Как начальники принимают решения

1. Наполеон говорил: «нужно сперва ввязаться в бой, а там видно будет». Для текущих решений это правило подходит идеально: между куриной котлетой и антрекотом из говядины выбор следует делать мгновенно.

Если начальник начинает колебаться и тянуть время, выбирая цвет шариковой ручки, окружающие быстро делают неприятные для него выводы:

— начальник слаб характером и нерешителен;
— начальник трусоват, боится ответственности;
— начальник не имеет полномочий принимать даже мелкие решения, ему нужно вначале у кого-то их утвердить;
— начальник некомпетентен;
— начальник ни в грош не ставит людей, которых он заставляет ждать.

Нерешительность уничтожает репутацию руководителя. Кроме того, нерешительность является серьёзным тормозом в делах: медлительность в принятии текущих решений оборачивается обычно срывом сроков.

В 1964 году, когда наши инженеры готовили первый лунный зонд, они ещё ничего не знали о поверхности Луны. Одни учёные считали, что Луна покрыта многометровым слоем пыли, другие думали, что Луна твёрдая. Конструкторы не понимали, какую именно систему посадки проектировать, разработка встала. Тогда Сергей Королёв вырвал из блокнота лист и написал нём: «Посадку Лунного Корабля следует рассчитывать на твёрдый грунт, типа пемзы». Этого листа с подписью Королёва оказалось достаточно, чтобы продолжить работу.

2. Конечно, решение о лунном грунте не было мелким, Сергей Королёв сильно рисковал. Когда цена вопроса высока, разумный начальник не выбирает наугад, а обращается к экспертам за подробной консультацией и даже иногда проводит разведку боем, чтобы не принимать важное решение вслепую. Королёв выбрал один из вариантов только тогда, когда эксперты высказались, и стало ясно, что грунт может быть как твёрдым, так и мягким.

Забавный факт: просто понаблюдать за экспертом и скопировать его поведение недостаточно. Доктора часто курят, пьют и объедаются нездоровой пищей, однако если вы обратитесь к такому прожигателю жизни за профессиональным советом, доктор расскажет вам о преимуществах умеренности попросит не брать с него пример. То же самое относится к агентам по недвижимости, специалистам по инвестициям и ко многим другим специалистам: они знают, как следует поступать, но у них часто не хватает душевных сил, чтобы следовать своим собственным советам.

Сбор информации — конечный и обычно недолгий процесс. Выслушав нескольких специалистов, заказав пару справок у экспертов и поговорив с более опытными коллегами, начальник должен сделать то же самое, что и предыдущем случае: принять волевое решение.

В особенно важных случаях, когда речь идёт о жизни и смерти или, допустим, о полугодовой выручке компании, допустимо дать решению несколько дней отлежаться: чтобы эмоции схлынули и голова стала ясной. Тем не менее решение — это не сыр, ему не нужно зреть месяцами. Руководитель, который искусственно затягивает решения из соображений ложной безопасности, гарантированно теряет на этом и время, и репутацию, и ресурсы своей компании.

Исследования показывают, что решительность тренирует мозг: начальник, который принимает по 50 решений в день, ошибается значительно реже начальника, который маринует каждую мелочь неделями. Это здорово помогает, когда надо сделать важный выбор в условиях неопределённости.

3. Значительную долю вопросов можно переадресовать подчинённым, предложив им самостоятельно сделать выбор. Если только речь не идёт о мелочи, над которой вообще не стоит думать дольше 15 секунд, спуск задачи вниз позволит и сэкономить время, и получить более взвешенное решение, и побудить подчинённого подойти к работе осознанно.

Поручив подчинённому принять решение, нужно быть готовым к тому, что подчинённый ошибётся. Это нормально: начальник тоже мог бы ошибиться, если бы принимал решение самостоятельно. Вместе с тем даже и откровенно неправильные решения подчинённых полезны: они показывают начальнику, кому можно давать больше самостоятельности, а кого стоит контролировать поплотнее.

4. Иногда приходится принимать политические решения, которые не так важны для вас, но которые могут затронуть эмоции тех или иных важных для вас людей. Речь идёт про кадровые перестановки, определение размера премии или, допустим, про выбор между двумя примерно равнозначными поставщиками.

Главное в этой ситуации — обосновать своё решение каким-нибудь расчётом.

Например, вам нужно решить, кто идёт в отпуск первым, Петров или Иванов. Вы можете сказать, что Петров идёт первым, так как он работает дольше. Вы можете сказать, что Иванов идёт первым, так как у него дети, и 1 сентября ему нужно вести их в школу. Вы можете предложить Иванову и Петрову кинуть монетку, чтобы всё было по-честному.

Как видите, можно утвердить именно то правило, которое приведёт к нужному вам решению. Получится, что по факту решение приняли вы, однако выглядит это так, будто решение было принято само собой, в соответствии с установленными традициями.

Важный момент по поводу монетки. Монетка хороша, когда нужно что-то поделить, никого не обидев. Если бы монетку подкинул Сергей Королёв, принимая решение о конструкции лунного модуля, другие конструкторы восприняли бы это как слабость: как страх принять решение самостоятельно.

Ещё вариант обоснования решения. Допустим, вам нужно заплатить слесарю, который провёл у вас полдня, настраивая станок. Сам слесарь, как это часто бывает в России, затрудняется оценить свои услуги, предлагая вам назначить комфортную для вас сумму самостоятельно. Вам тоже безразлично, сколько именно ему заплатить в этот раз, однако вы хотите выделить слесарю справедливую сумму, чтобы было не стыдно при случае позвать его ещё раз.

Можно придумать, например, такое правило: спросить у слесаря его месячную зарплату и разделить её на 160, получив стоимость рабочего часа. Исходя из этого заплатить слесарю за 6 часов: 4 часа работы и 2 часа дороги. Важна тут, опять-таки, не конкретная сумма, а тот факт, что вы вычислили эту сумму согласно некому прозрачному правилу, и, следовательно, ваш контрагент сочтёт оплату справедливой.

5. Всякой несправедливости следует скрупулёзно избегать. Как правило, сотрудники понимают под справедливостью следование традициям и выполнение обещаний. Если вы обещали премию в 100 монет за выполнение плана, а Сидоров выполнил план, то следует или выдать ему 100 монет, или смириться с тем, что вас сочтут самодуром. Если Иванов пришёл на работу пьяным, а вы только рассмеялись и похлопали его по плечу, хотя месяцем ранее уволили Петрова за такой же проступок, вас также сочтут самодуром.

Обычно начальники пытаются подводить базу под своё самодурство: дескать, Сидоров не получил премии, так как ему помогал остальной отдел, а Иванова не уволили за пьянку, так как поклялся завтра же пойти и закодироваться. Подчинённые воспринимают такие оправдания скептически.

Самодуры в итоге теряют доверие и уважение персонала. По историческим причинам сотрудники в России и так склонны предполагать, что «начальство обманет», когда дело дойдёт до выполнения обещаний. Если же начальник и вправду уклоняется от выполнения обещаний, он лишается важного инструмента мотивации: все его посулы, все его рассказы о светлом будущем подчинённые пропускают мимо ушей.

Ещё сложнее тем, кто наугад наказывает или прощает своих подчинённых. Одни подчинённые перестают работать, так как надеются, что их не накажут, а другие перестают работать, так как думают, что их накажут в любом случае.

6. Только глупые люди всему удивляются. Если начальник хоть немного задумывается о будущем, новости редко застают его врасплох. Когда подчинённый заходит в кабинет, сообщая, что ООО «Килуж» не оплатило счёт, у опытного начальника есть уже заранее обдуманный шаблон для принятия решения.

Например, начальник может заранее решить для себя, что без предоплаты товар отгружается на сумму не более 1000 монет и только клиентам с хорошей репутацией. Если такой шаблон есть, начальник примеряет ООО «Килуж» под этот шаблон и автоматически принимает решение. Если такого шаблона нет, начальник тщательно обдумывает ситуацию и… создаёт шаблон на будущее, чтобы не думать следующий раз.

Так как наша работа обычно куда как более рутинна, чем мы рассказываем по вечерам своей семье, со временем можно разработать примерные шаблоны для подавляющего большинства решений. Дальше останется только раздумывать над редкими нестандартными ситуациями да корректировать шаблоны по мере того, как последствия наших решений становятся видны.

7. Если вы начальник говорит вам «я подумаю», это обычно означает одно из трёх. Или ему надо с кем-то проконсультироваться по вашему вопросу, или он не умеет принимать решения, или начальник не хочет говорить вам «нет» прямым текстом.

Люди редко демонстрируют бульдожью настойчивость. Если раз за разом оттягивать решение на следующий месяц, можно или дождаться, когда вопрошающему надоест вас дёргать, или выиграть достаточно времени, чтобы успеть закончить свои дела.

Так, к примеру, некоторые начальники годами держат у себя способных подчинённых, делая вид, будто обдумывают вопрос о повышении их должности и зарплаты. Если бы они сразу сказали сотруднику, что тот достиг своего потолка, сотрудник уволился бы в течение месяца, однако они кормят его ложными обещаниями, делая вид, что решают его вопрос.

Конкретно этот кадровый приём я считаю неэтичным, однако иногда оттягивать решение вполне допустимо: например, когда начальника ставят в цугцванг, заставляя выбирать между неприятным и невозможным. Если ООО «Килуж» просит отгрузить ему вагон металла без предварительной оплаты, если уважаемый человек просит взять на работу его бестолкового племянника, ответ «нужно обдумать» может быть хорошей альтернативой отказу.

PS. Это семьдесят седьмая статья из серии «Размышления о ведении бизнеса в России». Предыдущие статьи серии можно найти вот здесь:

https://olegmakarenko.ru/tag/Размышления о ведении бизнеса в России