От эксперта к бизнес-партнеру: как мы растим руководителей, которые делают результат
Кто такой руководитель? В большинстве компаний это человек, который контролирует задачи и транслирует волю «сверху».
Для нас же, руководитель — это полноценный партнер. Это эксперт в своем направлении, сильный стратег и предприниматель, который делает бизнес вместе с нами, а не просто «отрабатывает часы».
Но рынок устроен иначе. Карьерный трек обычно линейный: специалист показывает выдающиеся результаты, глубоко погружается в хард-скиллы и становится лучшим в своем направлении.
Логичным шагом кажется назначение такого сотрудника руководителем команды. И именно здесь возникает разрыв. Мы ждем бизнес-партнера, а получаем сильного исполнителя, который вдруг оказался в «зоне турбулентности».
Комплексность задач возрастает кратно. Сотрудник, который еще вчера отвечал только за собственный результат, оказывается перед необходимостью управлять другими людьми.
Для многих это становится профессиональным вызовом. Специалисту приходится проводить внутреннюю переоценку своей роли: раньше ценность измерялась тем, что он делал своими руками, теперь — тем, как он организовал работу команды. Он перестает быть одиночным инноватором и становится проводником изменений, транслируя стратегию компании, даже если это требует непопулярных решений.
Этот переход — главный риск для бизнеса: вместо усиления команды мы часто получаем выгорание лидера и потерю темпа.
Один из показательных примеров в нашей практике:
Мы повысили сильного эксперта, который отлично зарекомендовал себя в решении сложных технических задач. Но переход прошел болезненно. Назначение не было прозрачным для команды, где были и другие амбициозные сотрудники.
Руководитель столкнулся с конфликтом приоритетов: с одной стороны — амбициозные бизнес-задачи от стейкхолдеров, с другой — необходимость перестраивать процессы в команде. Не имея управленческого опыта, лидер попытался компенсировать это личным ресурсом, замыкая все задачи на себе. Это привело к критической перегрузке и желанию отказаться от позиции уже в первые месяцы.
Мы поняли, что простого назначения недостаточно. Без выстроенного перехода от эксперта к бизнес-партнеру дальнейшее масштабирование становится рискованным: нагрузка растет быстрее, чем управленческая зрелость.
Чтобы получить партнера, способного управлять бизнесом, нам нужно построить систему его трансформации. Но запускать обучение вслепую — неэффективно.
Прежде чем переходить к стандартной оценке «360», нам было важно договориться о базовом ориентире — каким именно руководителем мы хотим видеть человека в компании. Без этого любые замеры и обучения теряют связь с реальными требованиями бизнеса.
Поэтому первым шагом мы разработали модель компетенций руководителя — системный набор ключевых управленческих и софтовых компетенций, описанных через конкретные поведенческие индикаторы: как лидер принимает решения, расставляет приоритеты, работает с мотивацией, развивает команду и действует в условиях неопределенности.
Мы адаптировали модель под разные уровни управления — от тимлидов до C-level, учитывая различия в масштабе ответственности и влиянии на бизнес.
Именно эта модель стала для нас точкой отсчета: с ней мы сравниваем реальное управленческое поведение руководителей и отслеживаем их прогресс во времени.
Следующим шагом стала диагностика — проверка того, насколько фактическое управленческое поведение руководителей соответствует разработанной модели компетенций.
И уже на этом этапе мы столкнулись с проблемой: стандартные HR-инструменты не позволяют получить достоверную картину и часто искажают реальное положение дел.
Почему стандартная оценка «360» дает сбой
Классический метод «360» (опрос окружения и самооценка) часто дает искаженную картину: сотрудники часто завышают оценки из-за нежелания портить отношения, руководители-новички не могут составить объективную самооценку ввиду отсутствия управленческого опыта, а коллеги из смежных отделов видят только верхушку айсберга.
Опираться на такие данные было нельзя. Нам требовалась система, работающая с точностью аналитического инструмента.
Мы пересмотрели подход к оценке, чтобы получить «чистый» срез компетенций и понять реальный потенциал руководителей.
Во все опросники мы интегрировали блок вопросов, выполняющих функцию детектора социальной желательности («шкала лжи»). Это вопросы-маркеры, на которые невозможно ответить «правильно».
Пример такого вопроса-ловушки:
«Я никогда не испытываю раздражения в работе».
Респонденту предлагается шкала от 1 (совершенно не согласен) до 5 (совершенно согласен).
Любой живой человек иногда испытывает эмоции. Если респондент выбирает «5», утверждая, что он абсолютно невозмутим в любой ситуации, алгоритм фиксирует это как маркер неискренности.
Защита от «угадывания» в кейс-тестировании
Нам важно не то, как хорошо человек проходит тесты, а как он мыслит в реальных бизнес-ситуациях. Чтобы это понять, мы усложнили структуру кейсов.
В каждом задании предлагается несколько вариантов действий. Все решения выглядят корректными и логичными, но различаются нюансами поведения и набором проявляемых индикаторов компетенций.
Рассмотрим реальный пример из нашего тестирования.
Ситуация: Руководитель поручает опытному сотруднику новый проект. Сотрудник скептичен: он не видит в задаче перспектив для себя и опасается, что это ударит по текущим KPI и бонусам. Энтузиазма нет.
Вариант А: Проведет вдохновляющий разговор. Сделает акцент на доверии: «Я выбрал именно тебя, это уникальная возможность попробовать себя в новом. Я верю в твое видение. Действуй, начни, а дальше посмотрим».
Вариант Б: Вызовет сотрудника и четко поставит задачу. «Ты мой самый опытный сотрудник, проект нужно сделать. Вот цель, ресурсы и сроки. Жду еженедельный отчет о прогрессе».
Вариант В: Начнет встречу с обсуждения сомнений. Спросит, что смущает сотрудника. Покажет, как успешная реализация проекта откроет для него новые карьерные возможности. Вместе с ним определит первые шаги и точки контроля.
На первый взгляд, все варианты выглядят адекватными управленческими решениями. Вариант А подкупает доверием и свободой, Вариант Б — четкостью и структурой.
Но с точки зрения нашей модели компетенций, максимальный балл получает только Вариант В. Почему?
- Вариант А проваливается в компетенции «Делегирование»: задача сформулирована нечетко, нет ясных ожиданий и точек контроля.
- Вариант Б игнорирует компетенцию «Работа с мотивацией»: он пытается решить проблему административным ресурсом, не работая с внутренним сопротивлением сотрудника.
- И только Вариант В закрывает оба индикатора: он синхронизирует цели бизнеса с личными целями человека (мотивация) и грамотно передает ответственность через согласование шагов (делегирование).
Такой подход исключает возможность угадать ответ. Чтобы выбрать оптимальное решение, лидер должен видеть ситуацию комплексно, а не использовать шаблонные паттерны.
Для руководителей C-Level мы ввели этап STAR-интервью (Situation, Task, Action, Result), которое проводит экспертная группа HR бизнес-партнеров. Это разбор реальных бизнес-ситуаций, где оцениваются не гипотетические знания, а конкретные действия и их результаты в прошлом.
Обучение: фокус на прикладные инструменты
Получив объективный срез компетенций, мы перешли к этапу обучения. Здесь возникло главное ограничение — дефицит времени. Наши лидеры глубоко погружены в операционные процессы. Изъять их из работы на неделю для прохождения тренинга невозможно и неэффективно для бизнеса.
Мы перестроили формат обучения, сделав ставку на микро-форматы и максимальную практичность.
Мы сознательно отказались от глубокого погружения в академическую теорию. Фокус смещен на проверенные инструменты, дающие быстрый результат.
- При работе с делегированием мы сразу разбираем текущий пул задач участника через матрицу Эйзенхауэра.
- При постановке задач отрабатываем алгоритмы SMART на реальных проектах.
- В блоке мотивации анализируем карту мотиваторов конкретных сотрудников их команд.
Лекционная часть сведена к минимуму. Основное время воркшопов посвящено отработке навыков. Мы моделируем типичные управленческие ситуации: сложные переговоры, увольнение, найм, разрешение конфликтов. Участники проигрывают сценарии, получают мгновенную обратную связь и корректируют поведение в безопасной среде.
3. Кросс-функциональная синергия
Группы формируются из руководителей разных направлений: медиабаинг, IT-разработка, снабжение, финансы. Несмотря на разную специфику деятельности, управленческие вызовы у всех идентичны. Это создает мощную групповую динамику. Обмен опытом между функциями позволяет участникам увидеть неочевидные решения. Часто кейс, который кажется неразрешимым для представителя одного департамента, уже успешно решен коллегой из другого.
Что говорят сами руководители
Лучше всего о результатах программы говорят сами руководители, прошедшие этот путь трансформации.
«Главное, что дала программа — я наконец структурировала хаос в голове. Поняла, где раньше действовала правильно просто на интуиции, а где мне не хватало базы. Понравилось, что не было «воды»: мы разбирали реальные кейсы, советовались с куратором и другими лидами. Особенно зацепил блок про мотивацию. Я сразу внедрила несколько фишек в работу с командой, и ребята отреагировали очень круто — климат внутри стал заметно лучше».
«Мне обучение помогло лучше разобраться в мотивации моих сотрудников. Например, что для одного сотрудника важнее всего — стабильность и отношения в коллективе, я выяснил через задание которое было на обучении. Еще важным модулем в обучении была история про «уровни доверия» через которые раскрывается твой уровень как руководителя, способного делегировать. Оценивать каждый процесс на предмет — возможности его делегировать правильно, очень сильно помогло разгрузить операционку и высвободить время для более важных задач».
Заключение
Переход от роли эксперта к роли руководителя — это сложный трансформационный процесс, который нельзя пускать на самотек. Ошибки на этом этапе стоят компании дорого: от выгорания лидера до потери команды.
Внедрение объективной системы оценки с валидацией данных позволило нам увидеть реальную карту компетенций менеджмента, очищенную от искажений. А прикладной формат обучения помог руководителям быстрее адаптироваться к новой роли.
Мы фиксируем позитивную динамику не только по цифрам повторных срезов, но и, прежде всего, через обратную связь. Это отзывы двух сторон: самих лидеров, которые отмечают рост уверенности и снижение хаоса, и их команд, которые видят реальные изменения в подходах к управлению.
В результате мы получаем не просто «начальников», а сильных управленцев, которые перестают действовать интуитивно, меняют фокус с личного героизма на развитие команд и готовы разделять с нами ответственность за рост бизнеса.
Если хотите работать в команде, где каждый может стать руководителем — оставляйте заявку в нашем боте.
Больше экспертных материалов и новостей — в Telegram-канале LuckyTeam.
Если хотите работать в команде, где можно вырасти до руководящей позиции и стать сильным бизнес-партнером, — оставляйте заявку в нашем боте.