«У меня много дел»
Что делать, если топ-менеджер избегает общения
Во-первых, не усложняйте: управление изменениями и без того достаточно сложная тема, и ей точно не к лицу излишнее «умничанье», которым иногда грешат change-менеджеры.
Во-вторых, продемонстрируйте «quick wins»: быстрые победы (в первые 3-6 месяцев проекта) критичны для поддержания вовлечения топов.
В-третьих, найдите ту конкретную инициативу, которая будет интересна главе компании (это проще сделать, когда вы поняли мотивацию). Определите психотип руководителя и нащупайте ту тему, которая может «выстрелить».
«Не до того» или «много других дел поважнее»
– эти и другие похожие фразы, безусловно, далеко не всегда говорятся прямо, они скорее сквозят в поведении лидеров, например, в частом переносе или вовсе отмене встреч по неявным причинам.
Что делать в такой ситуации? Во-первых, отметить, что вы понимаете, насколько ценно время CEO (или другого топ-менеджера, с которым вы работаете), но прямо сказать, что цель проекта по внедрению изменений не будет достигнута без его поддержки. Скажете, что это общее место, лирика, здравый смысл для новичков? Да, но при работе с сопротивлением на уровне топ-менеджмента один из наиболее сложных моментов при выстраивании взаимодействия – назвать вещи своими именами и обозначить недостаточную поддержку лидера. Никто не хочет быть тем человеком, который скажет главе компании в лицо, что проект по изменению корпоративной культуры ничуть не менее важен, чем общение с акционерами, но придется это сделать. Во-вторых, нужно быть настойчивым в глобальном, но в деталях играть по правилам руководства (скажем, в том офисе, где были сложности с парковкой, мы больше не встречались).
"И без меня отлично справитесь, вы же умные книжки читали» или «да зачем я вам там нужен вообще?»
– еще одна вариация сопротивления, которую нередко можно услышать от топов. Что делать в такой ситуации? Сказать: «Без вас точно не справимся». Серьезно. В ответ вы, вероятно, услышите «Это что еще такое? А почему вы снимаете ответственность с себя? Мы же вас и наняли, чтобы вы для нас всё сделали!» Никто не снимает ответственность за результат ни c внешних консультантов, ни с руководителей внутренних групп по управлению изменениями в компании, но невозможно на 100% делегировать эту ответственность, особенно в ходе первых 4-6 месяцев проекта, когда участие топа абсолютно критично, это залог успеха. Представьте себе проект по внедрению новых ценностей в компании, где предпочтительные модели поведения, стоящие за той или иной ценностью, не поддерживаются или не транслируются сверху первыми лицами компании. Будет такой проект успешен? Ответ очевиден.
В конце концов, развлекайте. И я снова серьезно. Людей зажигают не цифры и таблицы, а эмоции и ощущение успеха. Задайте СЕО вопрос: «С чем вы ассоциируете успех?» Помогите ему найти тот образ, ту метафору, которая будет резонировать с чувством прекрасного лидера компании, проекта, с его пониманием идеального результата. Это может быть образ компании как «железного человека», как было на change-проекте с одной из ритейл-сетей, или «от болота к прекрасному озеру» на другом проекте. Визуальный сторителлинг в персональной работе с первым лицом может стать вашей «фишкой», показывающей топу на каждой стадии проекта, насколько компания и лично ее руководитель близки к цели.