Лидеры едут к лидерам: ООО НПФ «Пакер»

«Бизнес с человеческим лицом и культура производства на российском предприятии – это реальность», - говорят на предприятии.
О своем уникальном опыте построения культуры производства предприятие рассказало в книге «Сказки Пакера». А еще ЛидерамПРО - во время визита. На программе было разработано 4 проекта.

❓ Какие из запланированных изменений удалось внедрить управленческой команде?
Рассказывает директор по развитию ООО НПФ «Пакер» Гульнара ШАУКЛИС: ✔️ ЛИДЕРЫ ПРО: Опыт реализации проектных решений 💬 У нас на обучение всегда отправляли не 1-2 человек, а, например, 6. Чтобы количество перешло в качество, нужен накопительный массовый эффект. На ЛидерахПРО у нас тоже обучалось несколько групп.

«Лидеры производительности» – это как высшее образование. Это взгляд со стороны, методология, подходы. Мы и раньше знали, что вот здесь у нас что-то не так. Но именно программа позволила четче сформулировать проблемы и понять наши ограничения. По большому счету, в проектах мы рассматривали 3 большие темы.

1️⃣ Тема 1: Проект по снижению заболеваемости и охране труда

💬 Наша охрана труда поехала на обучение, и тут случился ковид. Какой проект, тут бы выжить! Тем не менее, мы начали его и продолжаем до сих пор.

2️⃣ Тема 2: Ускорение разработки нового продукта Мы предприятие, которое сами разрабатывает продукты. Чтобы увеличить скорость, нужно было решить две задачи.

📍 Первое – сделать всё разрабатываемое достаточно продуманным с первого раза.

📍 А второе – это высвобождение времени основных участников разработки новых продуктов – технологов и конструкторов.

🕔 Одной из самых больших потерь времени в разработке была проверка документов.

Технолог в процессе постоянно обнаруживает какие-то типовые ошибки и возвращает чертежи назад. На 5-6 итераций можно было потратить целый месяц.
Мы разбирали с конструкторами типичные ошибки, учили персонал, но всё равно - кто-то что-то да забудет!

❗️ Кстати, для нас это еще и управление интеллектуальной собственностью, ведь когда у тебя чертежи повсюду, как этим управлять? Теперь для службы информационной безопасности движение чертежей стало прозрачным.

3️⃣ Тема 3: Повышение производительности сервисного участка и настройка его процессов

Перед нами стояла задача в 3 раза повысить производительность сервисного участка. До проекта на Лидерах это казалось нам сомнительным.
А в итоге мы достигли результата не за 6 месяцев, как планировали, а за 6 недель! Наш шеф был прав: деньги реально лежали у нас под ногами.

Как мы это сделали:

🔻 Планирование и контроль Чтобы повысить производительность на 10%, начни контролировать, - больше ничего делать не надо.
Мы пошли классическим методом, внедрив матрицы компетентности и ежедневные оперативные совещания.

🔻 Процесс оформления сопроводительной документации

Процесс был трудоемким.
У нас на актах на списание запчастей при ремонте сидел отдельный слесарь. Это была сложная работа, требующая компетенций.
Мы просто в систему зашили формирование всех этих бумаг. И - целая функция ушла!
Сейчас процесс доступен каждому слесарю. Нашел дефект на детали, отмечает на экране, и это сразу уходит в систему. Та сама готовит все документы, и это занимает несколько минут.

Заказ запчастей сервисом раньше тоже был задачей, требующей развитых компетенций. Руководитель участка или опытный бригадир должен был предположить: какие запчасти нужно будет менять в том или ином оборудовании?
Весь их 20-летний опыт мы переложили в систему и всё автоматизировали. Теперь, когда бригадир смотрит, что ему пришло на ремонт, система говорит: «Так, тут оборудование убитое? Закажи вот это». И сама показывает нужные детали.

Потом мы начали делать набор статистики и смотреть в течение месяца: что заказывает система, чего людям не хватает в процессе работы, а что у них остается.
Затем донастроили процессы, и сегодня заказ на склад может сделать сотрудник любого уровня. Это высвободило 25% рабочего времени бригадира.

🔻 Нормирование плана ремонтников

⚙️ Раньше ремонтники устанавливали себе планы сами. Поставить норму на ремонт трудно: сегодня пришло вот такое оборудование, завтра - более простое, послезавтра - сверхсложное. Не понятно, сколько времени понадобится.

Поэтому мы взяли усредненный пакер и сказали: он разбирается-собирается за 3 часа. Берем его за одну условную единицу! А вот этот тянет уже на две у.е. А это - очень простой переводник, он соберется за один час и 0,3 у.е.
И эти условные единицы у нас теперь зашиты в план.

У вас на смене 4 человека? Норма выработки - 4 у.е. Мы не знаем, из чего вы их наберете - из очень сложного пакера или из кучи простых переводников. Но знаем точно, что план достаточно напряженный и никто не будет просто так шататься по участку.

⚙️ А самое главное, - мы перестроили поток.
Мы увидели, что силовые детали пакера отдают на проверку и потом ждут, когда им скажут: шток нормальный или его нужно менять?
Но зачем ждать? Это же наше же оборудование. Давайте вон там у нас будет лежать буфер. Не надо ждать, когда тебе вернут твой шток, возьми проверенный с другого пакера. Итог: сокращение времени ожидания до нуля, ускорение потока, отсутствие незавершёнки.
Если первый шток проверят и он окажется нормальным, его положат в буфер. А если нет, мы его закажем, чтобы поток и в следующий раз не останавливался.

❗️ На сегодняшний день производительность труда на этом участке повысилась в 4,5 раза без захода в технологические операции.

❓ О чем еще полезном рассказали во время визита?

🔖 PRO cтандартные операционные карты 📄 Стандартные операционные карты с полной пошаговой визуализацией и нормами времени оказались у нас проектом абсолютно неуспешным.

Мы всё сделали по правилам: выбрали и расписали 5-15% самых рисковых операций. Получились целые талмуды – чистые, красивые, которые можно предъявить при аудите и которыми... никто не пользуется. «Мы опытные, нам это не нужно», – говорили сборщики.
И мы поняли, что что-то сделали не так. Попытались закинуть карты на экраны, - опять не сработало.

📄 И только два года назад во время перехода на безбумажное производство, мы заменили талмуды карт ключевыми операциями сборки. И увидели, что сотрудники сами стали в них тыкать. А потом предъявлять: «Тут три карты есть, а четвертой нет. Как якорь собирать?» Пошел запрос!

📄 А еще сборщики начали находить неточности и хихикать: «Сидите там умники, фигню всякую пишете». Все наши конструкторы и технологи прошли через сборку, это обязательный этап обучения, но всё равно – так, как опытный сборщик они процессы не знают.
И тогда мы сделали кнопку на экран: «Сообщить об ошибке». Все найденные сборщиками недочеты теперь сразу попадают в журнал конструкторов.

Где-то около 12 неточностей нашли за полгода, - это не так и много, но теперь у нас есть возможность обратной связи. И стандартные операционные карты – уже не просто визуал!

🔖 PRO культуру управления

💬 У нас на предприятии есть зачатки всех трех видов управления - и проектного, и процессного, и функционального.

Если говорить о функциональном, то любой консультант, который видит нашу оргструктуру, всегда говорит, что наши документы читать невозможно: слишком много написано! А нам нравится. Здесь - все ИТР до бригадира включительно.

Мы не просто видим наши подразделения, мы видим, кто в них работает.
И мы к орг. структуре относимся как к чему-то живому. Глобально она у нас меняется один раз в год - обычно в апреле.

Поскольку у нас пожизненный найм, людям может стать скучно. А мы не можем подарить им такое «счастье». Плюс, мы инновационная компания, а значит, должны быть гибкими и готовыми к изменениям.

💬 Поэтому мы сотрудникам сразу говорим: «Ребята, у нас вы не будете всегда находиться в одном подразделении и одной должности. Будет постоянная ротация из подразделения в подразделение. Или ты остаешься на том же месте, но меняется руководитель, а с ним - цели и подходы.

Поэтому у нас ценятся люди, которые побывали на многих рабочих местах, и это отражается на зарплате.
Специалист, поработавший в закупках и планировании производства, а потом перешедший в проектный офис на новый продукт, сам может открыть любую систему и самостоятельно выполнить задачи. Мы таких людей выращиваем сознательно.

💬 У нас небольшое предприятие, поэтому взаимозаменяемость – это основа.

На эту задачу работают даже длинные отпуска. Либо ты берешь 4 недели, либо неделю + 21 день. Это нужно, чтобы человек реально передохнул и пришел потом с новыми мыслями. У нас на предприятии не принято беспокоить человека в отпуске.

Точно так же дурной тон, - если сотрудник ушел в отпуск и всё без него развалилось. Каждый должен подготовить тех, кто будет его полноценно заменять. Может быть, не по всей функции, может быть, нужно подготовить троих людей по трем направлениям.
Но предприятие должно выжить без любого специалиста - ушел ли он в отпуск, или уволился.

💬 Сами мы людей не увольняем. Наша текучесть - 4-6%.
У нас не принято расставаться с сотрудниками по достижению пенсионного возраста. Если человек здоров, работоспособен, "в уме", то с возрастом его экспертиза становится для нас еще более ценной.

💬 Не увольняем мы и за промахи. Ошибаться можно! Нельзя ошибки скрывать.


🔖 PRO ротацию и вовлеченность персонала

Возвращаясь к оркеструктуре, - почему люди не боятся ротаций, им не страшно браться за новые сложные вещи? Потому что их не накажут.

Ротация идет на любом уровне, включая высшее руководство. Ты никогда не занимался каким-то направлением, и вот тебе подчиняют новое подразделение. Точно не для того, чтобы был стресс. Это дает свежий взгляд. Происходит "перекрестное опыление", ведь методики, пригодные в одном месте, можно применить в другом.

Нам говорят: "У вас пожизненный найм, а как же необходимость каждые 5 лет менять профессию, чтобы не затухнуть?" Вот мы как раз обеспечиваем НЕ выгорание наших сотрудников - даем им новую задачу, когда всё - с нуля и снова нужно учиться.
И ты развиваешься, и компания.

👌 Благосостояние компании для нас - не слова. И поэтому, когда видишь, что твой коллега делает что-то не то - даже если это не твоя область ответственности! - ничто не мешает тебе сказать: "Слушай, а давай-ка вот тут посмотрим!". Вы же на одном предприятии работаете. Это - про вовлеченность. Именно так выглядит наша процессная модель.

🔖 PRO визуальный менеджмент

Бывает, приезжаешь на какой-то новый завод, отстроенный с нуля, - он весь такой весь светлый, красивый, с наливными полами. Это не про нас. Наше предприятие росло из арендованного гаража вместе с бизнесом. Поэтому наши заводы – это пристрой, пристрой, расширение. У нас просто узко.
И то, как мы боремся с потерями, все эти зеркала, поставленные для того, чтобы лучше видеть, что происходит - не от хорошей жизни. Мы вынуждены применять эти меры.

И мы хотим, чтобы методики использовались умно. Например, приемы визуального менеджмента нужно применять только такие, чтобы они ложились на подкорку. Любимый пример: