Walmart

Сэм Уолтон, создатель Walmart, родился в обычной фермерской семье. С детства он отличался способностями, активностью и желанием добиться успеха во всех делах, за которые брался.

Ранние годы

По мнению Уолтона, честолюбие ему привила мать, которая стремилась к тому, чтобы ее дети достигли гораздо большего, чем она. Как бы то ни было, получив подобный толчок, будущий предприниматель во всех своих начинаниях добивался успеха, и это при том, что Сэм был членом почти всех школьных клубов, занимался спортом, зарабатывал на развозке газет и всячески помогал родителям.

Задатки бизнесмена

На последнем курсе университета Сэм заинтересовался бизнесом, а в частности розничной торговлей. Продавать Уолтон умел еще с подросткового возраста. Во время Великой депрессии, когда его родители переживали не лучшие времена, мальчик наладил собственный мини-бизнес, занявшись распространением газет. Для того чтобы делать больше, он даже нанимал помощников и в итоге зарабатывал около $5 тысяч в год, что было солидной суммой для тех времен.

Первая работа

После окончания университета Уолтон всерьез задумался над тем, продолжать ли обучение, но в итоге отправился работать в сеть магазинов в качестве менеджера. Несмотря на то, что должность выглядела не очень престижно, Сэм оставался собой, став одним из лучших продавцов, вместе с этим изучив особенности работы подобных магазинов на собственном опыте.

Начало розничного бизнеса

В 1945 году Уолтон по совету старого друга обратил внимание на сеть Butler Brothers. Молодой и самоуверенный, он отправился к ним, желая приобрести франшизу. Сделка обошлась ему примерно в $25 тысяч. Здесь же он прошел специальный курс обучения для начинающих руководителей магазинов. По настоянию жены, которая не хотела жить в мегаполисе, Уолтон открыл небольшой универсам в Ньюпорте, штат Арканзас. Сразу же добиться успеха на этом поприще было сложно. Основными причинами стала высокая стоимость аренды и жесткая конкуренция с соседним магазином, владелец которого зарабатывал чуть ли не в два раза больше Уолтона.

Кроме того, предприниматель оказался недоволен работой франшизы, которая заключалась в целом спектре требований — например, необходимость заказывать у них около 80% товаров, а иначе магазин не получит скидки, стандартизированный уровень цен, не позволяющий реально конкурировать, и постоянные проверки. В конце концов терпение Уолтона лопнуло, и он стал постепенно нарушать условия, при этом делая это очень аккуратно, понимая, что подписанный им по неопытности контракт может стать опасным оружием против его бизнеса. В это же время предприниматель начинает разрабатывать новый метод привлечения клиентов. Для этого он размещает возле магазина автомат с попкорном. Через некоторое время к нему добавился такой же, но с мороженым. Через два года Уолтон смог вернуть $20 тысяч, вложенных в бизнес. Дела явно шли на лад, но останавливаться на этом предприниматель не собирался.

Узнав, что один из его конкурентов решил расширить бизнес за счет торговой площади в том же здании, что и универсам Сэма, Уолтон добился передачи этого помещения себе. В итоге оно стало вторым магазином Сэма на этой улице. Расширение, естественно, повлекло увеличение штата и обратило на себя внимание владельца здания. Оказалось, что Уолтон, подписывая договор аренды, не включил туда пункт об автоматическом его продлении после окончания срока. Владелец здания использовал эту деталь: он отказался от дальнейшего сотрудничества и, отлично понимая, что у Сэма нет других вариантов для размещения магазина, сделал ему предложение о покупке бизнеса. Предприниматель был вынужден согласиться, и его детище вскоре стало подарком сыну домовладельца. В будущем этот провал заставит Сэма гораздо более аккуратно подписывать договоры, чтобы не допускать подобных ошибок.

Первый бизнес предпринимателя позволил ему понять основные механизмы работы в сфере розничной торговли. В результате он смог превратить их в «законы Уолтона», которые заключаются в системе закупок напрямую у поставщиков, постоянных распродажах и скидках, а также ориентации на клиента.

Новая попытка

В начале 1950-х Уолтон оказался без бизнеса, но с $50 тысячами. Новый магазин Сэм открыл вместе со своим братом по имени Бадд в городе Беттонвилль. На этот раз предприниматель не стал подписывать краткосрочные арендные договоры, взамен пожелав заключить сделку на 99 лет. Договор смог заключить тесть предпринимателя, поддерживавший зятя во всех начинаниях. Магазин в итоге получил название Walton's Five and Dime.

Главной фишкой нового бизнеса Уолтона стало самообслуживание: до этого момента в стране было лишь несколько подобных заведений, и те в мегаполисах. Именно поэтому нет ничего удивительного в том, что на открытие пришла толпа, скупавшая все с невиданным энтузиазмом. Стоит, правда, отметить, что в дальнейшем дела магазина пошли в гору не настолько быстро, как того бы хотелось предпринимателю. По итогам года его доход составил около $30 тысяч, что гораздо меньше, чем было в Ньюпорте (около $250 тысяч). Уолтон не расстроился: единственным его желанием было строить собственную сеть, и у него были идеи и возможности, чтобы воплотить задуманное.

Уже через год было открыто еще несколько магазинов в близлежащих городах. Подход был тем же: большая площадь, разнообразный товар, гибкие цены и самообслуживание. Сам предприниматель любил рассказывать, как, открываясь в Файертвилле, услышал в разговоре одной парочки, что магазин проживет не дольше нескольких месяцев. Вместе с тем Уолтон, будучи уже в более сильной позиции, чем в начале карьеры, продолжил сотрудничество с франшизой Butler Brothers, а конкретно с их направлением магазинов Ben Franklin.

К началу 1960-х Уолтон был владельцем 15 заведений в нескольких штатах, которые приносили доход в размере $1,5 млн. Жемчужиной его владений стал магазин в торговом центре Раскин Хайт, находившийся прямо в сердце одного из первых торговых центров в стране: он ежедневно привлекал огромное количество клиентов. Кроме того, именно благодаря ему Уолтон оценил перспективы более крупного бизнеса, решив открыть собственный торговый центр.

Этот магазин в итоге серьезно пострадал из-за торнадо и, хотя был в результате отстроен, былой славы не вернул, да и предприниматель, постепенно расширяя сеть, стал уделять ему меньше внимания. В конце 1950-х Сэм мечтал об открытии крупного семейного магазина, в котором мог бы внедрить свои изобретения. В попытке воплотить задуманное Уолтон обратился к Butler Brothers, надеясь заполучить компанию в качестве партнера и поставщика, но получил отказ: руководство бренда посчитало проект рискованным.

Не получив помощи, предприниматель принял единственно верное решение — приняться за бизнес самостоятельно. С этой целью он взял крупный кредит в банке и приступил к работе. Магазин был открыт в 1962 году, бизнесмен довольно долго думал над названием, в итоге выбрав Wal-Mart. На открытие отрицательно отреагировали представители франшизы Ben Franklin, которые наведались к Уолтону в день открытия, потребовав больше никогда не открывать подобные магазины в этом городе.

Предприниматель так и поступил, через некоторое время открыв два Wal-Mart в соседних городах. Вместе с этим постепенно менялась концепция организации магазинов. Первые Walmart являлись дискаунтерами, то есть были направлены на предоставление клиентам как можно более низких цен. В дальнейшем сеть разрасталась, а вместе с ней появлялись и новые направления, такие как суперцентры, предоставляющие возможность покупок всевозможных видов товаров: от продуктов до инструментов, — а также районных магазинов. Вся эта система была рассчитана на то, чтобы поймать клиента в сеть гиганта и сделать его постоянным покупателем.

Изначально в магазинах Walmart еще не было их ключевых особенностей: товар размещался неаккуратно (сам Уолтон позже будет говорить, что он был разбросан), «правил Уолтона», которые станут незыблемыми для сети, еще не было. Зато тут было приблизительно на 20% дешевле, чем у конкурентов, — стоит ли говорить, что большинство людей интересовало именно это. Тем не менее с размещением товара нужно было что-то делать. Чтобы поскорее решить эту проблему, была введена система разделения по категориям.

В 1967 году в США было уже более 20 Walmart, а обьем продаж достиг $12 млн. Развитие сети повлекло более широкое внедрение правил, которые Уолтон разрабатывал еще с периода обучения в университете. Одним из ключевых стал так называемый принцип трех метров. Каждый продавец-консультант, находясь на расстоянии трех метров от потенциального покупателя, обязан был посмотреть ему в глаза и предложить помощь.

Позже масштабы сети достигнут таких размеров, что ее руководство сможет контролировать некоторых производителей, заставляя их увеличивать выпуск тех или иных видов товаров, менять упаковку, снижать цену или запрещая продавать продукцию другим сетям. За это бренд будут много критиковать.

Забавный факт

В 1985 году достоянием общественности стал проигранный Уолтоном спор. Ставкой был гавайский танец на Уолл-Стрит, причем Дэвид Гласс (через три года он возглавит компанию), желавший развлечься, не позволил своему шефу сделать это как можно более скрытно. Топ-менеджер нанял целый ансамбль, который играл гавайскую мелодию, а 67-летний Уолтон в одетой поверх костюма гавайской рубашке и юбке был вынужден танцевать под пристальным вниманием зевак и прессы. На следующий день фотографии основателя крупной сети во время исполнения танца были на передовицах всех изданий. В этом же году Уолтон впервые возглавил рейтинг Forbes в качестве самого богатого человека в США.

Дальнейшее развитие

В конце 1980-х сеть работала уже в 27 штатах и начала распространять свое влияние и в крупных городах. В 1988 году был открыт Walmart в Вашингтоне. Это событие породило неординарную реакцию со стороны сети K-Mart, которая решила ввязаться в жесткую конкуренцию с компанией Уолтона. Их борьба станет лейтмотивом начала 1990-х. В этом же году Сэм Уолтон покидает пост генерального директора, передав его Дэвиду Глассу.

Уход Уолтона сначала мало влиял на развитие сети, ведь основатель и многолетний глава компании оставался вовлечен во множество дел. Ему приписывают скорейшее внедрение информационной системы Walmart, которая позволила предпринимателю соединить все магазины бренда в стране (почти 1,5 тысячи), поставщиков и центры распределения. Именно ее внедрение, по мнению некоторых аналитиков, стало ключевым фактором, обусловившим победу компании Уолтона над K-Mart.

Скандалы

В середине 1990-х руководству сети Wal-Mart вменялись низкие зарплаты, внеурочные часы работы и дискриминация по половому признаку. В 1999 году профсоюз работников компании выступил с обвинением, что зарплаты простых рабочих ниже прожиточного минимума. Заявление вызвало волну критики со стороны общества и нанесло бренду колоссальный ущерб.

В 2006 году произошло еще одно неординарное событие — продажа в магазинах WalMart более дешевых заменителей известных лекарств. Этому предшествовало объявление, что эти товары ничем не уступают аналогам, но их производители не берут деньги за бренд.

В 2008 году разразился новый скандал. В одном из магазинов сети был насмерть затоптан рабочий. Дело произошло в очередную распродажу перед праздниками, когда в магазин ворвалось более двух тысяч покупателей. Родные погибшего настаивали, что причиной его гибели стало наплевательское отношение сети к сотрудникам. Резонансное дело чуть не привело к ограничению числа покупателей, которые могли единовременно войти в Walmart.

В 2012 году бренд оказался в центре очередного скандала. Достоянием общественности стала информация о подкупе мексиканских чиновников местным руководством бренда. Это помогло компании достичь рекордных показателей в регионе и увеличить число магазинов сети. Называлась даже конкретная сумма взяток — $24 млн.

С 2012 по 2014 год прошло несколько крупных забастовок работников Wal-Mart, связанных с низким уровнем заработной платы и плохими условиями труда. В результате в 2015 году наконец было объявлено, что уровень оплаты будет повышен до $9 в час, а через год — до $10.

Состояние компании в настоящее время

На данный момент гигант по-прежнему остается крупнейшей розничной сетью мира, в составе которой более 10 тысяч магазинов по всей планете. Позиции компании в США кажутся непоколебимыми, и даже знаменитая потеря $20 млрд стоимости за 20 минут не нанесла ей серьезного вреда.

Конечно, у Wal-Mart есть недостатки: проблемы с экспансией, борьба с Amazon, частая критика со стороны общества. Однако все они решаемы, учитывая уровень капитализации и влияния сети. По мнению многих аналитиков, компанию Wal-Mart может погубить только она сама, а вернее, ее гигантские размеры. Неизвестно, сможет ли огромный бренд с закостенелой системой работы развиваться на все более изменчивом рынке, где каждый день необходимо быть готовым к быстрым превращениям.

Правила дяди Сэма

Будьте преданы своему делу. Верьте в него больше, чем другие.
Делитесь своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ они станут относиться к вам точно также, и вместе вы достигните таких высот, о каких даже и не мечтали.
Стимулируйте своих работников. Постоянно, день за днем, ищите новые метод стимулирования своих сотрудников и поддержания соревновательного духа в коллективе.
Делитесь любой доступной вам информацией со своими сотрудниками. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы в успехе дела.
Высоко цените все, что делают ваши сотрудники. Ничто не заменит нескольких искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а принесут целое состояние.
Отмечайте свои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя слишком всерьез.
Прислушивайтесь ко всем, кто работает в вашей компании. Люди, работающие на передовой, те, кто общается напрямую с клиентами, — действительно знают, как обстоят дела.
Опережайте ожидания своих клиентов. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть больше.
Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами.
Плывите против течения. Найдите свой собственный путь. Не руководствуйтесь избитыми истинами.

У Уолтона была цель, и он уверенно шел к ней, руководствуясь своими ценностями.

«Большая часть акций Wal-Mart остается неприкосновенной, – писал Сэм Уолтон. – Потому что нам не нужны деньги. Нам не нужно покупать себе яхту. И, хвала Господу, нам в голову не приходят смутные мысли, типа, пойти и прикупить себе какой-нибудь остров. У нас просто нет таких странных желаний и амбиций, которые разрушили столько компаний. Некоторые семьи понемногу продают акции своих компаний, чтобы поддерживать высокий уровень жизни, а потом — бац! — и их поглощают, так что все труды идут коту под хвост. Деньги сами по себе меня мало волнуют, даже подсчитывать их я никогда не любил. Мы не сумасшедшие. Но мы и не живем в бедности, как люди сплетничают. Мы все любим летать, у нас отличные самолеты. У меня на протяжении жизни было 18 самолетов, но ни один из них я не покупал новым».