Что делать, если подрядчики подводят, а на собственных сотрудников нельзя положиться?

Начну издалека. В нашем путешествии по Азии мне удалось встретиться с основателем очень успешного проекта. Я специально не назову ни сам проект, ни сферу деятельности — это, кстати, не имеет значения :) В приватной беседе он сетовал на то, что хорошего «проджекта» (project manager) днём с огнём не сыщешь. Я вроде как покивал: «Да, проблема известная, не только в интернет-маркетинге — неудоучки совсем или опыт в два проекта, и уже считаются дорогими специалистами…» И вдруг ухо зацепилось за описание предыдущего кандидата:

— Да, парень-умница, — басил он. Закончил MBA, да не наш, а западный, три языка, крупные проекты, а от его портфолио в глазах рябило. А как вошёл в мой проект, начал чудить, делать не то, что нужно, а потом вообще потерял инициативу и был пойман за игрой в «Танчики». Представляешь?

Через десять минут моих аккуратных расспросов оказалось, что крупных проектов у него в компании нет. Основной эксперт — сам руководитель, который сейчас сидел напротив меня. А его стиль управления — диктовать напрямую задачи и пути их решения своим подчинённым... «Я в этом бизнесе с нуля и уже 20 лет — я лучше знаю, что и как сработает».

— Так зачем тебе человек с МВА и опытом работы в проектах с маркетинговым бюджетом от $0,5M? — спросил я у него.

— Ну как... Уважаю я таких, да и парень многое повидал в жизни, справился бы с любой проблемой, разве не так? — ответил он.

Да, MBA он уважает, но для выполнения обязанностей проджекту такое образование в лучшем случае не требуется, а конкретно в этом случае — даже вредит. Название этому — overqualified (сверхквалификация). Несовпадение опыта и компетенций, а также уровня ответственности с поручаемыми задачами. Так же грустно, как засадить вас сейчас во второй класс школы. Мой собеседник по сути купил атомный реактор для того, чтобы провести лампочку на чердак. И вот результат — одному стало скучно, а другой потерпел очередное разочарование. Даже не так, один уже давно заточен не на выполнение инструкций, а у второго — авторитарный стиль управления. При этом, казалось бы, на собеседовании все пришли к договору и согласию.

Вопрос: «Кого на самом деле хотел видеть руководитель в качестве сотрудника?»

Вопрос для самых любознательных: «На каких этапах развития компании такие специалисты нужны как воздух?»

Второй похожий случай произошёл у одного из наших клиентов с курса «Механика денег». (Обратите внимание, эти истории произошли буквально за 2 недели).

Он взял на работу барышню-кадровика, которая полностью подходила профессионально (релевантный опыт и компетенции). Вакансию заполняла внешний эйчар по функциональной заявке руководителя. Формально — не подкопаешься. Всё было хорошо, пока у нового специалиста в работе было 50 личных дел с текучкой соответствующего масштаба.

Через несколько месяцев произвели оценку персонала. Эта девушка по своему психотипу не соответствовала занимаемой должности (единственная из всей компании), а именно «не подходила для рутинной работы». Работа кадровика всё-таки в большей степени рутинная. На тот момент руководитель, исходя из позитивного опыта работы с сотрудницей, не стал особо принимать во внимание этот факт.

Аукнулась оценка внезапно. Когда ей была поручена задача разработать должностные инструкции для персонала компании, она вдруг работу провалила. Причём с треском! На стол руководителя легли инструкции со ссылками на украинское законодательство (дело, конечно, происходило в России, иначе это не стало бы историей фееричного факапа). Вангую, что дотянув до дедлайна, она просто скачала документы из интернета и не стала просматривать.

Вопрос к внимательным читателям: «На каком этапе девушка разучилась работать и почему?»

Подсказка: «Если сотруднику совсем не интересно работать, и он откровенно заставляет себя, какой объём он осилит с таким сопротивлением?»

И третья история, которую я одновременно услышал от постоянно проживающего в Азии экспата и нашего партнёра по рекламе.

Самые неприятные истории вот таких предпринимателей — лидов команд, состоящих из фрилансеров — всегда касались пропадания фрилансера с радара. По-русски говоря, подрядчики либо сваливали в туман на разных этапах проекта, либо отвечали на животрепещущие вопросы спустя несколько часов или суток. Ну а что, не им же перед заказчиками отчитываться по роадмэп. Ключевое слово здесь «подрядчики». Мало кто воспринимает ребят на удалёнке как часть команды, большинство — как аналог компании-подрядчика, которая оказывает услуги. А это в корне ошибочно.

Во-первых, компания на то и компания, что вопросами персонала в ней занимается руководитель, и в случае чего он оперативно должен предоставить замену. Во-вторых, большинство нацелено на долгосрочное сотрудничество с фрилансерами. Как можно выбирать сотрудника, с которым ты планируешь работать несколько лет, только по портфолио? Даже если не планируешь, сколько стоят ваши эксперименты с не_теми_фрилансерами?

Здесь не стоит строить иллюзий. Вы нанимаете в проект человека, а не его портфолио. И желательно надолго. Если со специалистом не заключают трудовой договор / он не сидит в офисе — это не значит, что он не вписывается в понятие «персонал». Если спросить, как разные люди выбирают себе фрилансеров, то ответ чаще всего будет один: «По портфолио». Ибо «главное, чтобы специалист был хороший, а как с ним взаимодействовать, я разберусь». Те же люди жалуются, что «подрядчики не блещут самостоятельностью, многое в продуктах не понимают, а контроль над ними отнимает слишком много времени».

Вопрос: «Во сколько раз эффективнее могут быть команды этих лидов?»

Подсказка: «Портфолио (результат) специалиста (даже на разовых краткосрочных проектах) — это всегда совместная работа заказчика и подрядчика, то есть результат их взаимодействия. Как ставилась задача, как понял её специалист, как реализовал, какие навыки применил, был ли максимально вовлечён на всех стадиях и чем был замотивирован (об иллюзии достаточности финансовой мотивации мы поговорим позже). Это как мужчина, который с одной женщиной становится алкоголиком, а с другой — президентом. Аналогия немного диковата, но главное, что понятна суть!

Так что же делать, если подрядчики подводят и на собственных сотрудников нельзя положиться? Вопрос вторичный.

По каким критериям вы обзаводитесь такими сотрудниками и подрядчиками?

У всех руководителей из примеров выше достаточный бэкграунд в профессиональной области, но при этом вопрос привлечения людей в команду воспринимается как случайное совпадение, везение или, наоборот, невезение.

Как «приручить этого зверя» — усиливать свою команду новыми специалистами, а не ослаблять?

Как всегда, есть 2 фактора — что нам мешает и чего не хватает. Посмотрите ещё раз на примеры выше. Где руководителями были допущены ошибки? И мы в следующий раз поговорим о типовых ошибках в подборе персонала, и разберёмся, как их лечить.

Спойлер :)

Например, большинство знает, чем чревата ситуация, когда в паре нет совпадения по ценностям, но мало кто понимает, что при конфликтующих ценностях между руководителем и сотрудником будет тоже много непонимания и конфликтов на этой почве. Причём в первом примере совпадение было по ценности бизнес-образования, и для руководителя это было важно. Но увы и ах — к пониманию не привело. Именно об этих нюансах в следующий раз расскажет наш карьерный специалист в коллаборации с HR-директором крупной IT-компании.

Готовы?