Сохранение дискриминации в преимущественно женских сферах труда
(примерное время чтения: 4-5 минут)
Автрисы: Эми Диль, Эмбер Л. Стивенсон, Леанна М. Дзубински
Было принято считать, что как только соотношение мужчин и женщин в профессиональных сферах сравняется, дискриминация пойдёт на спад и неравноправие исчезнет. Многие уверены — стоит добавить в коллектив побольше женщин, и всё изменится, однако самого по себе увеличения количества женщин в профессиональной сфере недостаточно для того, чтобы изменить организационные структуры и системы, которые по прежнему служат лишь интересам мужчин. Дискриминация сохраняется и в тех профессиональных сферах, где соотношение мужчин и женщин примерно равно, и в тех, где женщин больше.
Большинство исследований дискриминации по признаку пола изучают сферы, в которых доминируют мужчины, к примеру научно-техническую или правоохранительную, где дискриминация женщин и предвзятое отношение могут проявляться более очевидно.
Наше исследование в этом плане уникально, поскольку изучает вопрос дискриминации в четырёх сферах, где трудятся преимущественно женщины: это юриспруденция, высшее образование, религиозные некоммерческие организации и здравоохранение. В этих сферах превалируют женщины: они составляют 53,5%, 55,3%, 63,8% и 77,6% в каждой из этих сфер соответственно. В ходе исследования мы сравнили восприятие и опыт 1606 женщин на руководящих должностях в этих сферах по пятнадцати категориям дискриминации и по степени от лёгкой (недостаток признания) до тяжёлой (домогательства на рабочем месте).
Несмотря на то, что женщины составляют в указанных профессиональных сферах большинство, данные показывают, что они всё равно сталкиваются со множеством проявлений дискриминации. Один из примеров — невозможность свободной коммуникации, когда женщина вынуждена выражать свои полномочия наиболее мягко и преуменьшать свои заслуги. Также женщины заявляли о недостаточном признании их вклада в работу и то, что мужчины склонны перебивать их речь. Даже в тех коллективах, где женщин было достаточно, на рабочем месте складывалась атмосфера «мужского клуба», и значительную часть решений принимали мужчины. Временами участницы исследования испытывали на себе явление «стеклянного обрыва», когда их делали ответственными за то, на что они влиять не могли. Часто женщинам-руководительницам не хватало кураторства и финансирования. И, наконец, некоторые женщины были вынуждены умерить профессиональные амбиции из-за личных обязательств, потому что иного выбора у них не было. Другими словами, их фирма не оказывала помощи в совмещении работы и семьи. Помимо примеров, приведённых выше, исследование обнаружило значимые различия в других аспектах дискриминации между исследуемыми профессиональными сферами.
Наиболее проблемной показала себя сфера юриспруденции: занятые в ней женщины заявили о высочайшей степени вытеснения и домогательств на рабочем месте по сравнению с другими тремя сферами. Сфера юриспруденции исторически славится предубеждением к женщинам. Высокая конкуренция и расчёт заработной платы согласно отработанным часам понижают шансы преуспеть для тех, кто заняты заботой о семье (а это в абсолютном большинстве женщины), что только усугубляет неравенство.
В сравнении с этим конкуренция в сфере высшего образования оценивается как самая низкая. Здесь женщины заявляли о невозможности свободной коммуникации, двойных стандартах, неравенстве в оплате труда и в том числе домогательствах. Тем не менее, они отмечали более равноправные нормы организации, были более мотивированы к повышениям и другим карьерным возможностям, получали большее финансирование и больше признания за заслуги по сравнению с тремя другими сферами. Сфера высшего образования более коллективна по своей природе, больше ориентирована на социальную справедливость, стремится к децентрализованному управлению и инклюзивности, в особенности при принятии решений. Организации высшего образования, как правило, находятся в коллективном или акционерном владении, что также может приводить к созданию профессионального климата, относительно более благоприятного для женщин.
Руководительницы в сфере религиозных некоммерческих организаций заявили о самых низких уровнях отстранённости от подчинённых женщин, домогательств и неравной оплаты труда в сравнении с тремя другими сферами. Разумеется, тому есть несколько возможных объяснений. Во-первых, в подобных организациях руководительниц не так много, что не создаёт возможности для них отстраниться от младших или подчинённых женщин. Во-вторых, религиозная природа таких организаций подразумевает, что их участники могут быть воспитаны в идеалах доброты, а участницы — в принятии своего более низкого статуса, что снижает частоту домогательств (так как домогательства могут возникать как стремление поставить на место женщину, несогласную со своим низшим статусом). И, наконец, небольшая разница в оплате труда может объясняться тем, что зарплатные ожидания в этой сфере в целом низкие, а заработная плата может начисляться не так, как в других организациях, — например, пару могут нанять как одну рабочую единицу.
Участницы исследования из сферы здравоохранения оказались на втором месте по степени интенсивности дискриминации после юриспруденции. Другое исследования сферы здравоохранения и других сфер показало, что оплата труда, казалось бы, основанная на оценке личных заслуг, лишь увеличивает гендерный разрыв в оценке рабочих показателей, назначениях и премировании сотрудниц и сотрудников, в особенности на некоторых должностях. Также социальное представление о женщине как о более заботливой по сравнению с мужчиной вынуждало врачинь проводить больше времени с пациентками и пациентами и оказывать им больше эмоциональной поддержки в сравнении с коллегами-мужчинами.
Очевидно, что само по себе численное равенство или даже преобладание женщин в организации не исключает дискриминации. Неравенство вшито в систему и воспроизводится даже тогда, когда женщин в системе больше, чем мужчин. Однако, зная это, руководительницы могут формировать практики и принципы, позволяющие приблизиться к равноправию и снизить интенсивность дискриминации.
Не конкуренция, а сотрудничество
Восемь исследований на 147 тысячах опрошенных показали, что доминантный, агрессивный стиль управления приводит к развитию у коллектива веры в «право сильнейшего», то есть уверенности в том, что выиграть можно только за счёт проигрыша другого. В подобном корпоративном климате сотрудницы и сотрудники не склонны оказывать подруга подруге помощь и поддержку.
Высшему руководству следует организовывать коллективы на принципах сотрудничества и командной работы. Как пример можно привести фармакологическую компанию Pfizer — быстрая и успешная разработка вакцины против коронавируса, по словам компании, оказалась возможна благодаря атмосфере сотрудничества, в которой «все трудились в одном направлении и ради общей цели», и подобная организация труда «сработала просто невероятно».
Оценка результатов, а не затраченного времени
Мерой оценки рабочих качеств и преданности делу часто служит присутствие на рабочем месте, сверхурочная работа, работа во время болезни или на выходных. С распространением удалённой работы оценивать работу сотрудницы по времени, проведённому в офисе или за компьютером, уже нельзя, однако возможность сотрудниц свободно определять свой график и нести за него самостоятельную ответственность вызывает у руководства тревогу.
Один из способов решения этой проблемы: ставить подчинённым цели и давать возможность самим выбирать способы их достижения, а не контролировать каждый их шаг. Поставьте цели, объясните, как будут оцениваться результаты работы, и позвольте сотрудницам самим решать, как они предпочитают их достигать.
Беспристрастная система поощрения
Хотя меритократическая система поощрения, такая как оценка по результатам труда или по количеству рабочих часов, и кажется беспристрастной, она, на удивление, лишь усугубляет неравенство. Одно исследование показало, что руководство в системах меритократического поощрения менее склонно оплачивать работу справедливо и более склонно следовать предубеждениям, к примеру, назначая женщинам меньше премии.
Необходимо организовать систему поощрения, которая будет учитывать все и любые виды вклада в общее дело. К примеру, можно оценивать успех отделов не только по их показателям, но и по показателям смежных отделов, поощряя сотрудниц помогать друг другу и работать сообща.
Удалённая работа и гибкий график
В некоторых компаниях практика удалённой работы была введена уже до 2020 года, а пандемия доказала, что удалённая работа и свободный график могут с успехом использоваться во множестве профессиональных сфер. В таких условиях сотрудницы чувствуют больший энтузиазм и заинтересованность в работе, сохраняют баланс между работой и личной жизнью, поскольку не тратят лишнее время на поездки на работу и с работы и могут уделить его личным делам и семье, но это не всё — даже такие неповоротливые и консервативные сферы как финансово-кредитная продолжают с успехом работать, оставляя сотрудниц на «удалёнке». В сфере медицины использование телемедицины увеличивает шансы сотрудниц на повышение и снижает уровень выгорания. Некоторые крупные организации уже полностью перешли на удалённую работу, а в других, например образовательных, более удобен оказывается гибридный график.
Разумеется, удалённая работа в некоторых профессиях неприменима, однако потенциал для развития гибкости есть всё равно. Например, в розничной торговле можно дать возможность сотрудницам по необходимости сдвигать время начала и окончания смены или меняться сменами. Возможность самостоятельно решать, когда и над чем работать, повышает мотивированность и качество работы. Если фирма категорически отказывается проявлять гибкость и предоставлять сотрудницам определённую свободу, гибридный или удалённый график там, где это возможно, она рискует столкнуться со снижением морального состояния коллектива и высокой текучкой.
Прозрачность в принятии решений
Когда человека чувствует, что руководство не исключает её из процесса принятия решения, она будет свободно высказывать мысли и идеи и прикладывать больше стараний, что положительно повлияет на рабочие результаты всей организации в целом. Прозрачность связывают с повышением доверия сотрудниц к компании, повышением уровня счастья и включённости, с развитием творческого мышления.
На примере децентрализованного управления, принятого в сфере высшего образования, можно наблюдать, что обсуждения и процессы принятия решений должны происходить при участии всех заинтересованных сторон, а не между собой в неформальной группе. Руководство должно давать право всем высказать мнение в ходе собрания, выслушивать и принимать во внимание все точки зрения.
Проблема дискриминации не решается только репрезентацией. Проблему дискриминации женщин по признаку пола необходимо решать в корне, изменяя систему организации, способствуя её инклюзивности и гибкости, делая её более благоприятной для женщин и таким образом обеспечивая равноправие.