Владимир Завертайлов: «Мой телефонный номер есть в подписи у всех менеджеров. Клиенты этим пользуются редко, но возможность такая есть»

У нас небольшое, но интересное письменное интервью. Задали несколько вопросов основателю и CEO scrum-студии «Сибирикс» Владимиру Завертайлову. Вы наверняка видели в фейсбуках его смешные ролики про хитрости менеджмента и читали что-то из блога blog.sibirix.ru. Владимир классный, говорит и делает трушные вещи. Спросили его о том, как работает скрам-студия, как у него там организовано управление проектами и конторой. Мастрид, мы считаем.

Владимир Завертайлов

CEO и фаундер scrum-студии «Сибирикс».

Давай введем людей в курс дела, расскажи о себе и конторе. В чем отличие проектной работы скрам-студии от общепринятого подхода?

Владимир Завертайлов: Я руковожу студией интернет-решений «Сибирикс». Работаем с 2003 года, второй год подряд входим в десятку лучших разработчиков в России. В скрам погрузились задолго до того, как это стало мэйнстримом. Больше всего любим большие интернет-проекты, где много программирования и дизайна, где есть какие-нибудь сложные интеграции с внутренними ERP-системами. На мой взгляд, общепринятым сейчас становится именно Agile, гибкий подход. Лет 5–7 назад это еще было не так. Но сейчас в нашей отрасли фишку просекли даже те, кто узнал об Agile, слушая Грефа из телевизора, шутка.

Верно понимаю: пошаговость скрама это такая дальновидная история для студии разработки, потому что автоматически выводит на новые проекты и контракты? Ну, то есть «развитие проекта и клиента», если переводить на язык реальности, означает «не отпускать клиента»?

Владимир Завертайлов: Ты верно понимаешь. Если речь идет об интернет-проекте сложнее, чем корпоративный сайт, то там именно так и происходит. Проекты, где есть личные кабинеты или разного рода интеграции с ERP, в первую очередь служат оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. Именно итеративный подход позволяет быстро реагировать на изменения в бизнес-среде или законодательстве. Или реагировать на действия конкурентов. И работать по выделенным приоритетам. Поэтому большие интернет-проекты – это уже не совсем проекты. Это, скорее, процессы.

Как ты подбираешь менеджеров проектов и коучишь их?

Владимир Завертайлов: В последнее время не подбираю, а выращиваю. Выращиваем из тестировщиков до аналитиков. Учим переговорным навыкам, затем под присмотром куратора он потихоньку начинает вести проекты на техподдержке. И затем уже обзаводится своими проектами.

Расскажи о серии роликов про «хитрож&пый менеджмент». Это такая честная вещь и всех страшно развлекает, помимо того, что полезно.

Владимир Завертайлов: Я давно хотел составить список уверток, которые применяют сотрудники, клиенты, да и мы сами по отношению к себе, лишь бы уклониться от действительно важной работы и ответственности. Что-то типа «1000 способов обмануть руководителя». Ну чтобы кого-то слишком хитрож&пого можно было отправлять почитать про то, что он только что придумал учудить, – и он про это найдет в регламенте на странице 35. До писанины руки не дошли, но начали экспериментировать с видео-форматом. Планирую продолжать.

У вас есть классный формат – «тренировка на провокации». Что дает и насколько формулировки на бумажках соответствуют тому, с чем твои люди реально работают в полях?

Владимир Завертайлов: Тренировка на провокации – очень угарная вещь. Придумка не моя. Думаю, что скоро мы кое-чего выпустим для общества на эту тему. Про «поля»: я регулярно слушаю, как менеджеры общаются. Если какая-то тема у человека «поплыла», допрокачиваем. К сожалению, даже если у человека техники отработаны и уровень поставлен, то ежедневная работа этот уровень, как правило, не повышает. А наоборот, снижает. Такая штука у многих людей – повторение похожей работы почему-то не увеличивает мастерство, а снижает до какого-то энергонезатратного уровня.

Есть ощущение, что ты мониторишь каждый аспект работы конторы и во всем разбираешься – и менеджмент, и коучинг сотрудников, и ролики, и детские песни про летчика, и продажи, и вот это все. Еще и самолеты пилотируешь (wow). Как организовываешь все? Расскажи свою неделю – что ты успеваешь, за счет чего высокий КПД?

Владимир Завертайлов: У меня очень хорошие помощники. Исполнительный, коммерческий, технический, арт- директора очень компетентные, опытные и имеют достаточно полномочий, чтобы решать большую часть вопросов на местах. Многое стандартизировано. На многие вещи есть регламенты и чек-листы, которые регулярно причесываются и актуализируются. Много рутины автоматизировано и будет автоматизировано еще больше.

На верхнем уровне у нас недельные циклы планирования активностей. По понедельникам с каждым руководителем проектов обсуждаем его план на неделю. Это занимает около 4 часов на всю компанию. Каждый день проводим короткий стендап: смотрим, что было сделано вчера, что будет сделано сегодня и какие есть проблемы. Это занимает 1 час в день.

Дальше уже менеджеры разбегаются по своим проектам и командам – и стендапы с теми же вопросами идут внутри рабочих групп. Я туда без нужды не лезу, но могу вмешаться, если услышу аномалию. Разработчики все рядом, все стендапы проходят в одном опенспейсе. По утрам, конечно, там галдят. Но зато можно параллельно послушать, чего происходит в нескольких командах, пока новости читаешь. За это время на лажу уже интуиция выработалась. Например, видишь, что стендап вместо 5 минут идет 20 и не стоя, а сидя – придешь и прислушаешься. Как закончится, выдашь обратной связи.

То есть да, действительно все под присмотром. Но без фашизма и тотального контроля. Если нужно во что-то вмешаться или куда-то подключиться, то, скорее всего, я об этом узнаю максимально рано. Важно, чтобы разруливание таких ситуаций своими руками не превращалось в норму.

По пятницам менеджеры «запрашивают ресурсы» на следующую неделю. Мои задачи – обеспечить тут согласованность и выровнять нагрузку, чтобы у разработчиков и дизайнеров было что делать, но дым из ушей не валил. Вот эту процедуру пока даже близко не получилось автоматизировать, занимает обычно от 4 до 8 часов. Как правило, этим я занимаюсь в воскресенье.

Это основной контур управления компанией – именно компанией, а не проектами. Есть еще разные дополнительные штуки для сбора обратной связи и триггеры, по которым я понимаю, что пора бы вмешаться. Опросы клиентов, например. Или мой телефонный номер в подписи у всех менеджеров. Клиенты этим пользуются редко, но возможность такая есть. Фишка дальше не идет.

Время от времени люблю ходить в гости к командам на ретроспективы или к дизайнерам на брейн-штормы. Или послушать, как идет демонстрация проекта.

Таких триггеров очень много, я их уже на каком-то интуитивном уровне внедряю. Принцип – обеспечить прозрачность. Теперь чтобы понять, все ли хорошо на проекте, мне не нужно долго разговаривать с менеджером по статусу или перелопачивать какие-то большие объемы букв.

Итого, само управление занимает 2 часа в день, плюс 4 часа по понедельникам, плюс от 4 до 8 часов на планирование нагрузки. Я рано встаю, поэтому остается время на чтение, свои проекты и публикации.

Исключение – командировки, тут, конечно, ритм сильно рвется. Их в этом году что-то уж очень много получилось. Я и сейчас пишу тебе ответы на вопросы, сидя в Домодедово. Спасает системность исполнительного директора, да и в целом опыт команды.