с каждой секундой, а потому Виллинк решил поторопить своих людей.

Соглашаясь с Виллинком, его люди, тем не менее, не торопились. Они погрязли в своих делах, а из-за напускного спокойствия не предавали ситуации должного значения: город был очищен, а предполагаемые террористы уже были взяты в плен.

Виллинка не устроила данная ситуация. Молодой командир накричал на своих подчиненных, в следствии чего, те очень быстро зашевелились, выполнив приказ о возвращении на базу буквально в считанные минуты. Позже молодой командир размышлял о том, что это не его люди вели себя неправильно, а он сам допустил ошибку, ведь возложил всю слежку за субординацией исключительно на себя, не разделив её при этом с младшими командирами.

Виллинк поступил очень мудро: он устроил совещание, на которой высказал свою обеспокоенность проблемой и попытался разобрать проблему совместно с младшими командирами.

На данном совещании они обсуждали меры действия в экстренных ситуациях, которые могли бы случиться, если бы что-то пошло не так. В то время подобные разговоры были крайне полезны, так как именно отряд Виллинка, пусть и не имел потерь, но не имел также и опыта действий в ситуациях, которые могли испортить им жизнь в будущем. Результат проработки и разбора проблем операции превзошел все возможные ожидания Виллинка, так как его подчиненные начали действовать более собранно и быстро на вылазках. Его люди перестали воспринимать ситуацию как нечто нереальное, они начали всерьез оценивать риски.

Во всем этом процессе Виллинк отвечал за их действия, но план своей профессиональной деятельности они разрабатывали сами, тем не менее, действуя при этом, исходя из основных требований Виллинка. Таким образом Виллинк нашёл идеальный баланс, децентрализовав систему управления, благодаря чему его отряд начал действовать эффективнее и гораздо продуктивнее, чем прежде.

Такого баланса достичь довольно сложно, так как, и здесь существуют две заметные крайности. С одной стороны, дав каждому большое количество свободы, вы можете буквально бросить своих подчиненных в ловушку расхлябанности, ведь каждый из них будет в плену больших целей и амбиций, но без указки сверху эти амбиции не бу��ут реализованы. С другой стороны, если таких указаний будет слишком много, команда будет неспособна работать самостоятельно и обособлено, а это будет обозначать, что они станут лишь винтиками в системе, без какой-либо инициативы и интереса к работе.

Для обретения равновесия в этой дихотомии, нужно давать четкие указания без двусмысленности, и при этом позволять частям команды действовать без вас. Объясняйте цели миссии, обозначайте границы и дедлайны, но не занимайтесь постоянной проверкой работы своих подчиненных.

Часть третья: «Правила и моменты для маневров»

На дворе уже был 2005 год, когда новое оперативное подразделение «котиков» под названием «Bruiser» тренировалось перед отправкой в Ирак.

Им нужно было работать в связке с другими армейскими группами — пехотой, ВВС и другими. У всех были строгие распоряжения относительно униформы и боевого снаряжения.

У каждого военного была официальная наклейка на форме — американский флаг и символ подразделения. У кого-то это был орел, у кого-то — глобус и якорь. Но «морские котики» по собственной традиции носили то, что хотели, включая гражданскую одежду. Их наклейки на одежду, которые крепились на липучке, были такими же неформальными. Какие-то подразделения носили картинки с изображением гремучих змей и девизом «Не наступай на меня», другие — скелета лягушки, кто-то придумывал собственный девиз и смешную картинку для наклейки. У некоторых наклейки были откровенно грубыми или оскорбительными.

Бабину нравились не все наклейки, но он считал, что не стоит слишком давить на «котиков» из-за такой ерунды: если наклейки сближают их, пусть уж носят.

Виллинк был другого мнения. Он сказал Бабину, что некоторые носят оскорбительный характер, что может вызвать чью-то обиду и последующий конфликт. Кроме того, служащие в других войсках могут обратить на это внимание, и подразделение не выберут для операции в Ираке, сочтя его слишком несерьезным.

Первое впечатление будет испорчено. Поэтому от наклеек нужно избавиться. Он сказал это и Бабину, и всему его подразделению. Никаких наклеек, кроме стандартного американского флага. «Котики» не пришли в восторг, но выполнили приказ.

Однако Бабину казалось, что наклейки необходимы. Он предложил Сету Стоуну разработать несколько вариантов картинок, общих для всего подразделения, сделать их смешными, никого не обижающими и в то же время объединяющими.

Вместе они решили сделать это втайне от Виллинка. На одной была корова с опущенными рогами, символ Техаса, откуда были многие бойцы. На другой — Лорд Хьюмангус пост-апокалиптический, персонаж из «Безумного Макса», в хоккейной маске и с пистолетом, с надписью: «Аятоллы рок-н-ролла».

Бойцы спрятали наклейки подальше от Виллинка, а после отправки в Ирак перед боем одновременно надели их. Теперь их объединяли еще и эти картинки.

«Котиков» снимал американский журналист, и несколько человек с отчетливо видимыми наклейками попали на обложку журнала. Виллинк не мог не увидеть их, и Бабин ждал, когда разразится буря — ведь он нарушил ��рямое распоряжение командира, но Виллинк ничего не говорил.

После возвращения домой, Виллинк признал, что наклейки ему понравились. Они были одинаковыми, сближали подразделение и никого не обижали. К тому же их старательно прятали. Уж если он не увидел бы их, если бы не фотография в газете, значит, и другие армейские подразделения не увидят.

Он никогда не говорил, что наклейки теперь разрешены, он просто промолчал. Он никогда не допустил бы вольностей в серьезных вещах, таких как боевое снаряжение, к примеру. Но на это он просто закрыл глаза.

Бабин рассказывает, как они с Виллинком консультировали исполнительного вице-президента крупной компании. Он был поклонником генерала Паттона, и ему понравилось, что Виллинк и Бабин упоминали его в своей презентации как ярого сторонника твердой дисциплины. Вице-президент решил действовать с подчиненными в духе Паттона: если он отдает распоряжение, его должны выполнять, а не задавать вопросы.

Когда он проводил общие собрания, он запретил отвечать на телефонные звонки. До этого люди то и дело выходили во время собрания, чтобы сделать звонок или ответить на него. Он заставлял их отключать телефоны и демонстрировать ему их черный выключенный экран, и явно считал это своим достижением. Команда жаловалась на это, но вице-президент настаивал на своем, чувствуя себя новым Паттоном.

Бабин сказал ему, что это неправильно. Возможно, человеку звонит крупный клиент, поговорить с которым нужно немедленно, а отключенный телефон он просто не поймет. Возможно, больше он никогда не позвонит. Может быть, кто-то обнаружил некачественную продукцию и пытается пожаловаться на это. Что он должен думать, когда слышит в трубке, что абонент вне зоны доступа? Или звонят, чтобы сообщить о возникшей проблеме безопасности, и тогда выключенный телефон может привести к тяжелым последствиям? Вице-президент признал, что такие звонки важнее собрания, но он просто хочет обеспечить дисциплину, ведь именно об этом Виллинк с Бабином говорили на презентации. Если ее не будут соблюдать в мелочах, то и в важных вещах ничего хорошего ждать не приходится.

Бабин честно признался, что ему нужно разобраться в том, где именно он может дать послабления своим бойцам и людям в мирной жизни, а где нужно отстаивать свою позицию и что-то запрещать. Он сделал вывод о том, что у каждого лидера есть лидерский потенциал, который просто нельзя растрачивать на мелочи. На сущие мелочи, которые не критичны, можно просто закрывать глаза, тем самым облегчая жизнь всем в команде, исключая лишние вопросы и разговоры. Бабин сделал вывод о том, что хороший лидер – это властный, но разрешительный человек, который отстаивает позиции и контролирует дело в важных аспектах, но дозволяет и не мешает людям в вопросах мелочей.

Часть четвертая: «Отпускайте тех, кто не может продолжать путь»

Цель любого лидера – это выжать максимально возможные усилия из каждого члена команды, обеспечив тем самым максимально возможный КПД для реализации цели. Но здесь стоит понимать, что у любого человека есть ограничения. Есть «герои» и «уникумы», которые могут делать всё, что угодно и в каких угодно условиях, преодолевая себя, но есть и те, у кого изначально существуют ограничения, которые вы преодолеть не сможете, каким бы хорошим лидером вы ни были.

Авторы книги рассказываю о новеньком в отряде «котиков» по имени Рок.
Рок был славным парнем, очень выносливым и мощным физически, добрым, спокойным и очень старательным. Однако, Року не хватало скорости реакции и самостоятельности в своих действиях. Он не мог нести ответственности, ему постоянно нужны были приказы, также он не мог быстро реагировать в ситуациях, когда подобная реакция была просто необходима для выживания отряда.

Рок был в отряде Бабина. Бабин делал всё, что было в его силах, чтобы подтянуть отстающего.
Сначала его поставили на место водителя-конвоира, затем – на ещё несколько мест, где быстрая реакция была просто не нужна, но из-за своей несамостоятельности парню было тяжело работать и там.

Бабин советовался с Виллинком, в результате чего Рока было решено перевести в военно-морские силы США. Разумеется, новость о переводе во флот не понравилась Року, но тем не менее было видно, что он испытал облегчение, ведь больше ему бы не пришлось испытывать груз ответственности и чувства вины из-за того, что он не справляется с тем, с чем не справился бы никогда просто в следствии своих особенностей.

Когда в вашей команде кто-то не справляется, лучше всего просто расстаться с ним, чтобы остальная команда могла безопасно продолжать свой путь. В данной ситуации выиграют все, и опытному лидер�� всегда нужно понимать и трезво оценивать такие моменты, обозначая для себя те грани, через которые человек уже просто не в силах переступить.

Часть пятая: «Оставьте лишнюю агрессию за бортом»

Очень интересный случай произошел с Виллинком во время его боевого опыта в Ираке. В самый обычный служебный день, командир получил от радиста сообщение о том, что в их сторону направляются люди в национальной одежде. От Виллинка ждали приказа об атаке, но молодой командир не спешил действовать.

Виллинк знал, что через указанный радистом путь будут двигаться союзные войска из числа иракцев и курдов, а также уже имел на своём опыте ситуацию, когда в его собственную сторону был открыт слепой огонь от своих же союзников.

Как утверждает Виллинк, самое важное на любом поле боя, будь то обычная жизнь или жизнь военная, это знать, где находится твой отряд и твои союзники. Без этого понимания, союзников можно просто истребить, а они истребят тебя, ведь агрессия порождает агрессию, даже если до начала конфликта это были ваши собственные подчиненные.

Виллинк ждал доклада, но радист не отвечал на его сигналы. В тот же момент с неизвестной стороны начали раздаваться выстрелы, и было неясно, кто именно стрелял – свои, чужие, мятежные отряды или же повстанцы, которые, вероятно, могли напасть на отряд тех же союзных курдов или иракцев.

В течении определенного времени все же было установлено, что огонь ведется со стороны деревни. Виллинк принял решение о проявлении ответной агрессии, дабы подавить неразбериху. Очень быстро отряд «котиков» подмял под себя агрессора, взяв в оцепление деревню, со стороны которой велся огонь. Противники были взяты в плен, союзники были защищены от атаки, а в самой деревне был найден тайный склад с оружием. Агрессия, решительность и скорость действий помогли спасти многие жизни, а зачинщик конфликта был вовремя остановлен.

Виллинк говорит, что агрессия необходима в подобных ситуациях, так как появления логики и «холодной головы» могут попросту сыграть не в вашу пользу. Потеряв время и упустив момент, вы можете потерять большое количество людей. Нужно понимать это и соблюдать равновесие между логикой и жёсткой агрессией.

Тем не менее, быть агрессивным – это не значит быть неосторожным. Нужно помнить о том, что любой лидер может стать излишне самоуверенным из-за своих прошлых успехов. Виллинк утверждает, что, даже будучи лидером, нужно отдавать себе отчет и всегда знать, когда нужно «спуститься с небес на землю».

Часть шестая: «Вы тоже чей-то подчиненный»

Как-то раз во время активных боевых действий взвод Бабина должен был закрепиться на позиции. В то время Бабин ещё не имел боевого опыта, однако уже был командиром.

В его отряде служил Крис Кайл, который уже принимал участие в сражениях до этого момента (тот самый солдат, о жизни которого был снят фильм «Американский снайпер»). Кайл был опытнее Бабина, хоть и был гораздо младше по званию.

Задачей «котиков» было закрепление в одном из зданий, чтобы не дать врагу прохода для атаки и обстрела пехоты союзников.

Основа любого боя – правильная расстановка своих сил на территории, чем и занялся перед самим боем Бабин. Он выбирал место для расстановки союзной огневой поддержки, и накануне советовался с Крисом о том, какое здание лучше всего выбрать для укрытия.

Мнения Бабина и Криса рознились, однако Бабин вовремя понял, что Крис уже имел боевой опыт и, к тому же, был очень опытным снайпером. Всего этого не было у Бабина, у него было только его звание, но это не давало ему право игнорировать советы более опытных подчиненных. Бабин оказался мудрым командиром, что и спасло жизнь его отряду.

Выбрав позиции, которые предложил Крис, они с успехом и практически без потерь намертво держа��и позиции двое суток к ряду, не пропуская ни единого человека сквозь стену своей защиты. Все предположения опытного Криса сбылись, даже предположения о том, откуда именно пойдут войска противника.

Эта история учит тому, что хороший лидер просто не может игнорировать людей, которые действительно знаю, как именно будет лучше поступить в той или иной ситуации. В каких-то моментах подобное игнорирование может уничтожить не один десяток жизней.

Такой пример применим не только в военной практике. Как часто вы встречаетесь с начальниками, которые не вносят правки в проекты, предложенные подчиненными, опираясь в своём отказе только на то, что подчиненные имеют более низкий статус в фирме?
Лучшие лидеры учитывают мнение опытных профессионалов и отдают себе отчет о том, что могут чего-то не знать, даже не смотря на то, что чисто технически являются высшим звеном в иерархии.

Часть седьмая: «Важность целостного взгляда на ситуацию»

Следующая история также рассказана Бабином.
В какой-то из периодов своей службы ему пришлось искать вместе с отрядом террориста, который по сведеньям скрылся в поезде вместе с пассажирами из Ирака.

Отряд Бабина медленно продвигался по вагонам, все были предельно напряжены, ведь речь шла не просто о повстанцах, а о лидере повстанцев, который был настолько хитер и опытен, что нанёс во время своих вылазок огромный вред военным силам США. Они искали не просто террориста, а самого настоящего профессионального убийцу, который мог устроить в поезде ловушку.

Во время движения отряда, неожиданно раздалась автоматная очередь. Бабин увидел следы от пуль на стенке одного из купе, и уже было решил отдавать приказ о том, чтобы солдаты выбили дверь и бросили в купе гранату, как вдруг увидел солдата дружественных сил Ирака, который растерянно смотрел на свой автомат, лежащий на полу.

Иракский солдат забыл поставить автомат на предохранитель и тот выдал очередь при сотрясении поезда, буквально чудом никого не задев. В самом купе оказалась мирная семья с детьми, которой также буквально чудом удалось остаться целыми и невредимыми. Не оцени Бабин ситуацию правильно, могли бы погибнуть абсолютно мирные люди.

В тот момент Бабин осознал, что из-за своего пристального внимания к деталям, не оценил ситуацию в целом, и почти допустил фатальную ошибку.

Настоящий лидер должен держать ситуацию под полным контролем, беря во внимание все её детали, но не заостряя чересчур пристальное внимание на каждой из них. Погрязнув в мелочах, очень просто допустить ошибку в глобальном планировании, чем можно легко навести на свою компанию большие проблемы.

Если вы лидер, вам нужно понимать, что никто не может оценить общую картину настольно же серьезно, как это можете сделать вы со своей позиции. И ваша основная задача заключается именно в этом, а работу с деталями нужно переложить на работу ваших подчиненных, ведь для этого вы с ними и сотрудничаете. Когда вы видите цель и правильно оцениваете глобальный ход дела, вам попросту проще двигаться по проложенному маршруту.

Найдя баланс между информацией о деталях от сотрудников и картиной в перспективе, вы сможете сделать выполнение вашей миссии наиболее успешным.