Оценка идеи. Компании роста и компании прибыли

Часто общаюсь с дизайн- и арт-директорами, которые вынашивают новую идею. Обычно это идея для компании, в которой они работают: смена графического стиля или новая дизайн-система, революционная схема взаимодействия отделов, небывалая дизайн-автоматизация, или какая-то особенная линия отгрузки контента. (У каждого дизайнера есть подобная идея, потому что легче всего нам являются идеи того, как все должно быть переделано.)

Компании в этом году устроены так, что на все надо получать одобрение и бюджет. Причем желательно в виде презентации, потому что за простое махание руками с увлеченным видом ресурсы сейчас получать тяжело. И обычно подготовка презы состоит из подготовки описания того, насколько проект классный и что он компании даст.

Это неправильная подготовка. Когда я был маленьким, я тоже так готовился к защите идей — и примерно в половине случаев презой с описанием классности и прекрасных перспектив защитить идею мне не удавалось.

Когда не удавалось, я думал, что мир звой звой, но потом вселенная научила меня одному вопросу, и мне стало гораздо проще жить и попадать в цель. И теперь при обсуждении идеи я всегда задаю этот вопрос первым. Это примитивный инструмент, и он нужен для грубой оценки того, есть ли вообще шансы продать компании ваш безумно нужный и полезный ценный проект.

Делюсь.

Стартовый вопрос для оценки идеи нового проекта

Варианты ответов:

• Я имею дело с компанией роста, если самая главная цель компании в этом сезоне — экспансия: захват рынков, увеличение охватов, расширение аудитории и так далее. Компании роста не считают прибыльность — и к новому проекту не будет требования моментально заработать и начать окупаться. Выход на окупаемость и оптимизация будут, но не сейчас: пока что надо занять место. В компании роста принято говорить про новые рынки, расширение, увеличение количества контактов, скорость роста, места в рейтингах.
• Я имею дело с компанией прибыли, если ее цель в этом сезоне — приносить прибыль. Даже если у компании прибыли огромный бюджет, она не инвестирует в прекрасные прожекты, которые окупятся неизвестно когда. Ей важно все, что позволяет уменьшить затраты и ощутимо ускорить процессы получения дохода прямо сейчас. В компании прибыли принято говорить про ебитду и возврат инвестиций.

Смысл вопроса – в том, чтобы отсеять неподходящее

Если у вас идея проекта, который работает на рост – сделает коммуникацию привлекательнее, позволит выйти на новую аудиторию, а зарабатывать на этом все научатся позже – то лучше нести его в компанию роста. Потому что компания прибыли не может себе позволить шагать в будущее с дырой в кармашке, сначала надо пригасить лишнюю активность и заштопать дырки.

А если у вас идея проекта, который улучшит эффективность, то вам в компанию прибыли. Потому что у компании роста главная проблема – не то, что кончаются деньги, а то, что уходит время – и что занимаясь оптимизацией процессов, можно упустить шанс запрыгнуть на некст левел.

Дисклеймер про нюансы

Мир не примитивный, поэтому:

• У компаний меняется стратегия и меняются фазы. Год назад были компанией роста — в следующем году пришло время поджиматься, стали компанией прибыли. Если не нравятся термины «компания роста» и «компания прибыли», говорите «время роста» или «время прибыли». Суть не меняется — носите проекты эффективности во время затягивания поясов эффективности, а проекты расширения носите во времена расширения.
• Компании бывают большими, и может так быть, что внутри компании есть подразделения, задача которых — расти как не в себя, и есть отделы, считающие каждую калорию, как спортсмены-качки во время сушки. Если вам больше рифмуется «отдел роста» и «отдел прибыли», так тому и быть. Суть не меняется — проекты эффективности питчьте отделам прибыли, а проекты рывка питчьте отделам роста.

Неужели меня с моим прекрасным проектом не поймут

Люди, управляющие компанией таком хаосе и бардаке как у вас, конечно же могут одной частью головы думать про расширение, а другой одобрять проекты, увеличивающие эффективность. Но надо понимать, что у управляющих есть стратегический фокус — и все, что не попадает в этот фокус, не сонаправлено ему, придется тащить без сильной поддержки: если вся флотилия готовится отправляться на юг, а вы со своей лодкой решили смотаться на восток, то нет смысла ждать фонтана ресурсов и просить ветра в свои паруса.

Почему звой звой мир вас не готов прогнуться под вас: потому что в голове у инвесторов в зависимости от текущей стратегии компании настраивается восприятие ценности. Если ребята, рулящие компанией, настраивают себя на то, что сейчас ценна эффективность, то ваши объяснения про то, что новый графический стиль позволит захватить кусок рынка, не воспринимается как важная ценность, оценивается по тому, сколько нужно затрат, когда будет возврат инвестиций, и не проходит фильтр.

Ну и наоборот, если все настроились на скорейшее расширение, а вы приходите понудеть про ебитду, то допишите концовку сами, вы уже не маленькие.

(Люда Сарычева сказала написать пример, сделаю попозже).

Людвиг Быстроновский
Дизайн- и арт-директор. Помогаю трансформировать отделы дизайна, бренда и маркетинга, а также дизайн-компании. Почта для записи на консультацию: [email protected]

Комменты и вопросы к тексту оставляйте пжлст тут https://t.me/ldwg_channel/2978: хочу понять, как заходит.