Саммари книги: Проблема решена! Секреты принятия удачных решений

Саммари книги: Проблема решена! Секреты принятия удачных решений
Дэвид Голдсмит. CreateSpace, 2014


Общий рейтинг 7 Применимость 8 Новизна 6 Стиль 6

Рецензия ТГ-канала kudaidem
Своей по­пу­ляр­но­стью не только в Америке, но и в других странах мира конфеты Reese’s Pieces компании Hershey обязаны появлением в фильме “Ино­пла­не­тя­нин” Стивена Спилберга. С помощью “дорожки” из этих конфет мальчик по имени Эллиот заманивает пришельца в дом. Продюсеры Спилберга сначала предложили компании Mars Inc. показать в этой сцене конфеты M&M’s, но получили отказ. Руководство Mars посчитало, что уродливая внешность пришельца отпугнет детей от их продукции. Этот отказ подписать контракт на про­дакт-плей­смент вошел в историю как пример одного из самых неудачных биз­нес-ре­ше­ний. Увы, подобные провальные решения – явление рас­про­стра­нен­ное, они стали скорее правилом, чем исключением. Автор книги Дэвид Голдсмит хочет изменить эту ситуацию. Он делает обзор методов принятия решений, основанный как на собственном опыте, так и на изучении работ других авторов. ТГ-канал kudaidem рекомендует эту книгу в качестве отправной точки всем, кому приходится принимать решения.

Из краткого содержания книги вы узнаете:
Что включает в себя процесс принятия решений;
Какими бывают биз­нес-ре­ше­ния;
Какими навыками и спо­соб­но­стя­ми нужно обладать ру­ко­во­ди­те­лю, чтобы принимать удачные решения.
Основные идеи
Современным ру­ко­во­ди­те­лям недостает умения принимать правильные решения.
Почти половина всех принимаемых биз­нес-ре­ше­ний оказываются неверными, из-за чего средний срок жизни компаний постоянно сокращается.
Биз­нес-за­да­чи делятся на стра­те­ги­че­ские, ор­га­ни­за­ци­он­ные и опе­ра­ци­он­ные.
Большинство людей совершают ошибки из-за того, что ос­но­вы­ва­ют­ся на непра­виль­ных пред­по­ло­же­ни­ях.
Для принятия удачных решений требуется опре­де­лен­ный настрой.
Ру­ко­во­ди­те­лей, умеющих принимать верные решения, отличают следующие черты: они готовы к риску и не боятся совершить ошибку.
Найти успешное решение ру­ко­во­ди­те­лям помогает обратная связь, изучение других мнений и точек зрения.
Для принятия ка­че­ствен­но­го решения следует рассмотреть как минимум 10 вариантов.
Избежать повторения ошибок и си­сте­ма­ти­зи­ро­вать полученный опыт поможет дневник принятых решений.
Реализация решений требует не менее тщательного подхода, чем процедура их принятия.
Краткое содержание
Неудачное решение стоимостью в 180 миллиардов долларов
В 1999 году, в самый разгар бума доткомов, среди поисковых систем лидировала компания Excite, а Google была лишь одним из многих ее конкурентов. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж предложили Excite выкупить свою компанию за один миллион долларов. Акционеры Excite отклонили предложение. Позже Брин и Пейдж снизили цену еще на 250 000 долларов, но сделка так и не состоялась. Будущее предсказать никто не может, но в любом случае решение Excite никак нельзя назвать удачным.
“Хорошо продуманный процесс значительно увеличивает шансы правильной диагностики проблемы и принятия правильного решения”.
Умение принимать правильные решения не без оснований относят к числу важнейших биз­нес-на­вы­ков. Но, к сожалению, этот навык остается в серьезном дефиците. Как, впрочем, и его важнейший компонент – умение решать задачи. Многие бизнесмены не пользуются приемами кри­ти­че­ско­го мышления, не делают анализ имеющихся альтернатив. Столк­нув­шись с необ­хо­ди­мо­стью принимать решения, они полагаются на внутренний голос и интуицию. В результате проблемы остаются нерешенными. Возвращаясь снова и снова, они вынуждают компании нера­ци­о­наль­но расходовать ресурсы, снижают прибыль.
“Важно учесть все: с какой проблемой вы столкнулись, какого типа решение вы должны принять и какой подход лучше ис­поль­зо­вать”.
В 1955 году типичная компания из списка Fortune 500 оставалась в бизнесе около 75 лет. Сегодня средняя про­дол­жи­тель­ность жизни крупных компаний – лишь 15 лет, и она продолжает сокращаться. Эта тенденция отчасти объясняется рас­про­стра­нен­но­стью неверных решений. Пол Натт, профессор Уни­вер­си­те­та Огайо, в своей книге Why Decisions Fail делает неуте­ши­тель­ный вывод: “Половина биз­нес-ре­ше­ний окан­чи­ва­ют­ся неудачей”. Решения оказываются ошибочными, потому что принимающие их люди не обладают достаточной ква­ли­фи­ка­ци­ей и используют неверные методы. Дол­го­сроч­ный успех любой компании зависит от того, как ее ру­ко­во­ди­те­ли справляются с выявлением проблем и поиском их решения. Сегодня это стало их ежедневной обя­зан­но­стью.
Каждая задача требует своего подхода
В основе принятия решений лежит навык решения задач. В бизнесе задачи делятся на три категории:
Стра­те­ги­че­ские. Это задачи, связанные с такими по­ка­за­те­ля­ми, как прибыль, доля рынка, темпы роста.
Ор­га­ни­за­ци­он­ные. Касаются сотрудников, кор­по­ра­тив­ной культуры, миссии и видения организации.
Опе­ра­ци­он­ные. Связаны с от­ла­жи­ва­ни­ем процессов и процедур, к которым относятся, к примеру, сроки поставки, качество продукции, защита окружающей среды.
“Совещания, на которых возможны свободный обмен идеями, споры и обратная связь, помогают выявить разные взгляды на то, что дадут пред­ла­га­е­мые действия и чего не дадут”.
Каждый тип задач требует особого подхода к решению и определяет набор необходимых действий. Люди, принимающие решения, должны знать, какими навыками следует вос­поль­зо­вать­ся в каждом конкретном случае. Им нужно учитывать структуру и сферу де­я­тель­но­сти своей организации, а также возможные последствия этих решений для сотрудников и клиентов. Рас­смат­ри­вая различные варианты развития событий, ру­ко­во­ди­тель должен ответить на следующие вопросы:
Как определить, что я решаю именно ту задачу, какую нужно?
Дей­стви­тель­но ли данная проблема нуждается в решении?
Уверен ли я, что у меня есть правильное решение?
По каким признакам можно будет определить, что задача решена успешно?
Какой вывод придется сделать, если та же самая проблема возникнет снова?
“Ру­ко­во­ди­те­ли, которые грубо обращаются с под­чи­нен­ны­ми или пользуются ма­ни­пу­ля­тив­ны­ми техниками, как правило, не уверены в собственных силах и очень боятся, что это станет известно. Они скрываются от проблем. Им не хватает смелости признать их су­ще­ство­ва­ние”.
Нет никаких гарантий, что каждое решение будет верным, но уменьшить процент ошибок возможно – с помощью системы сдержек и про­ти­во­ве­сов. Одной из со­став­ля­ю­щих такой системы может стать дневник принятых решений и устраненных проблем. Отмечайте в нем детали каждого решения: что сработало, а что нет, что следовало бы сделать иначе, в каких областях требуется улучшение. При воз­ник­но­ве­нии аналогичных ситуаций обращайтесь к своему прежнему опыту, за­фик­си­ро­ван­но­му в дневнике.
Какими бывают биз­нес-ре­ше­ния
Принятие решений – это анализ различных вариантов с учетом того, что имеет для организации при­о­ри­тет­ное значение. В зависимости от наиболее су­ще­ствен­но­го признака можно говорить о следующих раз­но­вид­но­стях биз­нес-ре­ше­ний:
Необратимые. Такие решения не допускают возможности пересмотра.
Опро­бо­ван­ные на практике. Решения, уже про­де­мон­стри­ро­вав­шие в прошлом свою эф­фек­тив­ность.
Сдержки и противовесы. Решения, которые принимаются на основе обратной связи – совещаний, дискуссий, изучения разных точек зрения и мнений.
Поэтапные. Раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся шаг за шагом, в заранее опре­де­лен­ной по­сле­до­ва­тель­но­сти.
Движение вперед с открытыми глазами. Решения, которые принимаются в условиях постоянной готовности к тому, что ситуация может в любой момент измениться.
Ком­би­ни­ро­ван­ные. Принятие таких решений под­ра­зу­ме­ва­ет ис­поль­зо­ва­ние сразу нескольких тактик.
Стра­те­ги­че­ские. Могут повлиять на дол­го­сроч­ные перспективы компании.
Кто способен на правильные решения
Отличить тех, чьи решения свое­вре­мен­ны и точны, от тех, кто не знает, что делать, можно по настрою. Правильный настрой заставляет ру­ко­во­ди­те­лей постоянно со­вер­шен­ство­вать свои навыки. Они стремятся стать со­вер­шен­ны­ми “машинами” по принятию решений. Каждую проблему такие ру­ко­во­ди­те­ли рас­смат­ри­ва­ют как еще одну возможность испытать себя. Вспомните бесславно закончивших свою карьеру Денниса Козловского из Tyco International, Джеффа Скиллинга из Enron и Берни Эбберса из WorldCom. Они управляли, не обращая внимания на то, что происходит вокруг, и так и не смогли понять, каким образом их действия привели к краху. Такие люди боятся совершить ошибку. Страх мешает им реалистично оценивать проблему и осмысленно принимать решения.
“Вокруг полно бывших ру­ко­во­ди­те­лей, которые были уверены в том, что успех га­ран­ти­ро­ван. Поэтому они оказались неспособны заметить и осознать возникшие проблемы, пока уже не стало слишком поздно”.
Ру­ко­во­ди­те­ли с правильным настроем, наоборот, не боятся ошибаться и готовы рисковать. Если что-то пошло не так и их “сбили с ног”, они поднимаются, отря­хи­ва­ют­ся и снова вступают в бой. Они ценят знания, все время стремятся их получить, в том числе извлекая опыт из собственных ошибок. Они при­слу­ши­ва­ют­ся к окружающим и умеют отбирать идеи, на которые стоит сделать ставку. Именно таким ру­ко­во­ди­те­лем был Стив Джобс. Джобс не боялся брать на себя от­вет­ствен­ность за самые сложные решения и предлагал пути выхода из самых непростых ситуаций. Благодаря его плану реформ после возвращения в Apple были созданы наиболее значимые в истории компании продукты. Но начал он с того, что тщательно оценил ситуацию и сократил количество проектов с 350 до 50. Его действия привели сразу к нескольким тех­но­ло­ги­че­ским прорывам, в том числе к созданию iMac, iPod, iPhone и iTunes. C момента возвращения Джобса ка­пи­та­ли­за­ция Apple увеличилась более чем на 9000% .
“История показала... что очень многие компании не пред­при­ни­ма­ют ровным счетом ничего, а бизнес тем временем разрушается буквально у них на глазах”.
Ру­ко­во­ди­те­ли, которые умеют принимать правильные решения и быстро находить выход из проблемных ситуаций, добиваются заметного кон­ку­рент­но­го пре­иму­ще­ства. Те же, кто никак не может решиться сделать нужный шаг, рано или поздно терпят неудачу. Решительные ру­ко­во­ди­те­ли, ори­ен­ти­ро­ван­ные на поиск выхода из любой ситуации, обес­пе­чи­ва­ют в своей организации про­зрач­ность. Они получают обратную связь из многих источников, в том числе от нестан­дарт­но мыслящих людей. Такие менеджеры не боятся совершить ошибку, однако стараются не наступать дважды на одни и те же грабли.
Способы усвоения знаний и стили принятия решений
Специалисты выделяют четыре пары про­ти­во­по­лож­ных способов восприятия информации и усвоения знаний. Любой человек, включая тех, кто принимает решения, тяготеет к одному из пе­ре­чис­лен­ных ниже полюсов. При этом ему не обязательно быть “визуалом” или “сенсором” в чистом виде. Просто тот или иной способ может быть ему ближе, пред­по­чти­тель­нее. Вот эти полярные способы:
Интуитивный или основанный на сенсорных ощущениях. “Сенсорам” нужна “ма­те­ри­аль­ная” информация: точные данные, достоверные факты. Про­ти­во­по­лож­но­му типу требуется кон­цеп­ту­аль­ная информация, они задействуют воображение, их интересуют новые идеи.
Визуальный или вербальный. Первые пред­по­чи­та­ют зрительную информацию – образы, картинки; вторые лучше вос­при­ни­ма­ют слова – письменный текст, речь.
Активный или ре­флек­тив­ный. “Активные” люди лучше усваивают новые знания в процессе совершения действия, “ре­флек­тив­ные” продумывают свои действия, они склонны к их осмыслению и пе­ре­осмыс­ле­нию.
По­сле­до­ва­тель­ный или глобальный. Первым важно знать причины и следствия, их интересует линейная по­сле­до­ва­тель­ность, этапность. Вторые лучше вос­при­ни­ма­ют информацию, когда видят общую картину.
“Критическая проверка пред­по­ло­же­ний может оказаться непростой задачей, поскольку может вынудить вас отказаться от убеждений, которые вы всегда считали безусловно истинными”.
Обычно мы склоняемся к одному из четырех стилей принятия решений:

Достижение цели. В этом случае на первом месте стоит достижение того или иного результата.
Системный подход. Каждое решение рас­смат­ри­ва­ет­ся в комплексе с другими решениями и об­сто­я­тель­ства­ми.
При­спо­соб­ле­ние. Этот стиль ха­рак­те­ри­зу­ет стремление решить задачу наиболее простым и быстрым способом, ори­ен­ти­ру­ясь ис­клю­чи­тель­но на текущую ситуацию.
Ис­сле­до­ва­ние. В этом случае рас­смат­ри­ва­ют­ся и тщательно ана­ли­зи­ру­ют­ся все возможные аль­тер­на­ти­вы.
“Са­мо­по­зна­ние помогает добиваться необходимой глубины в принятии решений: полезно знать, какие эмоции могут вызвать у вас те или иные ситуации”.
Чем лучше вы разберетесь в том, какой способ усвоения информации и стиль принятия решения вам наиболее близок, тем лучших результатов добьетесь. Не стоит забывать и о том, что свой стиль принятия решений имеется не только у каждого конкретного ру­ко­во­ди­те­ля, но и у каждой конкретной организации.
Пред­по­ло­же­ния, суждения, критическое мышление
С осто­рож­но­стью относитесь к пред­по­ло­же­ни­ям. Сделав неверное пред­по­ло­же­ние, вы окажетесь на пути к ошибочным решениям и усугублению проблем. Так, пред­по­ло­же­ния, основанные на успехах в прошлом, могут привести вас к упорному отрицанию того, что происходит здесь и сейчас. Принимая в расчет только текущую ситуацию, вы можете совершить другую ошибку: посчитать, что нынешние тенденции сохранятся и в будущем. И, наконец, пред­по­ло­же­ния от­но­си­тель­но будущего опасны тем, что обычно ос­но­вы­ва­ют­ся на догадках.
“Разные типы проблем требуют разных типов навыков, стилей и различной по­сле­до­ва­тель­но­сти принятия решений”.
Огромное влияние на то, как принимаются решения, оказывают не только пред­по­ло­же­ния, но и суждения. Чтобы вынести верное суждение, требуется собрать информацию и выработать понимание текущего положения дел. Без такой работы мы не можем сделать осознанный выбор, например, в следующих об­сто­я­тель­ствах: при найме новых сотрудников; при поиске выхода из кризисных ситуаций; при выработке стратегии развития бизнеса.
“Большинство решений оказываются пустым звуком... поскольку не уделяется до­ста­точ­но­го внимания составлению плана воплощения их в жизнь”. “В современном мире бизнеса невозможно основывать решения на одних только пред­по­ло­же­ни­ях и догадках”.
Чтобы принимать ка­че­ствен­ные решения, основанные на правильных пред­по­ло­же­ни­ях и ком­пе­тент­ных суждениях, необходимы навыки кри­ти­че­ско­го мышления.
Критическое мышление включает в себя:
1) наблюдение, то есть рас­смот­ре­ние проблемы со всех точек зрения;
2) опыт – применение уроков, вынесенных из ситуаций, с которыми приходилось стал­ки­вать­ся в прошлом;
3) оценку, которая требует непред­взя­то­го отношения и стра­те­ги­че­ско­го мышления;
4) анализ – тщательное взвешивание своих пред­по­ло­же­ний и суждений;
5) объяснение – описание своего пути к логическому пониманию проблемы.
Фор­му­ли­ров­ка проблемы
Чтобы про­ана­ли­зи­ро­вать проблему, ее нужно струк­ту­ри­ро­вать. Для этого можно ис­поль­зо­вать следующую по­сле­до­ва­тель­ность шагов:
Определить природу проблемы.
Выяснить, какие данные необходимы для ее устранения.
Ответить на вопросы: “Откуда возникла проблема?”, “Как она может повлиять на организацию?”, “Может ли она возникнуть опять?”
Отделить проблему от своих собственных пред­по­ло­же­ний. Так вы сможете понять ее реальные со­став­ля­ю­щие.
“Если бы у меня был час на спасение мира, я бы потратил 55 минут на фор­му­ли­ров­ку проблемы и 5 минут на ее решение” (Альберт Эйнштейн).
Чем точнее удается определить природу проблемы, с которой вы столкнулись, тем проще поиск решения. Изучите проблему с разных углов зрения и рассмотрите максимум 10 вариантов решения. Обратитесь к опыту пред­ше­ствен­ни­ков: узнайте, как другие компании решали подобные проблемы. Выясните, какие ошибки они допустили, и по­ста­рай­тесь их не повторять.
Реализация решения
Если решение принято, это вовсе не означает, что оно будет реализовано. Убедитесь в том, что у вас имеются все необходимые ресурсы и что организация готова к переменам. Про­кон­суль­ти­руй­тесь с пред­ста­ви­те­ля­ми основных за­ин­те­ре­со­ван­ных сторон. Перед тем как начать действовать, приведите ваш план в со­от­вет­ствие с воз­мож­но­стя­ми организации, тщательно просчитайте каждый необходимый шаг. Объясните по­сле­до­ва­тель­ность действий всем, кого они касаются. В команду, за­ни­ма­ю­щу­ю­ся реализацией решения, должны входить пред­ста­ви­те­ли всех за­ин­те­ре­со­ван­ных сторон. Им следует объяснить, в чем заключается их роль. Держите их в курсе событий по мере прохождения основных этапов проекта.
Об авторе
Дэвид Голдсмит – основатель Goldsmith Group. Написанные им статьи пуб­ли­ко­ва­лись в ведущих деловых изданиях Австралии, Канады, Европы и США.

Problem Solved! The Secrets of Decision Making and Problem Solving
David Goldsmith. CreateSpace, 2014
Recommendation
For the past 30 years, Reese’s Pieces have been hugely popular, thanks in part to their starring role in the classic movie E.T. Originally, director Steven Spielberg’s production firm, Amblin Entertainment, approached the Mars company and asked if it could feature Mars’s M&M’s candy in the film. Mars said no. Amblin turned to the Hershey Company, and its Reese’s Pieces gained priceless exposure. Unfortunate business decisions such as Mars’s decision to opt out of a Spielberg movie are more the rule than the exception. Experienced executive David Goldsmith hopes to change that. He writes with zest and experience, despite some proofreading errors. To help businesspeople make better decisions, Goldsmith introduces and synthesizes tactics from other experts and adds an accessibly light analysis. Suggest his basic overview as a concise jumping-off point for decision makers.

In this summary, you will learn
What decision making entails,
What forms business decisions take,
How good decision makers operate and
How to implement decisions.
Take-Aways
Many businesspeople make poor business decisions, often due to incorrect assumptions.
Good decision makers develop a “problem-solving mind-set.”
Business problems can be “strategic,” “organizational” or “operational.”
Decisions take these forms: “irreversible, tested, checks and balances, step-by-step, proceed with open eyes, combination,” and “strategic.”
Individual learning styles balance on four spectrums: “Sensing or intuitive, visual or verbal, active or reflective,” and “sequential or global.”
Decision-making checks and balances spring from asking logical questions, addressing the right problem and determining if your proposed solution might work.
Apple’s stock price increased more than 9,000% after Apple reversed its bad decision to fire Steve Jobs.
Involve all stakeholders in the decision-making and decision-implementation process.
Keep a decision-making diary and refer to it for guidance in future decisions.
Decisive managers collect feedback from all sources and permit their employees to make mistakes.
Summary
A Bad Decision That Cost $179,999,250,000
In 1999, during the dot-com frenzy, the Excite company led the nascent search-engine category, and Google was just another rival. Sergey Brin and Larry Page, Google’s founders, offered to sell their company to Excite for $1 million. Excite turned them down. Brin and Page reduced their price by $250,000, but Excite still didn’t bite. Today Google is worth approximately $180 billion. The future is unpredictable, but, nonetheless, that wasn’t a good decision-making day at Excite.

“The process individuals use to make decisions and solve problems must be flexible enough to include assumptions. But in today’s complex world of business, you cannot base a decision on assumptions or guesses alone.”
Intelligent decision making is an essential business skill. Despite their importance, prudent decision-making skills – and their vital component, problem-solving ability – remain in short supply. Instead of using strategic, critical thinking coupled with an objective, analytical weighing of alternatives, many businesspeople rely on their visceral, knee-jerk reactions when faced with a crucial decision. This results in recurring unsolved problems that force companies into a futile withering away of resources and declining profits. This is a sign of the times: In 1955, the typical Fortune 500 company stayed in business for about 75 years. Today, the average corporate life expectancy is only 15 years and it’s getting shorter and shorter.

“A well-thought-out process will greatly increase the odds of identifying a problem correctly and making the right decisions.”
Disastrous strategic decisions may explain today’s abbreviated corporate life cycle. In Why Decisions Fail, Ohio State University business professor Paul Nutt writes that more than “half of all business decisions end in failure.” This is a sad indictment. Decisions fail because the people who make them lack sufficient knowledge and use faulty decision-making styles. “Problem finding and solving is now a daily job requirement...for a company’s long-term success.”

Decision-Making Categories
At its core, decision making is problem solving. Business problems generally take these three forms:

“Strategic” – These problems involve such issues as “profits, market share and growth.”
“Organizational” – These problems encompass “employees, teams, and the culture, mission and vision of the organization.”
“Operational” – These process and procedure problems involve such matters as “deliveries, quality, manufacturing and waste issues.”
“Decision making is a balancing act between knowing what kind of problem you are facing, what kind of decision you must make and what kind of approach you should use.”
Each kind of problem requires its own separate solution, derived from particular decision-making plans and actions. Decision makers must figure out which skills to use and must factor in the structure and scope of their organizations, including how their decisions will affect their colleagues and customers. Managers who are considering their options should answer these questions as part of a carefully planned, conceived and executed decision-making process:

How will you know if you are working on the correct problem?
How can you determine if the problem truly needs a solution?
How can you be sure you have developed the proper solution?
How will you know when you have resolved the problem?
What will you learn if the problem comes back?
“Meetings that allow a free flow of ideas, debates and feedback will provide different perspectives on what is being achieved and what is not.”
Nothing guarantees that you will decide correctly, but creating a system of checks and balances moves the odds in your favor. As a component of this system start a decision-making and problem-solving diary. Note the particulars of any important decisions, including “what worked, what did not, what you could have done differently and what areas need improvement.” List the decision-making tools that solved specific problems. Apply this knowledge to future decisions.

What Is Decision Making?
Decision-Making Style: Social and Creative Dimensions by Dev Verma defines decision making as “the study of identifying and choosing alternatives based on the values and preferences of the decision maker” and the “organization.” Knowing the form a decision might take can help you develop the right solution. Here are the particular forms:

“Irreversible decision” – Once you make a decision, there are no do-overs.
“Tested decision” – This best practice worked in the past.
“Checks and balances” – Use “probing, questioning” and “feedback” to keep the decision-making process on track.
“Step-by-step decision” – Create and follow a timetable for each step in a decision.
“Proceed with open eyes” – Be prepared to “react...at a moment’s notice.”
“Combination” – Make decisions by combining these approaches.
“Strategic” – These overarching decisions affect a company’s long-term prospects.
“Problem-Solving Mind-Set”
A problem-solving mind-set distinguishes great decision makers from those who don’t know what they’re doing. This mind-set spurs executives to enhance their decision-making skills to speed their development into “problem-solving machines.” These leaders view problems as opportunities to master and exploit.

“Abusive and brutal bosses lack confidence in their capabilities and live in fear that they will be found out. They hide from problems and lack the courage to face them.”
Consider disgraced former leaders like Dennis Kozlowski of Tyco International, Jeff Skilling of Enron and Bernie Ebbers of WorldCom. They wielded power with closed minds and never understood how their decisions and actions ruined their companies. Such people fear failure and that kind of fear interferes with clear thinking and smart decision making.

“Critical examination of your assumptions can be difficult, because it requires you to let go of beliefs you have always held to be immutable truths.”
Leaders with problem-solving mind-sets are not afraid to take risks or even fail. If something goes wrong, they get up from the canvas, dust themselves off and jump back in the fight. These executives value learning and seek to gain knowledge, even from their mistakes. They are great listeners and willing to gamble on their ideas. Steve Jobs was one such visionary. He co-founded Apple; the company fired him and brought him back in 1996 when it was desperate.

“One factor in gaining decision-making depth is self-knowledge: an understanding of how you emotionally react to different situations.”
Jobs wasn’t afraid to own tough decisions and to develop solutions for the company’s most baffling problems. His turnaround plan led Apple to unveil groundbreaking products that would return the company to its former glory. But, Jobs first carefully assessed the situation and cut Apple’s number of ongoing projects from 350 to 50. His plan produced revolutions in technology, including the iMac, iPod, iPhone and iTunes. Jobs’s remarkable success demonstrates the value of a problem-solving mind-set. Apple’s stock price increased more than 9,000% after Jobs regained control of the company.

Learning and Decision-Making Styles
People have four distinct “learning styles” that balance on these spectrums:

“Sensing or intuitive” – “Sensors” like to root out facts; “intuitives” seek more poetic information and look for substance and meaning.
“Visual or verbal” – Visual learners prefer information they can see, like images; verbal learners prefer data in the form of “sounds, words and music.”
“Active or reflective” – Active learners absorb knowledge best by doing; reflective learners think their way to solutions and new understandings.
“Sequential or global” – Sequential learners prefer structured information; global learners start with the big picture.
“Decision-Making Styles”
People generally choose among four decision-making styles: “Goal-driven” leaders focus primarily on results; “systemic” leaders take the time to make decisions; “adaptable” decision makers want to solve problems quickly; and “searchers” weigh all possible options before they decide. The more insight you accrue about your own learning and decision-making styles, the better decisions you will make. You also need to understand – and work in the context of – your “organization’s decision-making style.”

“Different types of problems require different decision-making activities, skills and styles.”
The information that people assume they know to be true factors into their decisions. This is a problem when those assumptions are wrong. Critique your personal conclusions so they don’t lead you astray. “Past-based” assumptions can lead you to approach current reality in a state of denial. Assumptions based in the “here-and-now” can mislead you to think that whatever is happening now will continue. “Future-based” assumptions rely mostly on guessing what the future may hold.

Judgment Calls
Like assumptions, judgment calls can have an outsized influence on people’s decisions. Making a properly executed judgment call requires collecting all necessary data and developing a proper understanding of the situation under review. Judgment calls operate in several arenas, including:

People – Recruit the right people for the right jobs.
Crisis – Transform emergency situations into opportunities for growth and profit.
Strategy – Use judgment calls to develop smart tactics for your future business.
Critical Thinking
Critical thinking can transform assumptions and judgment calls into proper components to weigh in making quality decisions. Critical thinking involves the following: “observation” – looking at a problem from every possible angle; “experience” – benefiting from everything you’ve already tried and learned; “evaluation” – staying open-minded and thinking strategically; “analysis” – the process of assessing your assumptions and judgment calls; and “explanation” – how you arrive at a logical understanding of your situation.

”Problem-Framing Techniques“
Corporate leaders who make great decisions and solve problems quickly enjoy a competitive edge. Leaders who can’t make up their minds or reach solid conclusions will eventually fail. Decisive, solution-oriented leaders develop transparent companies where managers learn to gather feedback from all sources, including nonconventional thinkers. Such companies permit their people to make mistakes, but insist that they be smart and not make the same mistakes twice.

“The majority of decisions fail...because not enough time is spent on creating the right implementation plan.”
Frame problems properly so you can analyze them. To do so, use these four problem-framing techniques:

Determine the nature of the problem.
Establish what data you need to fix it.
Assess the problem by asking: “How did the problem occur?” “How is it affecting your organization?” and “Is it a recurring problem?”
Separate the problem from your own assumptions to identify its true parameters.
Decision Implementation
Making a decision is one thing. Implementing it is another. Ask the necessary questions, for example, “Is the organization stuck in the past, or is it open to change?” Consult your stakeholders before you decide and be sure you have the resources you need for successful implementation. To implement your decision, carefully define each segment of necessary action, customize your implementation plan to fit your organization and communicate your plan fully to all affected.

“If I had one hour to save the world, I would spend 55 minutes defining the problem and only five minutes finding the solution.” (Albert Einstein)
Include your stakeholders on your implementation team. Make sure they understand their individual roles. As you make progress, keep your stakeholders apprised and meet with them as needed.

Creative Decisions
The best decision makers are creative. Use the full problem-discovery process to identify the precise nature of the problems confronting you and to develop workable solutions. Study a problem from all angles and carefully weigh up a maximum of 10 alternative solutions. Consider how other organizations solved similar problems. Examine previous bad decisions to avoid making the same mistakes in the future.

About the Author
David Goldsmith is the founder of The Goldsmith Group. His business articles appeared in leading business journals and magazines in Australia, Canada, Europe and the United States.