Как мы увеличили чистую прибыль в 3 раза, отказавшись от 90% сделок.

Кейс одного из моих направлений. Он будет длинный, но очень советую прочитать до конца.

В системе продаж есть много составляющих: система мотивации, скрипты, коммерческие материалы, CRM и тд. Тут не будет вообще ничего об этом. Речь пойдет о совершенно другом. О стратегии продаж и конкретно о бизнес-модели.
На мой взгляд, это самый важный аспект во всей системе. Это фундамент, а без него, согласитесь, вообще неважно, какого качества у вас крыша. И сейчас я вам наглядно это покажу.

Бизнес-модель в разрезе отдела продаж

1. Целевая аудитория - это группа людей или организаций, с которыми вы собираетесь работать. Это могут быть, например:

• владельцы бизнеса с оборотом от 10 до 50 млн рублей в год,
• рестораны,
• мужчины, состоящие в отношениях и зарабатывающие от 100 тысяч рублей в месяц.

1. Продукт - набор определенных клиентских ценностей товара или услуги, которые ожидают получить пользователи. То есть это не просто мобильный телефон или финансовый учет. Например, Iphone можно продавать в розницу, и тогда ваш продукт - это широкий ассортимент устройств в удобном месте по справедливой цене с гарантией, сервисом и тд. А можно этот же товар продавать крупным оптовым дистрибьюторам и тогда ваш продукт - это широкий ассортимент устройств с индивидуальными условиями и длительной отсрочкой платежа.
2. Каналы сбыта - то, каким образом вы распространяете свой продукт. Например, ваша компания занимается банкротством юридических лиц, которое вы продаете через холодные звонки. Или, например, сделаете себе офис в переходе у метро, с прицелом на продажи по проходящему мимо трафику. Такая стратегия, возможно, сработает для кофе на вынос, но явно не для банкротства юрлиц. Понятное дело, что я утрирую, но вы удивитесть, как много ошибок совершается при выборе каналов продаж малого бизнеса.
3. Ключевые ресурсы - то, чем вы располагаете, чтобы данную модель обеспечить. Ну, например, вы решили разрабатывать сложные приложения для крупного бизнеса с оборотом от 5 млрд. рублей в год. Для привлечения аудитории и быстрого роста, вы предлагаете отсрочку платежа на год. Звучит круто, не правда ли? Но вот незадача: у вас есть только 500 000 ₽, которые нужно потратить на привлечение клиентов, выплату зарплаты, налоги, сервисы, аренду. Очевидно, они закончатся у вас через 2 недели и ваша модель развалится.

Давайте вернемся к самому кейсу.

Негабаритная логистика — это перевозки особо крупных грузов (сельхозтехника, строительная техника, оборудование и т.д.), с помощью специальных машин. Наверняка вы видели, как какой-то грузовик везет что-то огромное. Вот - это оно!

Если использовать агентскую схему, в этот бизнес можно зайти легко. Нанимаешь команду, настраиваешь трафик, подбираешь инструменты - и вперед.

Но на деле конкуренция просто колоссальная.

Ты соревнуешься за сделки не только с перевозчиками, у которых дошли руки сделать свои отделы продаж, но еще и с кучей логистических компаний, а также с менеджерами-одиночками. Настоящее кровавое месиво.

Рядовая ситуация:

- Здравствуйте, мы с вами по перевозке договаривались на 50к, но компания "Х" дала 49... Дадите скидочку?

- Хорошо, кидайте их договор-заявку, дадим скидку

(отправляют договор заявку ➔ согласовываем цену 48 ➔ кидаем договор уже наш)

- Вы знаете, так не ловко, компания "Х" 47 дают...

Торги шли буквально за каждую копейку и стало очевидно, что с этим бизнесом надо что-то делать, и делать радикально...

Я долго взвешивал все варианты. Для меня было очевидно тогда, как и очевидно сейчас, что весь логистический бизнес рано или поздно "уберизируется". Он идеально для того подходит.

• Типовые сделки
• Часто повторяются
• Нет привязки к конкретному исполнителю (Если сегодня вез Егор, а завтра повезет Аслан, грузовладелец разницы не почувствует)
• Высокий LTV клиента.
• Большая стандартизация.

Придет условный "Яндекс", который к слову уберизировал и монополизировал пассажирские перевозки и мелкие/малотонажные перевозки, сделает свой сервис, зальет все бабками - поминай, как звали.

В таких условиях играть в долгосрочную можно двумя способами:
1) Стать владельцем транспорта и расти через автопарк - если честно, у меня еще флешбеки с прошлого места работы не прошли. Я считаю, что владельцы своего грузового автопарка - настоящие герои. Это буквально бизнес, в котором на тебя сыпятся проблемы как из рога изобилия. Говорят, что ресторанный бизнес самый сложный, но эти люди ничего не знают про негабаритную логистику.

2) Самому стать тем условным "Яндексом", который сделает перевозки "убероподобными" - тоже куча подводных камней. Разработка такого сервиса и привлечение трафика требует больших инвестиций. Я реально глубоко изучал этот вопрос и выяснил, что на тот момент уже были ребята, которые копали в эту сторону. Самый крупный из них привлекал по 5 млн$ в год на протяжении последних 5 лет. И я не сказал бы, что они сильно далеко продвинулись) То есть мне точно потребовалась бы больше 25 млн$ и гарантий успеха не было. Это было мимо моих компетенций и брать на себя эти риски желания не было)

Я, честное слово, долго думал над двумя вариантами. В конечном итоге, понял, что не готов принять ни один из них, но и закрывать направление тоже не хотелось. Ну, вернее, даже не моглось... На тот момент, это были хоть и кровавые, но деньги. И сделали мы вот что.

По большому счету, вся ЦА этих перевозок, если рисовать крупными мазками, это 3 категории:

1. Компании, зависящие от перевозок

• Это заводы и строительные компании с большими объемами перевозок. Они профессионально оптимизируют расходы, постоянно давят на цену и выбирают поставщиков исключительно по стоимости. Все, кто когда-то работал на производстве, знают, что одно из направлений увеличения эффективности - это резать косты. На некоторых заводах это приводит к тому, что свет в туалете включают по расписанию, бумагу используют не 3-х слойную а полслойную в дырочку

1. Мелкие предприниматели и частники

• Небольшие объемы, ограниченные бюджеты. Эти клиенты буквально вытрясают душу за каждый рубль.

1. Компании с непрофильной потребностью в перевозках

• Например, завод по производству лимонада, который разово перевозит оборудование. У таких клиентов нет специализированных отделов логистики, и за перевозки отвечает человек, которому это поручили «по остаточному принципу». У нас были такие клиенты ранее, но их было не много. Проанализировав эти сделки, я понял, что они были самые простые с точки реализации и самые маржинальные, что в целом логично: они не избалованы большим вниманием. Они мыслят категориями бюджета, а не стоимости услуги.

На третьей категории мы и сосредоточились, а это вообще другой бизнес. Она небольшая, операционно с ними работать легко - нет необходимости держать штат менеджеров. Нет огромной команды - не нужен офис, таким образом мы срезали вообще все косты.

Дальше мы настроили маркетинг на эти производства, начали мониторить планы по их развитию. Превентивно выходили на них и строили вокруг этой категории весь сервис. И вообще полностью отказались от других клиентов.
С таким подходом мы узнавали о некоторых проектах задолго до того, как их вываливали на рынок. Иногда мы заключали договор на перевозку, а остальной рынок узнавал о ней уже от нас.

И вы не поверите: следующий год был самый лучший по цифрам для этого направления, а делали мы их просто на диком расслабоне.

До этого 5 менеджеров по продажам в связке с 2 логистами целый день обрабатывали кучу однотипных заказов. Сделки срывались, шли торги за 3 копейки, была куча суеты, а чистая прибыль проекта (деньги, которые можно было вытащить и забрать себе, в районе 160-200к)

Таким образом мы сделали:

• Оптимизацию команды:
  Сократили штат до двух удаленных менеджеров. Логистов исключили из процесса, а функции распределили между менеджерами и ассистентом.
• Партнерства с перевозчиками:
  Заключили доверительные соглашения с тремя крупными компаниями, что позволило получать отличные цены.
• Маркетинг и мониторинг:
  Настроили рекламу на узкую целевую аудиторию и начали отслеживать планы развития потенциальных клиентов.

Количество сделок, безусловно сократилось, но средняя маржинальность поднялась с 15% до 38%. Да, перевозки теперь были не каждый день. Бывало, что по 2 месяца не было ни одного проекта в работе. Но за счет срезания больших постоянных расходов, мы могли себе это позволить, и по итогу года вывели среднемесячную чистую прибыль в диапазон 600-700 тыс

Если ранее приходилось чувствовать себя ковбоем на Диком Западе, где каждую секунду нужно быть наготове, то теперь мы стали просто туристами на Бали.

Мораль: всегда соотносите свои ресурсы и цели.

Не пытайтесь идти туда, куда ломятся все. Всегда лучше остановиться и подумать как следует над своей стратегией, чем просто на автоматизме работать над количественными показателями.