Сбалансированная система показателей
Роберт Каплан и Дэвид Нортон – «Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию»
Часть первая: «Оптимизирование сложных систем»
Предпринимательство десятилетие за десятилетием двигало человечество вперед. Именно благодаря предпринимателям, которые всё время старались оптимизировать сложные процессы производства, человечество смогло преодолеть рубеж технологического века и войти в век информационный.
Новый век требует новых подходов к делу, а это значит, что появление концепции сбалансированной системы показателей – было лишь вопросом времени. Основной принцип данной системы – последовательное и планомерное доведение до идеала всех составных частей компании. Финансовые, материальные, кадровые структуры, поочередно каждая из этих систем выстраивается и налаживается. Благодаря данной схеме можно проработать не только материальные активы, но и весьма эфемерные понятия, такие как взаимоотношения с клиентурой, положение и восприятие компании, новые контакты для сотрудничества, а также инновационные идеи.
Если вы хотите заставить вашу компанию успешно функционировать, вам необходимо выстроить адекватную систему оценки деятельности вашего детища. Вам нужны показатели активности по совершенно разным направлениям, включая уже упомянутые нематериальные показатели – собранные и проанализированные вместе, они помогут вашей фирме обрести второе дыхание, ведь всегда проще понимать происходящее, оценивая картину в целом.
Система, созданная авторами книги, поможет вам более эффективно работать с клиентской базой, постоянно обновлять каталог вашей продукции или услуг, а также напрямую влиять на спрос и активность ваших потребителей. Помимо всего прочего, с помощью данной системы, можно отрегулировать качество товара и по желанию снижать себестоимость, благодаря внимательному изучению конкретных потребностей ваших клиентов.
Для начала нам нужно сформировать наше виденье конкретной финальной задачи.
Виденье строится из четырех направлений: финансов, клиентов, бизнес-процессов и управления персоналом.
В области финансов нам необходимо ответить на вопрос о том, какое именно мнение о себе мы должны создать у акционеров и инвесторов? В области клиентов нужно понять, какое именно мнение мы должны получить о нашей фирме у конечного потребителя.
Ответив на два первых вопроса, переходим к остальным двум направлениям.
В поле бизнес-процессов необходимо ответить на вопрос, какие именно бизнес-процессы мы можем усовершенствовать для того, чтобы это имело влияние на мысли инвесторов и клиентов, а в области персонала ответить на вопрос, как мы можем поддерживать желание и возможность персонала к обучению и улучшению навыков.
Первый два вопроса являются опорой для последующих двух, а ответив на все четыре вопроса, мы получаем конкретную стратегию по развитию, которая поможет компании двигаться вперед.
Но для чего всё это нужно?
Если вы правильно ответили на все четыре вопроса, и смогли построить правильную стратегию развития, компания с большим успехом достигнет баланса между кратковременными и долгосрочными планами, желанными результатами и условиями для их достижения, а также между объективными и субъективными показателями.
Часть вторая: «Подробнее о финансовом направлении»
Так или иначе, нельзя отрицать тот факт, что финансы являются определяющим фактором для деятельности в принципе: говоря иначе – без финансов весь бизнес просто не сдвинется с места.
Финансы определяют ожидаемые последующие финансовые результаты от выбранной вами стратегии, а также являются основой для трёх остальных направлений.
При этом, абсолютно все четыре направления определяются основными финансовыми критериями:
1) Снижение себестоимости товара
2) Рост общих доходов и маржа
3) Повышение прои��водительности
4) Сокращение рисков
5) Использование основных инвестиций
Финансовые цели имеют с общей стратегией фирмы прямую взаимосвязь. Сами финансовые цели фирмы отличаются друг от друга, и зависят они прежде всего от того, на какой именно стадии развития находится фирма в принципе.
Каждая фирма, вне зависимости от её масштаба, постоянно проходит по одному и тому же циклу развития, состоящему из трех частей: роста, устойчивого состояния и «сбора урожая».
Эффективный финансовый менеджмент должен управлять рисками так же, как и доходами. Поэтому многие компании включают в финансовую составляющую показатели риска стратегии, например, диверсификации направлений бизнеса, источников дохода, базы клиентов или расширения географического размещения.
Часть третья: «Подробнее о клиентском направлении»
В этом направлении определяется ясный круг клиентов и конкретный сегмент рынка, в котором фирма собирается работать. На данном этапе очень важно рассмотреть все ключевые показатели, которые служат важнейшими индикаторами потребительской ценности предложений.
Также здесь важно соблюдать сегментацию. Очень часто можно услышать о том, что сегментация не важна, однако чисто статистически, именно те фирмы, которые пытаются угодить всем и сразу, в итоге оказываются на самом дне ямы. Система авторов книги помогает определять не только то, что необходимо делать, но и то, чего делать категорически не стоит.
Так, например, Metro Bank предлагал низкую цену за услуги всем своим клиентам. Снижение прибыли, изменение технологий и рыночных условий заставили руководство пересмотреть стратегию. Выяснилось, что привлечение клиентов только низкими ценами уже не является конкурентным преимуществом. Было решено заинтересовать потребителей, ориентированных на партнерство с банком по широкому спектру высококвалифицированных финансовых услуг, за которые установили разумные, но не самые низкие цены. Прибыли стали расти именно за счет сегментации.
Пять ключевых показателей клиентской составляющей являются общими для любого типа компаний, но для получения наибольшей прибыли их необходимо применять для каждой конкретной группы клиентов.
Этими показателями являются доля рынка, расширение базы клиентуры, сохранение клиентской базы, удовлетворение потребностей потребителя, а также прибыльность клиента.
Доля рынка отражает финансовый вес фирмы в обороте рынка с позиции конкретного количества клиентов, проданного товара или затрат на развитие фирмы. Расширение базы отражает динамику и «текучку» клиентов фирмы, а сохранение базы помогает отразить тех клиентов, которые остаются верными потребителями именно вашего товара уже долгое время.
Для того, чтобы удовлетворить запросы клиента, нужно сделать упор на три основных фактора, которые играют наибольшую роль в этом вопросе – это сроки доставки, качество товара и доставки, а также цена товара и доставки.
Также не стоит забывать о показателе потребительской ценности предложения для клиента. Этот показатель является важной частью поддержания лояльности к вам вашего клиента. Критерии потребительной ценности в разных отраслях и сегментах рынка различны, но имеют общие черты: характеристики товаров и услуг, взаимоотношения с клиентами, имидж и репутация.
Чтобы улучшить показатель потребительской ценности, вы можете расширить спектр ваших предложений, уменьшить количество ошибок ваших сотрудников, а также довести до высшего качества уровень оказываемых вами услуг. Важную роль здесь будут играть компетентность сотрудников, удобство услуг для клиента, наличие личного консультирования и быстрого реагирования на проблему.
Чтобы отследить общий отклик ваших клиентов, можно использовать опросы и просьбы об оценке на уровне системы баллов или простой оценки «хорошо/плохо». Таким образом вы сможете прощупать нужное направление изменений и улучшить его, тем самым улучшив индекс лояльности к вам вашей клиентской базы.
Часть четвертая: «Подробнее о внутренних бизнес-процессах»
Основные задачи и показатели этого направления формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Определяется полная стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов, включая перекрестные и интегрированные.
В самом начале цепи определяются потребности клиента, после чего начинается инновационный процесс. Инновационный процесс состоит из двух частей – определение рынка и создания предложения. После инновационного следует операционный процесс, в котором товар производится и доставляется конечному потребителю. После операционного процесса, начинается послепродажный сервис.
На конце фазы «послепродажный сервис» мы и достигаем полного удовлетворения всех потребностей нашего клиента.
Если мы рассматриваем разные фирмы, мы рассматриваем разные модели достижения финансовых целей, однако существует общая усредненная схема, по которой может начинать двигаться совершенно любая фирма, вне зависимости от её размаха.
В этой схеме все начинается с инновационного процесса, где происходит анализ перспектив на новых рынках и анализ потребностей клиентуры, после чего начинается разработка и развитие новых услуг и товаров.
Далее следует операционный процесс, который начинается с заказа клиента и заканчивается её доставкой.
Далее происходит послепродажное обслуживание, в котором мы избавляем клиентов от проблем, которые связаны с приобретенной продукцией, то есть таким образом и гасим негативный отклик, и повышаем ценность приобретенного товара или услуги.
Пройдя все эти три стадии, мы, как и говорилось выше, удовлетворяем потребность клиента.
Часть пятая: «Подробнее о работе с персоналом»
Обучение персонала – это необходимая составляющая, которая обеспечивает непрерывную и безошибочную проработку остальных трех направлений, которые уже были разобраны нами.
Обучение возможно по трем основным направлениям – это возможности сотрудника, возможности систем IT, а также мотивация персонала.
Если мы делаем упор на первое направление, мы улучшаем качество знаний сотрудника, качество его умений и навыков, творческих возможностей, а также даём новые возможности для культивации большей прибыли для фирмы. Если мы делаем упор на IT-системы, то мы улучшаем базы данных, возможности работы с внутренними процессами, финансами. Делая упор на мотивацию персонала, мы культивируем инициативность, мотивацию, общую энергетику, а также стремление персонала к конкуренции, иначе говоря – к росту над собой и над коллективом.
При продвижении по этому направлению, очень важно обратить внимание на нижеуказанные показатели:
1) Коэффициент стратегического переобучения
Дело в том, что система авторов радикально меняет компании, возникает новый функционал и потребность в переобучении сотрудников. Коэффициент определяет необходимый уровень переобучения и процент тех, кто в нем нуждается. Также рассчитывается соотношение числа сотрудников, необходимых для реализации новой стратегии, к общему числу необходимых специалистов.
2) Коэффициент стратегической информированности
Сотрудники должны знать, какой сегмент рынка занимает каждый клиент, его потребности, иметь быструю обратную связь относительно продукции и услуг. Коэффициент оценивает долю доступной информации. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных или доля сотрудников, которым доступна информация в интерактивном режиме.
3) Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений
Чтобы оценить уровень мотивации наделенных полномочиями сотрудников, часто используется расчет числа рационализаторских предложений на одного человека. Показатель может быть дополнен числом внедренных или принятых инициатив.
Чтобы заинтересовать сотрудников, создают систему вознаграждения, а также регулярно информируют персонал об успешных предложениях и выгодах, которые они принесли компании.
4) Показатель совершенствования
Этот показатель называют «половиной». Он был разработан Артом Шнейдерманом для сокращения на 50% производственного цикла. Его можно использовать для любого процесса. Суть — достичь нулевого значения выбранного параметра.
Во время работы по консультированию отдельных компаний, Каплан и Нортон обнаружили, что многие руководители не считают нужным оценивать факторы, связанные с обучением и развитием персонала, доступностью информации, единством целей и представлений сотрудников о стратегии в целом. Как правило, в таких компаниях занижена значимость потенциала кадровой базы, уровня квалификации сотрудников, а также оптимизации процессов организации деятельности.
Самая большая проблема этих фирм – это приравнивание понятия «вложение в сотрудника» к понятию «лишняя трата» или «издержка». Однако, экономия на этом параметре – лишь краткосрочная прибыль, в то время как инвестиция наоборот является долгосрочной инвестицией в будущее компании.
Часть шестая: «Что главное во внедрении сбалансированной системы?»
Если рассматривать все направления в отдельности, всё звучит и выглядит довольно слаженно, но на практике всё не будет являться таковым. Дело в том, что слаженная работа всех показателей не будет возможна без пятого элемента, а именно – без системы коммуникации, которая бы позволила мягко и качественно внедрить изменения на всех уровнях.
Такая система нужна для установления атмосферы единомыслия, а также для того, чтобы каждый сотрудник понимал и оценивал свой вклад в общее движение.
Основными принципами по установке такой системы являются причинно-следственная связь, наличие факторов достижения результата, а также наличие и демонстрация финансовых результатов.
Однако, нужно помнить о том, что даже хорошую работу фирмы можно с легкостью испортить. Всего существует три основных ошибки, которых непременно нужно избегать при работе со всеми пятью элементами.
Во-первых, никогда не ставьте во главу угла только демонстрацию финансовой стороны как показателя успешности. Это очень недалёкая оптимизация, которая понятная многим, но немногих будет мотивировать на дальнейшие действия.
Во-вторых, никогда не используйте в клиентской базе отслеживание только по фактору своевременной доставки, так как могут возникнуть проблемы с персоналом и способом самой доставки, ведь во главу угла ставится не качество, а сам факт наличия определенного показателя.
В-третьих, никогда не ставьте как приоритет своевременный выход на рынок нового товара. В таком случае, даже выпущенный вовремя, товар рискует просто оказаться точно таким же, как и старый. Лучше – потратить больше времени, но сделать товар лучше для потребителя.
Часть седьмая: «Как внедрить систему на всех уровнях фирмы?»
Важной частью внедрения систем является проработка на всех уровнях. Для этого применяются особенные методы, которые позволяют привести в «новый век» для фирмы буквально каждого сотрудника.
Самые лучшие механизмы изменений – это информационные и образовательные программы, программы постановки целей и новые системы вознаграждения за соблюдение новых правил организации деятельности. Финансовые, трудовые и интеллектуально-информационные ресурсы должны быть приведены в соответствие.
В основном, координация процессов стратегического планирования и бюджетирования проводится по трем направлениям.
Первое направление – постановка задач и новых плановых показателей.
В этом процессе наличие «дед-лайнов» и новых горящих сроков позволяет мобилизировать весь персонал, тем самым улучшая его обучаемость и организуя наиболее быстрое достижение новых требуемых уровней качества.
Так, фирма Kenyon Stores установила для себя амбициозную цель — удвоить прибыль в течение пяти лет. Фантастическая по прежним меркам цель потребовала напряженной работы всех подразделений. За основу взяли метод сценарного планирования. Цель разложили на составляющие: увеличение числа магазинов и новых покупателей; перевод случайных покупателей в статус постоянных; оптимизация клиентской базы; увеличение среднего чека. И выход был найден — новый тип магазинов. Успех был достигнут благодаря тому, что невыполнимая, на первый взгляд, задача была разбита на более мелкие, решение которых оказалось возможным.
Второе направление – это определение важных перекрестных инициатив бизнес-единиц и корпораций.
Данные инициативы нацелены на объединение опыта двух фирм или корпораций, благодаря чему происходит обмен технологиями, а также маркетинговыми данными. Такие инициативы дают пространство для совместного использования ресурсов во имя экономии и достижения более амбициозных общих целей.
Третье направление – это согласование планов с годовым бюджетом.
Несмотря на то, что краткосрочное планирование всё равно является важным для бизнеса, разработка большого годового плана очень важна, особенно в условиях функционирования большой фирмы. Лучше всего – трансформировать краткосрочный успешный план в долгосрочный, применив все успешные решения к разработке годовой стратегии.
Часть восьмая: «Обратная связь и менеджмент»
Чтобы успешно интегрировать новую систему, необходимо наличие качественной обратной связи, чтобы не делать все улучшения вслепую. Чем лучше связь, тем более понятной становится целесообразность ваших действий.
Идеи по корректировке стратегии могут возникать на любом уровне управления и на любом этапе реализации. Поэтому информационный процесс должен обеспечивать сбор и распространение актуальной информации. Это необходимо для проверки любой гипотезы и инициативы, способствует коллективному решению проблем
Коллективное решение проблем обеспечивают кросс-функциональные команды, которые отвечают за различные аспекты стратегии. Ключевыми в этом вопросе являются регулярные совещания по анализу и пересмотру стратегии.
Для понимания целесообразности действий применяется несколько методологий. Можно применить независимую экспертизу, в ходе которой стратегию оценивает человек со стороны. Второй вариант – анализ инициатив, в ходе которого оценивается целесообразность инициатив, в которые уже были финансовые вливания, а именно – оценивается итоговый результат, полученный от вливания финансов. Также можно применять технику «отчетов с примерами», где оцениваются только отдельные работы сотрудников и бизнес-единиц.
Помимо обратной связи, необходимо также и внедрение новой системы менеджмента.
Внедрение такой системы происходит поэтапно, и каждая новая ступень строится на предыдущей. Если внедрения будут происходить резко, не исключено появление организационной инерции, которая попросту парализует деятельность предприятия.
Как правило, основными ошибками на этом этапе являются неадекватное определение нефинансовых показателей, попытка повторить системы, примененные в других фирмах, а также ориентация на версии сбалансированной системы, примененные на других рынках, которые не относятся к рынку конкретно вашей страны. Самой же распространенной ошибкой является допуск к работе кадров с очень низкой квалификацией.
Внешние консультанты и внутренние эксперты играют решающую роль в успешном запуске сбалансированной системы. Наилучшая модель — совместная работа этих специалистов над пилотным проектом. Выделяют три основные функциональные роли.
Первая роль – архитектор. Этот человек отвечает за процесс создания схемы новой сбалансированной системы. Архитекторы подчиняются только генеральным директорам фирмы.
Вторая роль – агенты изменений. Эти люди управляют командами и внедряют новые правила на местах работы, пересматривая порядки и правила менеджмента.
Третья роль – распространитель. Эти люди руководят информационной компанией на местах под протекторатом агентов изменений до тех пор, пока система окончательно не укоренится среди сотрудников.
После организации и внедрения сбалансированной системы нужно будет только поддерживать её в изначальном наилучшем состоянии и штатном режиме работы. Как правило, для поддержания этой системы уже после установки, уже не обязательно наличие внимания со стороны генеральных директоров, так как агенты изменений будут поддерживать систему в полностью автономном режиме работы.