Стратегия голубого океана

Эта книга о том, как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу, о которой вы ранее даже не задумывались. Стратегия голубого океана позволяет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создавать растущий спрос на новом.

В книге предложена система создания новой рыночной ниши — от поиска инновации и создания плана до организационных преобразований в компании, базирующаяся на многолетних исследованиях авторов. Каждое предложенное действие сопровождается набором инструментов и иллюстрируется реальными примерами из практики известных компаний.

Эта книга будет полезна предпринимателям “со стажем”, а также тем, кто только задумывается начать собственное дело в уже сложившихся высококонкурентных отраслях.

Создание голубых океанов

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний и самого известного циркового шоу в мире.

С самого начала Cirque du Soleil не стал конкурировать с другими традиционными цирками. Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, которые готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление.

Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Cirque du Soleil преуспел потому, что понял: для того чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой.

Чтобы понять, чего достиг Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг — это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

К примеру, компания Compaq была в 2001 году приобретена Hewlett-Packard и утратила свою независимость. В результате многие приклеили компании ярлык неудачника. Однако это никак не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный компанией Compaq в деле формирования отрасли серверов. Эти стратегические шаги не только стали частью мощного возвращения компании на рынок в середине девяностых, но и открыли путь к новому мультимиллиардному рынку в области производства компьютерной техники. 

Неизменно успешных компаний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, повлекшие за собой создание голубых океанов и новых траекторий мощного роста прибыли, поразительно схожи между собой.

Авторы изучили более ста пятидесяти стратегических шагов, сделанных с 1880 по 2000 год в более чем тридцати отраслях, и тщательнейшим образом исследовали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих событий. Отрасли были самые разнообразные — гостиничная, киноиндустрии, розничной торговли, авиаперелетов, энергетики, компьютеров, теле- и радиовещания, строительства, автомобилестроения и сталелитейной промышленности. Авторы проанализировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов.

Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот создатели голубых океанов не равнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, названной инновацией ценности.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности часто приводят к безрезультатному увлечению технологиями. Все это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить.

Инновация ценности — это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции.

Вернемся к примеру с Cirque du Soleil. Можно сказать, что эта компания предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря такому беспрецедентному предложению Cirque

du Soleil создал голубой океан и изобрел новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от традиционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, отказавшись от многих наиболее дорогих составляющих цирка, компания смогла резко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек. 

Cirque du Soleil сделал стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к театральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.

Стратегическая канва 

Стратегическая канва — аналитическая модель, занимающая центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов.

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание и доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.

Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли необходимо начинать со смены стартегического фокуса с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками.

1. Реконструкция границ рынка

Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан.

В ходе исследований удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Авторы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков и назвали это моделью шести путей.

Путь первый: Рассмотреть альтернативные отрасли

В широком смысле компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги.

Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, и отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.

Путь второй: Рассмотреть стратегические группы отрасли

Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.

Так, Ralph Lauren создал голубой океан «высокой моды без моды». Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов — вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды.

И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.

Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?

Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей 

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения целевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние».

Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?

Путь четвертый: Рассмотреть дополнительные продукты и услуги 

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги.

Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтера и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтера. А зря, ведь это влияет на их бизнес.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно их устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?

Путь пятый: Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Конкурирующие в одной и той же отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и полезности товара, это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основана на чувствах покупателя, здесь задействована привлекательность эмоциональная.

Имеется ли в вашей отрасли конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? И наоборот.

Путь шестой: Всмотреться в завтрашний день 

Все отрасли подвержены влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Взять хотя бы взлет популярности интернета или всемирное движение в защиту окружающей среды. Если рассматривать эти тенденции с правильной точки зрения, то можно увидеть возможности для создания голубого океана.

Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования самой тенденции. Скорее, речь идет о том, чтобы проникнуть в суть тенденций, которые можно наблюдать уже сегодня.

Для того чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимыми и иметь ясную траекторию.

Например, в конце 1990-х в поле зрения компании Apple попала захлестнувшая мир волна незаконного копирования музыкальных файлов.

При наличии доступной технологии, позволяющей любому скачивать музыку бесплатно, вместо того чтобы платить по 19 долларов в среднем за один диск, наметившаяся в цифровой музыке тенденция была ясна. Ее подтверждением стал быстрорастущий спрос на МР3-плееры, с помощью которых можно было бы слушать оцифрованную музыку где угодно. Компания Apple извлекла для себя выгоду из этой устойчивой тенденции, влияние которой она испытывала и на себе и направленность которой была прозрачна и устойчива. В 2003 году Apple создала онлайновый музыкальный магазин iTunes, который обыграл провайдеров услуг по бесплатной загрузке музыкальных файлов, так как обеспечил высокое качество записи, а также удобные возможности просмотра каталогов и поиска. 

Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую перспективу? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?

2. Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны.

Авторы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана. Одной из компаний, применивших этот процесс, стала существующая уже 150 лет финансовая консультационная группа, которую мы будем называть European Financial Services (EFS). Созданная ею в итоге стратегия принесла дополнительных 30% прибыли в первый же год. Процесс этот состоит из четырех основных шагов.

Шаг первый: Визуальное пробуждение 

Столкнувшись с явными свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою стратегию, оказавшуюся слабой, неоригинальной и плохо сформулированной. Попытка построения стратегической канвы подтолкнула перемены, нежели любые другие словесные аргументы, пусть даже подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром старой стратегии компании.

Шаг второй: Визуальное исследование 

В качестве следующего шага необходимо заставить команду отправиться «в поле» и поработать, чтобы менеджеры сами смогли увидеть результат того, как люди пользуются их продуктами или услугами.

Нередко менеджеры полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады). Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто за вас не сможет в чем-либо «лично убедиться».

Шаг третий: Визуальная ярмарка стратегий

После двух недель рисования и перерисовывания заново группы продемонстрировали свои результаты на мероприятии, которое авторы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS — люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS.

Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в конкуренции, оказались практически безразличны клиентам. Еще одна треть факторов либо была плохо изложена, либо осталась не замеченной в фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, что руководству необходимо пересмотреть целый ряд своих просуществовавших не один год убеждений о предоставляемых услугах.

Шаг четвертый: Визуальная коммуникация

После того как будущая стратегия разработана, последний шаг — коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам.

EFS распространила среди всех сотрудников компании изображение старого и нового стратегического профиля, подробно разъясняя содержание изображения, объясняя, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Сотрудники были серьезно мотивированы четким планом действий, многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо восполнить.

3. Выход за пределы существующего спроса

Каким образом можно добиться максимального размера создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности.

Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая — фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая — стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей.

Рассмотрим для примера Gallaway Golf. Приобщив неклиентов, компания создала новый спрос на свое предложение. Пока в американской индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многие члены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, как гольф. Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалось обладать великолепной координацией движений и отменным глазомером, а также иметь достаточное время на овладение навыками игры и уметь концентрироваться. В результате новички не получали никакого удовольствия, а на то, чтобы научиться хорошо играть, у них уходило слишком много времени.

Это открытие позволило компании Callaway определить, каким именно образом можно создавать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиентов, но и порадовала уже опытных игроков в гольф, а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именно — с достижением стабильности удара.

4. Соблюдение правильной стратегической последовательности

Итак, вы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Вы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует вашу будущую стратегию голубого океана. И вы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей.

Следующая задача состоит в создании устойчивой бизнес-модели. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдение правильной стратегической последовательности.

Правильная стратегическая последовательность: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.

Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Обдумывайте ваш замысел до тех пор, пока не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.

Затем переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут.

Эти первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов равняется полезности предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.

Третья составляющая — издержки. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене — цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует или отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, или же изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек.

Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать вам реализовать вашу идею на практике? Можете ли вы преодолеть их напрямую? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишь тогда, когда вы сможете решить связанные с внедрением проблемы еще в самом начале.

Основной вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы вся организация вместе с вами была бы вовлечена в этот процесс.

5. Преодоление основных организационных препятствий

Компаниям необходимо преодолеть четыре препятствия.

Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно.

Второе препятствие — ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных авторами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.

Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц действовать быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел?

И последнее препятствие — политические интриги. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так: ты еще и сказать ничего н�� успел, а с тобой уже расправились».

Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска.

6. Встраивание процесса воплощения в стратегию

Компания — это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в горе и в радости» — компания выделяется из общей массы.

Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напряжение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегического курса или просто пытается сделать нас лишними и уволить?

Необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество.

Именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия компании могут привести к успеху или же полному краху.

Справедливый процесс — это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной области, справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру, и это вдохновляет их на совместную добровольную работу по воплощению решений.

Преданность, доверие и добровольное сотрудничество — это не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

Заключение: Устойчивость и обновление стратегии голубого океана

Создание голубых океанов — не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели.

Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана? По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний.

Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следует создавать следующий голубой океан? Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.