Матчмейкеры. Новая экономика многосторонних платформ

Авторы: Дэвид Эванс, Ричард Шмалензи

Время матчмейкеров

В списке компаний с самой высокой рыночной стоимостью первые шесть строчек занимают матчмейкеры: Apple, Amazon.com, Alphabet (Google), Microsoft, Facebook, Alibaba. Среди «единорогов» — частных компаний стоимостью от $1 млрд — матчмейкеры занимают первые три строчки: Uber, Didi Chuxing (китайский Uber) и Airbnb. Однако бизнес-модель матчмейкеров (или многосторонних платформ) берет начало еще в античности, а аналоговые матчмейкеры знакомы каждому — это, например, журналы и торговые центры.

До недавнего времени эти компании не имели ни названия, ни своих экономических моделей. Последние два десятилетия благодаря взрывному развитию интернета и мобильных технологий матчмейкинг вышел на новый виток развития. Многосторонние платформы меняют или уничтожают целые отрасли: от туризма и транспортировок до банкинга.

Матчмейкеры не производят товары и услуги, а создают место — платформу, которая помогает разным категориям клиентов найти друг друга. Экономика таких предприятий существенно отличается от экономики традиционных компаний, так как матчмейкеры имеют дело с взаимозависимым спросом и косвенными сетевыми эффектами. В 2014 году французский экономист Жан Тироль получил Нобелевскую премию, среди его заслуг — исследования экономики двусторонних платформ.

Многосторонние платформы — это не просто высокотехнологичный бизнес. Прежде всего, матчмейкеры должны решить проблему курицы и яйца: набрать достаточно клиентов с одной стороны, чтобы стать привлекательной для другой категории клиентов, и наоборот. Как правило, если платформе не удается набрать критическую массу клиентов в первые два года развития, компания уходит с рынка.

Экономика многосторонних платформ

Кто такие матчмейкеры?

Платформа — физическое или виртуальное место, где встречаются различные категории клиентов (стороны платформы). Цель платформы — упростить взаимодействие между ее сторонами, уменьшив силы трения на рынке. Именно при объединении двух или более категорий клиентов создается ценность платформы.

Многосторонняя платформа (матчмейкер) — компания, помогающая сторонам платформы найти подходящего партнера. Часто компания-матчмейкер не берет плату или предоставляет исключительно выгодные условия для наиболее важной группы клиентов. Если матчмейкер объединяет две категории клиентов, то компанию называют двусторонней платформой.

Netflix — односторонняя компания, она закупает контент или производит его сама и предоставляет доступ одной стороне — подписчикам. Booking — двусторонняя платформа, она объединяет множество отелей и множество путешественников. Youtube в упрощенной модели — трехсторонняя платформа, объединяющая авторов видео, зрителей и рекламодателей. Еще больше сторон в Facebook: помимо друзей, компаний и рекламодателей на платформе также есть сторона разработчиков приложений.

Матчмейкинг тесно связан с понятием экономики совместного потребления: когда у одной стороны есть нереализованные мощности, а другой выгодно эти мощности арендовать. Примеры экономики совместного потребления — BlaBlaCar и AirBnb.

Технологии

Технологии позволили платформам увеличить охват пользователей и снизить затраты на установление связей между ними. Главные драйверы многосторонних платформ — интернет и широкополосная мобильная связь. В 2018 году средняя скорость загрузки по мобильному интернету составила 23 Мб/с.

Благодаря развитию технологий появились фундаментальные многосторонние платформы — сервисы, которые являются платформами для других платформ. Речь идет, например, об интернет-провайдерах и операционных системах. Мы можем их не замечать, но это двигатели экономики платформ. Сервисы, к которым пользователи подключаются с их помощью, называются EDGE-провайдерами или контент-провайдерами.

Фундаментальные платформы, особенно мобильные платформы, связывают офлайн- и онлайн-миры. Мы движемся в сторону еди­ного мира, в котором физическое пространство подключено к обла­ку.

Сетевые эффекты

О внешних сетевых эффектах в экономике заговорили с появлением телефонии в конце XIX века: каждый новый пользователь телефона увеличивал ценность всей сети. В случае с многосторонними платформами сетевые эффекты разделяют на прямые и косвенные, которые, в свою очередь, могут быть положительными и отрицательными.

Чтобы сработали сетевые эффекты, нужно не просто абстрактное увеличение клиентов с какой-либо стороны, а количество правильных клиентов в правильном месте. Торговый центр премиум-класса не выиграет от большого числа неплатежеспособных клиентов, а ресторану в Санкт-Петербурге все равно, сколько человек пользуются сервисом резервирования столиков в Новосибирске.

Кроме того, один и тот же клиент может принадлежать к разным категориям в зависимости от момента времени: пользователь YouTube может загружать и смотреть видеоролики.

Считается, что в войне стандартов при прочих сопоставимых характеристиках побеждает тот формат, который запустится раньше, потому что он сможет раньше набрать критическую массу пользователей. То есть для технологического предпринимателя важно сначала захватить рынок, а потом уже думать о деньгах. Так называемое преимущество первопроходца не срабатывает в случае многосторонних платформ, потому что в дело вступают подкрепляющие косвенные сетевые эффекты. Например, в войне видеоформатов VHS победил потому, что уделил внимание не только покупателям видеомагнитофонов, но и контент-провайдерам, а покупатели уже реагировали на количество контента на VHS.

Шесть проблем многосторонних платформ

При проектировании платформы ее создатели должны решить шесть фундаментальных проблем.

1. Силы трения

Матчмейкеры создают ценность, снижая силы трения на рынке. Если силы трения недостаточно большие, то платформа, скорее всего, провалится.

В 1999 году силой трения номер один на китайском B2B-рынке была проблема доверия: недобросовестные поставщики, некачественный товар, ненадежная доставка. Когда Джек Ма с партнерами создал интернет-площадку для бизнеса Alibaba, он прежде всего сконцентрировался на создании доверия в системе: продавцы проходили аутентификацию и получали сертификат Trustpass, а клиенты, в свою очередь, могли оставить открытую обратную связь. Для набора критической массы сервис долгое время оставался бесплатным. Позднее Alibaba вышла на рынок B2C (компании Taobao, Tmall, AliExpress), на котором также взялась за решение проблемы доверия: компания придумала платежную систему AliPay — деньги за товар списывались с клиента только после подтверждения получения. Сейчас Alibaba — это совокупность интегрированных b2b и b2c-платформ: логистических, платежных, маркетинговых.

В то время как Alibaba испытывала взрывной рост, B2B-маркетплейсы в США вымирали. Дело в том, что в США не было действительно серьезных сил трения, которые бы эти компании сглаживали. Партнеры находили друг друга на отраслевых выставках, а от недобросовестных поставщиков защищали правовая система и штатные юристы. Действующие силы трения не мотивировали присоединяться к платформе участников с каждой из сторон. Среди немногих выживших оказалась компания Ariba (впоследствии она была выкуплена SAP). Ariba сосредоточилась на специфических силах трения: упрощении процесса закупок, платежей и документооборота.

2. Набор критической массы

Термин «критическая масса» впервые появился в физике и означал количество вещества, необходимое для запуска цепной реакции. В случае с платформами понятие критической массы имеет близкое значение: какое количество клиентов с каждой стороны нужно привлечь, чтобы платформа могла «раскачаться» и появилась положительная обратная связь.

Первое видео на Youtube появилось в 2005-м, и спустя два месяца на платформе не было и сотни роликов, однако через год с небольшим пользователи Youtube выложили уже 100 миллионов видео, а компанию приобрел Google. Как и в случае с Alibaba, сервис был бесплатным для участников платформы, и первый год владельцы компании сконцентрировались на трафике: упрощение просмотра и загрузки видео, улучшение поиска, возможность отправить видео по почте или расшарить в социальной сети (тогда еще MySpace).

Набор критической массы для платформ иначе называют проблемой «курицы или яйца». Для роста клиентов с одной стороны нужно привлечение клиентов с другой, и наоборот. Эту взаимосвязь можно представить в виде кривой, где каждая точка — это количество клиентов со стороны 1 и 2. Точки ниже этой кривой (или границы критической массы) означают, что платформе не хватает клиентов для запуска цепной реакции, а точки выше — платформа сможет «разгореться».

Три стратегии обеспечения критической массы:

• стратегия зигзага: попеременное привлечение аудитории с каждой из сторон путем небольших улучшений; так развивался, например, сервис бронирования столиков OpenTable;

• двухэтапная стратегия: сначала набирается аудитория платформы, а на втором этапе подключаются рекламодатели; это стратегия трехсторонних платформ, таких как Youtube, — первая реклама появилась на сервисе спустя два года после запуска;

• стратегия обязательства: одна сторона присоединяется при гарантии присоединения с другой стороны; например, Microsoft запустил производство видеоприставок после достижения договоренностей с разработчиками видеоигр.

Платформы могут использовать разные стратегии на каждом из этапов своего развития. Для реализации этих стратегий используются разные тактики, например самоснабжение (производство контента своими силами) или тактика привлечения первоклассных клиентов (якорные арендаторы в торговых центрах).

Мультихоминг — это практика, когда один человек может быть клиентом нескольких платформ, например платежных систем. Недостаточно первым собрать критическую массу клиентов на платформе, даже если вы — крупнейшая социальная сеть. Однако если клиент вынужден сделать серьезное финансовое вложение (например, купить игровую приставку), это уже затрудняет его переход на другую платформу.

3. Балансирование цен

Косвенные сетевые эффекты создают взаимозависимый спрос: спрос одной категории клиентов зависит не только от цены, но и от спроса другой категории клиентов. Как следствие, матчмейкеры вынуждены балансировать между интересами нескольких сторон платформы, что приводит к более сложному ценообразованию.

Прежде всего, матчмейкеры должны определиться со структурой цен: какую долю своего дохода она получает от каждой стороны. В большинстве случаев эта структура — смещенная: одна из сторон платит больше или платит все 100%. Как правило, более чувствительная к цене сторона платформы платит меньше. В зависимости от экономической ситуации может меняться структура цен для сторон платформы.

Пользователи чувствительны к цене онлайн-контента, поэтому контентные платформы получают большую часть дохода от рекламодателей.

Обычно компании не устанавливают цены ниже себестоимости. Исключением являются, например, ритейловые компании и цены на товары-локомотивы. Матчмейкеры для максимизации прибыли могут установить цену ниже затрат на производство дополнительной единицы продукции, и эта практика не является рекламным ходом, а может быть постоянным решением. Набирая клиентов в одной категории, платформа стимулирует присоединяться клиентов из другой категории. При этом субсидированная категория клиентов может получить товар ниже себестоимости, а расходы компенсирует так называемая денежная сторона.

Банки берут комиссию за покупки по карте с продавцов, а покупатели могут даже получить кэшбек.

Еще одна особенность ценообразования матчмейкеров — наличие платы за доступ и платы за использование. В случае с кредитными картами мы платим фиксированную сумму за обслуживание карты (плата за доступ) и комиссию за перевод денежных средств (плата за использование).

4. Формирование экосистемы

Экосистема состоит из людей, институтов, компаний и прочих организаций, с которыми взаимодействует платформа и которые влияют на создаваемую ею ценность. Поэтому при проектировании платформы важно нарисовать структуру всей экосистемы, прописать связи и правила взаимодействия.

Элементы экосистемы влияют на выбор компанией бизнес-модели. Например, Zappos изначально запустилась как обувная многосторонняя платформа, однако компания столкнулась с плохим клиентским сервисом своих партнеров и выбрала в итоге одностороннюю модель классического ритейла с собственным складом и доставкой. Компания Amazon, напротив, стартовала как односторонняя платформа, однако в 2000 году открыла свой маркетплейс. Сейчас Amazon — гибридная платформа, сочетающая в себе несколько бизнес-моделей.

Почему экосистема может стать проблемой, хорошо видно на примере индустрии смартфонов. С 2005 года продажи смартфонов стремительно росли, и, казалось бы, это золотая жила для разработчиков приложений. Но многообразие устройств, неразвитость операционных систем и препятствия со стороны мобильных операторов создавали сильнейшие силы трения на рынке. Эти силы трения вытеснили с рынка компанию Symbian, доля операционной системы которой достигала 60%.

Apple сначала пошла по пути односторонней компании: она заключила договор только с одним оператором связи в США и не пустила сторонних разработчиков приложений. Однако вскоре Стив Джобс пересмотрел свое решение и в 2008 году запустился AppStore — магазин, в котором разработчики могут предлагать свои приложения (окончательно решение о доступе к приложению остается за Apple). Google, в свою очередь, не имея собственного устройства, пошла по другому пути и создала открытую операционную систему Android. Чтобы не повторилась история с Symbian, Google объединила участников экосистемы в коалицию и ввела сертификацию для производителей устройств.

5. Проектирование платформы

Наличие большого числа участников необязательно сделает платформу более привлекательной для другой стороны. Платформе нужны не просто много игроков, нужны отборные игроки.

Кадровые агентства сначала проводят скрининг соискателей, прежде чем включить их в свою базу резюме.

Хотя часто участники одной из сторон не рады присоединению новых игроков из-за роста конкуренции, однако им выгодно, чтобы на платформе были первоклассные участники — те, кто привлекает больше клиентов с другой стороны. Например, якорные арендаторы в торговых центрах создают большой клиентский трафик. Что касается остальных магазинов в торговом центре, то при проектировании владелец центра может создавать агломерации (несколько схожих магазинов рядом) либо, наоборот, разносить похожие магазины на разные концы центра, чтобы создать дополнительный трафик на проходе от одного магазина к другому. Финальное решение зависит от договоренностей с владельцами этих магазинов.

После привлечения клиентов на платформу, матчмейкеру нужно стимулировать взаимодействия между ними, потому что именно на взаимодействиях платформа зарабатывает. Для этого онлайн-платформа с помощью сложных алгоритмов улучшает качество поиска. Офлайн-платформа, например платежная система, может расставлять сигнальные устройства (наклейки с эмблемами карт на кассах).

6. Правила платформы

Платформа похожа на город — место, где живут, встречаются и взаимодействуют люди. Как и в городе, платформе нужны механизмы, регулирующие поведение сторон. Человек своими действиями создает внешние поведенческие эффекты — производит дополнительное благо или вред для третьей стороны без какой-либо отрицательной или положительной компенсации.

Если вы за свой счет высадили кустарники вдоль дома, вы создали дополнительное благо для его жителей — это положительный внешний поведенческий эффект. Если достали дрель и шумите на весь дом — отрицательный внешний поведенческий эффект. Для балансирования этих эффектов вводятся правила, например сверлить можно в строго отведенное время.

Примеров недобросовестного поведения на платформах множество. В случае социальных сетей диапазон нарушений простирается от размещения пиратского или непристойного контента до доведения до самоубийства.

Все платформы устанавливают правила: eBay запрещает манипулирование ценами, AppStore выдвигает высокие требования к приложениям, а BlaBlaCar проверяет профили водителей. За нарушение правил платформа может оштрафовать, приостановить или заблокировать аккаунт. Для любой компании ужасна так называемая «тюрьма Google» — исключение или резкое понижение в выдаче за нарушение правил поисковика.

10 лучших мыслей

1. Матчмейкеры — не изобретение XXI века, а старая бизнес-модель, возрожденная благодаря развитию технологий, распространению интернета и мобильной связи.

2. Сетевые эффекты — это влияние количества участников с одной стороны на привлекательность платформы для других участников (прямые эффекты) или для участников другой стороны платформы (косвенные эффекты).

3. Как следствие сетевых эффектов, платформы имеют дело с взаимозависимым спросом. Помимо анализа эластичности спроса по цене каждой категории клиентов матчмейкеры должны к тому же проанализировать чувствительность к спросу другой стороны.

4. При проектировании платформы ее создатели должны найти решения шести фундаментальных проблем. Если решений нет в течение двух лет, то, как правило, платформа теряет клиентов и инвесторов.

5. Задача платформы — уменьшить силы трения на рынки. Если силы трения недостаточно большие, значит, нет и проблемы, которую бы решала платформа.

6. Платформа сталкивается с дилеммой курицы или яйца, когда участники с одной стороны не присоединяются к платформе, если нет достаточного количества участников с другой. Если платформа набрала критическую массу клиентов, значит, она сможет «разгореться» и клиенты начнут прирастать и далее.

7. Структура цен на платформе помогает балансировать количество участников. Часто платформам выгодно выделять субсидированную сторону, которая не платит или даже получает бонусы за взаимодействия на платформе.

8. Вокруг платформы формируется экосистема из людей, институтов и компаний, которые влияют на создаваемую платформой ценность. Нездоровая экосистема может потопить платформу.

9. Ценность матчмейкера, которая впоследствии воплощается в ее прибыль, происходит из количества взаимодействий на платформе. Поэтому создатели платформы используют алгоритмы и дизайн платформы, чтобы максимизировать количество этих взаимодействий.

10. На платформе должны быть установлены правила и стандарты, которые бы балансировали положительные и отрицательные внешние поведенческие эффекты.