40. Как принимать качественные решения?
Что же такое хорошее решение? Я вывел для него три базиса:
Первое – холодная голова. Уметь правильно ставить вопрос, видеть контекст и понимать обратимость. Спрашивать себя: что здесь переменная, а что константа. Где у нас рычаг, где точка опоры. Как устроена обратная связь и с какой задержкой она приходит. Если решение обратимо, то, где край, до которого мы готовы дойти, прежде чем откатить, а если нет, то оправдана ли такая ставка.
Второе. Качественные решения требуют смелости и честности – признать незнание, принять непопулярный выбор, вовремя отказаться от своей же идеи. Смелые решения не обязательно громкие. Иногда это тихое «мы не идем туда, хотя это тренд», или консервативное «запустим небольшой опыт вместо большого обещания». В такие моменты компания и человек становятся взрослее: вместо показного размера формируется внутренняя опора.
Но важно понимать, что смелость и честность раскрываются только в здоровой корпоративной культуре, которая поддерживает прямоту, а халтуру и интриги подавляет. В ней двери открыты, и смелость становится не героизмом на один день, а хорошей привычкой взять на себя участок неизвестности, спросить лишний раз, попробовать по-новому и не прятать результат.
Честность безопасна, потому что на правду не шипят, ее раскладывают по полкам, добавляют факты, выбирают планку и идут работать дальше. В такой атмосфере ошибки становится топливом, не клеймом, успехи превращаются в стандарт, а не в легенды. В такой компании хочется расти, потому что рост опирается на ясные правила игры, а не на случай, и потому что рядом команда, которая поднимет, если споткнулся, и остановит, если понесло не туда. Такая компания проходит штормы не за счет удачи, а за счет характера.
Третье – навык «думать медленно – делать быстро». Это формула означает, что мы уделяем достаточное время постановке вопроса и определению планки успеха. Сформулировали планку – действуем решительно. Назначили точку пересмотра заранее и приходим туда по расписанию, а не «когда будет время». И в этой точке пересмотра мы не ищем виноватых, мы проверяем гипотезу: что сработало, что нет, что меняем.
Одно из самых важных открытий, которые я сделал для себя в бизнесе, что масштаб компании – это не про размеры, а про качество решений.
Если оно высоко, масштаб множит результат: процессы становятся воспроизводимее, сотрудники – сильнее, а продукт – точнее попадает в потребность. Если качество низко, масштаб множит хаос: линии отчетности путаются, ошибки становятся системными, а люди выгорают не потому, что много работали, а потому что долго работали впустую.
Там, где в небольшой структуре проблемы видны сразу, в большой они могут долго скрываться, копить системные риски и обрушивать все здание в один момент, вне зависимости от того, сколько раз акционеры и менеджеры повторили мантру «we are too big to fall».
Что для меня качественное решение:
«Я понимаю, зачем мне это. Я вижу ограничения и планку успеха. Это допустимо с точки зрения моих ценностей. Если ошибусь – смогу откатить или приму последствия. Я заранее знаю, какие сигналы проверю через неделю и через месяц».
Это, конечно, не броня от всех бед, но такая конфигурация резко снижает затраты нервов, денег и репутации на движение по своему пути.
Есть фраза, похожая на колыбельную: «Все будет хорошо». Она греет, как чай на капитанском мостике, но от ее пустого оптимизма не успокаивается море и не растворяются острые скалы у берега. Жизненный опыт показывает, и средний срок продолжительности жизни компании в России (7,5 лет) подсказывает, что «хорошо будет» далеко не у всех. Мир отвечает не на обещания, а на планирование и маневры: видел ли ты рифы, проверил ли компас, выставил ли курс и имел ли запасной маршрут.
И как будет у нас – во многом зависит от качества наших решений.
